企业转型势在必行，财务转型是其中关键一环，因为财务能力是企业竞争的核心能力之一。
让我们看看世界发生了什么
沃尔玛：每天醒来都要开始奔跑
“在非洲，每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！” 这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫﹡格拉斯(David Glass)办公桌对面的墙上。
诺基亚：对未来手机市场格局的改变更是缺乏想象
一个有着146年历史的领导企业，怎么能够在几年时间，就濒临崩坏？诺基亚，到底，发生了什么事？
柯达呢？商业转型迟缓
GE前总裁韦尔奇的一句话：“当公司内部的变化少于外部市场的变化的时候，离破产已经不远了”。
企业转型，离不开各种分析数据的支持，财务分析与决策显得越来越重要。在探讨实现财务决策支持的价值目标这一路径上，找到了一个关键环节，那就是通过财务共享的内部变革解决机制、人员、转型基础的问题。
然而，财务共享在中国盛行的今天，或许出现了一种怪怪的味道，追随、跟风、快速上线……可能还没搞清楚自己为什么要上财务共享、要解决什么问题、未来要实现什么目标、当下的做法是否合适？
这是一个非常危险的现象！不但对企业自身没有好处，而且对整个行业的发展也无益处。
今天就想与大家探讨这个话题：财务共享怎么了？
先看一组调查数据。
一、调查数据与分析
笔者对2016.8~2018.3期间35家实施财务共享的企业做了跟踪研究、对发布的56份财务共享招标公告进行了分析，结果如下：
（以上是对已实施财务共享企业中35家的调查数据）
（以上来自56家企业招标公告数据）
从调查的数据分析得知：
1、真正做财务转型规划或财务共享规划设计的，只有20%；
2、希望通过尽快3个月尽快上线运行的，超过52%；
3、更多企业把目标放在了报账平台，接近60%；
4、只有30~40%的企业重点关注了会计核算体系及流程再造；
5、直接通过采购软件来实现财务共享的企业占多数，达61%。
显然，财务共享已进入了发展误区：
01
盲目
没想清楚为何做，人家做我也做；
02
粗放
没做好整体规划；
03
急功近利
不清楚发展规律（三个月上线、直接采购软件）；
04
不求甚解
不知做什么、怎么做。
财务共享是个好经，为啥就这样被念歪了？
二、以“内控”在中国的发展为例，
说明快餐所带来的惨痛教训
我相信大家都知道“内控”在中国发展的历程。国人一度给内控扣上了帽子：“内控无用论”、“内控是鸡肋”，这到底是为什么呢？因为已实施的案例说明它没有给企业带来价值，就这么简单的道理。
内控管理实际上是企业管理的范畴，基本规范和18项指引仅仅是描绘了众多企业的共性要求，与企业实际情况相差很远。只有深入了解企业实际、了解业务管理模式及运转流程，在规范的基础上做部门及岗位职责的设计与调整、权限的划分、流程的优化、风险的识别与评估，真正着眼于企业运营管理本身，才能帮助企业提升管理水平和风险防控能力。
但有些企业看别人怎么做，他也跟着模仿。大家都这么做，应该没问题。实际上连自己都没有搞清楚自己需要什么、怎么做对企业才有帮助。投入大量财力、人力建设内控体系，运行2-3年后发现：除了有一本内控手册外，企业管理的问题及风险依旧，大有上升的趋势。此时才恍悟：它不是简单的对标规范、不是内控手册的“形似”，它需要注入管理思想、注入对业务的深刻理解，达到“神似”。原来所谓“大家都这么做”的内控体系简直就是“糊弄”，不但枉费了财力物力人力，更关键的是耽误了企业发展的进程、荒废了企业发展的黄金时期，时间不可逆啊！
从这个活生生的、惨痛的例子，再对照当下财务共享的做法，何等相似。本着一种社会责任，斗胆呼吁：财务共享，回到正确的轨道来吧！
三、财务共享正确的建设方向在哪里？
财务共享最早诞生在80年代的福特公司，2004年开始在中国起步，至今也有10多年的发展历史了。财务共享对不同的企业、不同发展阶段的企业有着不同的建设初心：有的是解决集团财务管控问题，有的是解决业财融合问题，有的是解决产业快速扩张所带来的财务快速匹配的难题，有的是解决财务决策支持的问题……总之，它的目的是要探索财务创造价值问题、从而实现财务转型。
首先要找到解决这些问题的思路，其次找到路径、方法和工具。下面我们分析一下：
1、企业数据逻辑链
下图是一个企业数据逻辑示意图
这个逻辑图可以清晰的看到四层意思：
会计与财务是不同的
会计侧重于核算和财务报表，财务更侧重于如何应用和分析数据。区分这个非常重要，实务中往往被忽略；
02
工作逻辑
业务一旦发生就要制造数据，会计的工作是核算和报表，财务是分析应用这些数据来满足管理层决策支持的需要、满足业务风险分析及进一步发展的需要；
03
准则所起的作用
在业务和会计中间夹带了一个企业会计准则，丰富多样的业务事项经过会计准则的重分类，形成了现在的会计科目体系，接下来是核算和财务报表。更多的管理者是业务出身，对经过准则后形成的财务报表看不明白了；
04
财务价值的发力点
从上图可以看出，要想彰显财务部门的价值，必须从“财务”入手。
到这里，阁下应该明白了：财务创造价值的路径是调整“会计”与“财务”的职能分配、让报表的阅读者看得懂与更有效。当下的症结是“会计”职能偏多而“财务”的职能不够，在人员编制受限的情况下，需要解放更多的“会计”职能上的人员向“财务”职能分流；同时需要设计更精细有深度、更有效可支持的管理报表，而这些精细有效的数据来源也有力推动了业务端的精细化管理。所以，财务共享仅仅是其中的一个环节、夯实基础的环节，但不是目标和终点。
2.问题的核心
上图可以发现，财务管控问题、业务融合问题、产业扩张财务匹配问题以及决策支持问题等的核心是：1）分析出来的数据管理层是否看的懂；2）是否有合适或足够的财务分析人员领会和懂得管理层需求、并通过财务分析模型或工具提供支持；3）财务分析应用的数据基础，即会计核算的数据是否完整、准确，满足进一步分析的需要。
3.五大方面的理解
进一步剖析上述核心问题，可以从以下五点理解：
完整性问题
全面收集与业务发生有关的数据，包括分散各地的各分（子）公司，才能提供全面、完整的分析数据；
02
准确性问题
第1点中的数据要真实反映业务实质、准确记录到相应会计科目中，确保同一事项核算到相同科目，避免人为调整。这就需要构建面向集团统一且标准化的会计核算体系；
03
会计核算精细化问题
满足进一步分析的需要。还需要通过分析管理层需求（包括曾经不满足管理层要求的那些情形）来进一步优化、精细化会计核算体系（比如细分或拆分或增加某些会计科目），从而进一步推动业务管理精细化，实现业务层面精细化信息的采集；
04
业务流程深度优化问题
业财融合是老生常谈、多年却无有效解决方案的问题。细想后发现：业财融合