腾讯有流量在产业链的上游，负责给被投项目输送流量

王笑松在介绍一盘水果，语调俨然一个经验丰富的老果农。

“这是有机草莓，农药少，不会空心。车厘子是智利的，两个J，颜色深一些，有很多浅红色的就酸。蓝莓是智利的，那里海拔高，海岸线长，果实成熟时间晚，甜度呈现得更好。”

两年前，王笑松绝说不出这番话，他口中的关键词更多是芯片、屏幕和手机。彼时，他是京东集团副总裁、3C事业部负责人。2015年最后一天，他被刘强东任命为京东即将成立的生鲜事业部总裁。

刘强东不想输掉这一局，生鲜和服饰是压在他内心的两大块垒。从2017年2月13日发布微头条以来，刘强东表达的内容几乎一半都与生鲜有关。

同样为生鲜奔走的还有马云。他在全球各地访问，生鲜品类往往首当其冲。2017年9月，墨西哥总统访华，在阿里巴巴总部他跟马云相谈甚欢，墨西哥牛油果是他们的话题之一。

万亿级市场、刚需、高频、高复购，生鲜被叠加了无数溢美之词。互联网力量本能地想去影响它改造它，而且这次是阿里京东腾讯这样的巨头冲在最前面。

“任何一种单一渠道和销售模式，在生鲜领域机会都不大。未来一定是全方位的销售渠道模式。”天天果园总裁徐晓峰提醒道。

京东与阿里在多个层面展开较量：搭建B2C生鲜平台，投资垂直电商与线下商超，构建冷链物流体系，分别孵化新物种——盒马鲜生与7FRESH，这俨然是一次“陆海空”全面作战。

然而生鲜是一面阴阳镜，正面有多光鲜，背面就有多悲惨。生鲜电商在2016年的渗透率还不到3%。与刚需、高频、高复购相对应的，是冷链仓配、高损耗、低毛利，裁员和倒闭在这个行业算不上什么大新闻。

2015年中国农业生鲜电商发展论坛上的一组数据被反复引用：2015年全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。之后的两年，仍然没有多大改观。有数据显示，2016～2017年有14家生鲜电商倒闭。

这是一场生鲜战争，但又不只是生鲜，巨头希望通过高频入口——生鲜抢占线下以及未来与“吃”有关的可能性。阿里把盒马称作新零售样本，京东把7FRESH视作无界零售的一块试验田，连腾讯也因为投资永辉走到了台前。这是一场新的博弈与较量。

线下之争

京东还是出手慢了。

1月4日，京东首家线下生鲜超市7FRESH在北京亦庄大族广场正式开业，距离京东总部六七公里。王笑松兼任7FRESH总裁。开业当天，他没有像很多同事那样西装革履，而是毛呢外套、淡青色休闲裤和运动鞋的混搭，就像来闲逛的顾客。

7FRESH大族店总面积超过4000平方米，前店后厂，前店面积约2400平方米，包括水果、蔬菜、酒类、海鲜、日百、餐饮等区域，SKU超过3000，75%是生鲜，其中超过20%是京东海外直采的产品。门店采用了“悬挂链”技术，店中大部分商品都在7FRESH的独立APP上同步售卖，以门店为中心3公里内最快半小时送达。从筹备到开出第一家店，7FRESH前后花了近一年时间。

图片来源：被访者供图

这比盒马鲜生在上海的第一家门店晚了整整两年，而且实际体验的感受是两家差别并不大。盒马被打上了“网红”标签，7FRESH想给用户带来更多额外新鲜感挑战很大。

7FRESH的烘焙与餐饮均是自营，开辟了东方、西方餐饮区。东方区主要是日料、中餐和活鲜现场烹饪，西区则是牛排、披萨和意面。他们请来第一位在法国米其林注册的中国烘焙师彭程培训指导。

门店还使用了黑科技元素，跟着人跑的智能购物车，测试水果原产地、甜度、溯源等信息的“魔镜”系统，人脸支付等。

就在7FRESH开业前一天，盒马宣布2018年将在北京开出30家门店，在北京主城区将实现“盒区房”的全覆盖，其中一家就在距离京东总部不远处，7FRESH开业一天后就正式迎客。王笑松随即回应，今年7FRESH新增门店将覆盖整个北京市场。未来3到5年，全国门店将超过1000家。

有意思的一点是，盒马鲜生创始人侯毅曾任京东首席物流规划师、O2O事业部总经理。盒马在上海开业时，王笑松曾到场体验。

针对为何京东错失投资盒马的疑问，京东战略投资部投资总监马珏雯告诉《中国企业家》，“侯毅带着idea进了阿里，盒马是阿里内部孵化的，所以这时候就不存在盒马出来之后，我们再讨论要不要投的情况。”

7FRESH原本可以出现得更早一些。2015年，刘强东决心做生鲜事业部并派王笑松挂帅的时候，京东内部就讨论过线上线下打通的零售模式，并没有偏离太多。各种阴差阳错导致时机延误。

在王笑松看来，盒马、7FRESH这些所谓新物种的模式并没有出奇之处，目前线下Mall里餐饮生意最火，租金也最高，用超市的租金去做餐饮一定是合算的，这个商业逻辑都看得明白，难的是怎么把诸多不同的能力模型拼在一起。

未来，7FRESH并非一种形态，会有4000平方米的前店后厂模式，以及面积相对较小的社区店，社区店只有前店，还会建设一批生鲜工厂向门店统一输出供应链。

王笑松将这种形态组合比作银河系，生鲜工厂是太阳，前店后厂门店是行星，社区店是卫星。盒马类似，侯毅宣称要“千店千面”，在全国扩张中要与当地的特色文化、特色餐饮、特色产品相结合。盒马上海湾门店被称为盒马集市，增加了健身、美甲、美发及儿童乐园区域，上海松江平高店则增加了数千平米的自营和联营餐饮档口，可以满足五百多人的餐饮消费需求。

随着门店快速扩张，阿里与京东将对有限而优质的线下物业展开争夺，二者都是平台思维，不会挨个租门面开店，更多的是与传统线下连锁店合作，输出自己的供应链、仓配体系与运营系统。

从时间和规模上看，盒马比7FRESH具有先发优势，并且阿里已经通过资本，与银泰、百联、三江、大润发、联华、高鑫零售等展开了合作。相比之下，京东只入股了永辉和沃尔玛。王笑松称，已经有一批全国性和区域性连锁超市表达合作意愿，区域性的更多，京东也希望在门店的改造升级方面和永辉合作。

但现实的困难是，所谓“赋能”线下，是要替代线下运营系统等一系列流程，这是一件大动干戈的事。

7FRESH试运营了6天，日均单店单日客流量达到一万人次以上，坪效比传统零售提高了四五倍，库存周转天数不到4天，是行业平均水平的八分之一。

盒马给出的数据则是，用户平均月购买4.5次，单店坪效是传统超市的3~5倍；线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺，线上订单与线下订单比例约为7:3。

“生鲜本身是马拉松，线下更是，做这个事情一定要有耐心。”王笑松希望7FRESH第一店2018年能够实现盈亏平衡。

联姻

生鲜电商曾是阿里和京东共同的烦恼。

2016年初，京东生鲜事业部正式成立，四年前京东生鲜频道就已上线，当时是三级部门，后来隶属京东消费品事业部。刘强东一直想自己做，但又觉得生鲜供应链太复杂。

天猫生鲜始于2013年。阿里巴巴集团副总裁、天猫总裁靖捷认为生鲜挑战很大，运营不当很容易损耗大于毛利。所谓术业有专攻，阿里需要真正懂行的团队来运营天猫超市生鲜频道。

行业基础不成熟，阿里和京东都没有出手，而是把目光投向了垂直生鲜电商，以投资的形式试水。

2013年，易果获得阿里巴巴数千万美元A轮投资，此后阿里又连续投了三轮。2015年，天天果园宣布完成7000万美元的C轮融资，由京东领投。第二年4月，天天果园获得由京东领投的1亿美元D轮融资。

靖捷认为，易果团队有能力运营天猫超市生鲜。王笑松则说，天天果园的水果品控做得非常好，对品质追求比较高的客户群都在这里，起初京东没想自己触及生鲜供应链，就投资了天天果园。

一位要求匿名的知情人士告诉《中国企业家》，天天果园与京东接洽以及投资完成时间是远早于对外公布的时间，而且一开始对这家公司表示出强烈兴趣的是阿里。

天天果园创始人、CEO王伟是看着父亲做水果生意长大的，他经历了从水果摊到水果店，再到超市大卖场的全过程，因此他在水果销售方面很有心得，什么时间点什么货最好，在全球怎么采购，尤其是缺货的时候怎么补，王伟得心应手。2013年前后，天天果园与天猫合作很顺畅，当年天猫车厘子大卖与天天果园不无关系。阿里向天天果园伸出了橄榄枝，但王伟没有接受。

上述知情人士认为，王伟对形势有误判，他自信天天果园有能力独立生存，但忽视了巨头入场之后，可能带来的碾压和生存空间的收缩。阿里对被投公司的强势相处方式，也是王伟没有选择的原因之一。易果获得阿里投资后，开始独家运营天猫超市生鲜频道，很多资源向易果倾斜。这也从外部促进了京东与天天果园的结合。

与巨头共舞并非易事。天猫生鲜供应链总经理、安鲜达CEO张瑜曾告诉《中国企业家》，易果前端运营、后端供应链和冷链物流三大块业务都在与阿里整合，后两部分几乎完全整合在了一起。安鲜达的物流系统也已经与菜鸟网络的数据系统全面打通。

据徐晓峰介绍，天天果园与京东主要有两方面合作：一是供应链，天天果园基于全球源头采购会供货给京东。二是仓储和物流方面，目前天天果园在北京、上海、广州有三个仓，基于这三个仓与京东展开了冷链和仓库的合作，天天果园线下配送的高峰时段，也会与京东合作。

值得注意的是，天天果园与京东有特定水果品类的联合采购，但强调独立运营。物流方面，除了京东，顺丰等其他第三方物流也与天天果园合作，并没有排他性。

有分析人士指出，阿里与易果是十指相扣，京东与天天果园关系显得较疏离。

这跟两家公司创始人性格相关。易果董事长张晔战略、沟通能力比较强，在与阿里的相处中，知道自己的底线在哪里，适当的时候坚持自己，但如果对方有道理，身段也会柔软下来。当然，易果的代价是独立性越来越弱。

王伟的战术非常强，对于产品和打法很有判断力。京东不像阿里那般强势，王伟也需明白如何在一个大集团各部门和各层关系间游走，如何互相借助资源。这笔投资是京东投资部极力促成的，后来业务部门并不看好，王伟要保持独立性，最后就成了各怀心思。

尽管各自有护卫舰，京东和阿里还是不遗余力地自建生鲜体系。

王笑松这两年过的并不轻松，甚至大部分时候在痛苦中度过。首先，要搭建团队，一部分是3C事业部的老同事，较大比例是源自招聘农业相关专业的应届毕业生。王笑松亲历亲为教他们如何采购、做供应链管理和电商销售。令他欣慰的是，团队成长很快，供应链方面的合作也越来越顺畅。

在这个依托城市中心仓进行仓配的B2C生鲜领域，京东更大的优势在于冷链物流。目前，京东物流在全国七大区域运营11个大型冷库，网络覆盖超过300个城市，其中近一半的城市可享受到生鲜商品当日或次日达。

此外京东物流的上门取件服务，可以把用户退货、拒收的物品带回大仓，节省了大量成本。而配送生鲜用的是保温箱，放入冰板后生鲜产品在22小时以内不会超过规定温度，目前市场上大多冷链物流采用的是泡沫箱，成本高也不环保。

阿里也在弥补冷链短板，这一任务主要由易果旗下安鲜达完成。2017年双11前，安鲜达在全国建成了22个冷链物流基地，在北京、上海等5个城市可以做到当日达，在其他200多个城市则是次日达。

张瑜承认，在冷链基础设施方面，顺丰冷运和京东物流是两个主要对手，前者的优势是干线物流，后者更熟悉电商，搭建了与之配套的全网物流体系。目前安鲜达投入主要在仓，下一步最大的挑战在配送环节，这对于服务和效率要求都很高，安鲜达会在人员方面大量投入，建设实训中心和类似于安鲜达学院之类的机构。

模式比拼

泰合资本创始合伙人胡文钦认为，生鲜消费主要有四个场景：一是在家，二是在路上，三是在办公室，四是购物，可以分别对应每日优鲜的上门、路边水果店、货架和盒马四种形态，这四种形态的区别在于用户处于不同位置，但殊途同归，用户不可能只满足于一种形态。所以生鲜是N+1+1+1，N代表不同颗粒度的场景，三个1分别是用户体系、供应链体系和数据体系，三个体系要统一分散到不同场景，最后可能会是一个胶着战，你中有我我中有你。

在这场生鲜战中，不同公司根据自己的能力、发展阶段选择了不同模式，但最终比拼的是供应链、运营与产品，不可或缺的则是资源动员能力，显然巨头更有优势。

在阿里与京东B2C大仓模式之外，还有三种模式值得探讨：以京东到家为代表的轻O2O模式，每日优鲜的前置仓模式和天天果园的线上+线下多种业态模式。

京东到家是一个轻盈的O2O平台，连接用户与线下超市，京东到家帮助超市向用户完成配送。京东到家与达达合并后，配送环节由达达负责。达达－京东到家联合创始人CTO杨骏说，京东到家的思路是赋能线下，最核心的一块就是生鲜，占比过半，目前90%以上订单可以实现一小时达，快则二三十分钟。

起初，超市只简单把一些商品放到京东到家平台，有订单进来，一个人就满场子跑着拣货，耗时几十分钟，效率非常低，严重影响了之后的配送环节，有可能2小时无法送达。后来，经过磨合，把一部分高频商品放在超市某一块区域进行分拣，具体位置并不固定，可能在仓库，也可能在收银台附近，几十平方米到一百平方米不等，这就是所谓的前置仓或前置店。为了进一步提升效率，京东到家还开发了一款拣货APP，拣货员不再出前置仓，一般几分钟就可以完成。

一位生鲜电商创业者直言，京东到家这种模式是连接型的，好处是可以很轻、很快做生鲜这件事，但品质不可控，没有重构供应链，成本结构没有变化，没有给用户带来更多的附加价值。

每日优鲜被称为前置仓模式，建立了“城市分选中心+社区配送中心”的冷链物流体系，社区配送中心也就是前置仓，每个前置仓辐射半径为周边3公里，会员可实现1小时送达，通过自营保证品质。

天天果园也曾尝试过前置仓模式，后来放弃了。徐晓峰的理由是，前置仓是物流和配送环节上的一个升级，做到了让商品离顾客更近，但零售业是要获得用户的认可与信任，前置仓并不足以实现这一效果。社区店结合前置仓是更好的方式，用户可触达、可感知，也更有温度。

经历了2016年O2O关店风波之后，天天果园在线下重新发力，在上海市场摸索出了线上+城市超市+社区便利店+智能生鲜零售终端的模式。通过入股上海城市超市，天天果园开始运营城市超市的15家门店的生鲜，门店产品与天天果园APP打通，周边5公里可配送。社区便利店面积小一些，周边3公里内29分钟可送达。2018年，天天果园将在上海开出100家社区便利店，实现对上海中环的全覆盖。

徐正认为，当下每日优鲜的任务是把前置仓做得足够远，形成规模、供应链、物流的密度优势。从行业看，未来或许店、仓、柜是一个不错的组合，开店大家可以以体验店为主。

“从商业层面来看，我觉得做店太慢了，不是一个最好的规模化集结的切入点。如果我们2018年可以做到3000个仓以上，对于店面的商业模式就是一种高维打击。”徐正说。

这三种模式的本质特征都是通过线上线下融合，在时间或场景上无限靠近用户，满足用户需求。这正是阿里和京东B2C大仓模式的一个缺陷，从这个意义上看，盒马与7FRESH也都是试图解决B2C模式下的时间和场景问题。

腾讯入局

腾讯入局，被看作是对于阿里在生鲜以及新零售方面频频出手的防御。胡文钦说，“得知腾讯入股永辉，并不意外。我们知道腾讯一直在看这个方向。”

一位接近腾讯投资部的人士认为腾讯投资永辉，双方都属于边想边做。腾讯存在流量的商业化问题，即便从支付角度考虑也要布局线下，中国零售和互联网需要真正结合，才会对零售带来更多变革。但直到腾讯入股，永辉的超级物种才引起一波围观，此前并没有盒马那样的礼遇。

永辉提供给《中国企业家》的资料显示，目前永辉旗下各类型零售业态覆盖全国20多个省份、200多个城市，门店数量超过600家。腾讯取得15%股权的永辉云创担负着永辉业务创新的责任，永辉云创成立于2015年，孵化出了超级物种、永辉生活等新业态。

超级物种被视为制衡盒马的新物种，模式也是线上线下一体化的生鲜餐饮+零售，2017年1月在福州开启第一家门店，目前在全国有20家门店。与盒马、7FRESH相比，超级物种会小一些，一般都在1000平方米，而且餐饮比例更高，可能会占到50%～60%。

永辉生活是生鲜便利店，包括水果、生鲜、便利食品、熟食等。永辉旗下还有Bravo精品超市，是对传统生鲜超市业态的升级。依据永辉的计划，2018年超级物种在全国将超过100家，永辉生活将超过1000家，并结合永辉生活APP提供24小时、最快30分钟的配送服务。

2015年，京东入股永辉时，双方应该就想联手有所创新。王笑松承认，投资永辉是想借助永辉的生鲜供应链赋能京东生鲜。

马珏雯回忆，投的时候想象空间很大，想过在整个生鲜品类上进行大合作，同时布局线下商超。但在具体合作中却发现，无论是线上的消费品还是生鲜品类，双方的规格、需求都不一致，线上需要更标准化一些，线下店则更灵活。“永辉地采的生鲜供应链比较强，但怎么磨合需要花时间。所以在较长的一段时间里，其实都没有找到协同的点，一个核心的原因是两种不同的模式在走。”

永辉与京东的合作主要停留在京东到家层面。永辉的特殊之处更在于双方磨合出前置仓模式，继而推广到其他超市。目前，京东到家上的356家永辉门店都开辟了前置仓，其他品牌大约有八九成做到了。

据知情人士透露，双方合作确实没有预想中的顺利。永辉野心更大，不想依附于谁。

永辉自己也在线下继续结盟。2018年1月3日，永辉发布公告称，拟斥资7亿元继续受让红旗连锁股份，完成后持股21%。2017年12月22日，永辉9.47亿元拿到了红旗连锁12%的股份。红旗连锁是四川的一家区域连锁超市。此前，永辉还入股了湖北连锁商超中百集团与联华超市，不过在2016年12月将持有的联华超市股份全部转手给了易果。

跟永辉有过交集的零售从业者分析，永辉线下零售业务做得最扎实，基于各种业态组合与创新，可以说永辉已经完成了线下零售的转型。老板张轩松为人低调，永辉也是这样的气质，门店开到家门口可能才会感觉到。

提及阿里与腾讯的这轮卡位布局，胡文钦认为阿里起家于电商，变现切的是电商广告平台，离钱近。腾讯做社交，处于流量端，具象的商业场景和支付场景腾讯都要去切。

“正是由于阿里与腾讯所处位置不同，二者逻辑也不同。腾讯有流量在产业链的上游，负责给被投项目输送流量，让他们去赚钱。阿里最强的在变现交易环节，因此更有壮大自身体系的诉求。”胡文钦说。

目前来看，永辉没有完全站队，其线下支付既可以用微信，也可以用支付宝，和阿里口碑也有合作，算得上一个影响战局的变量。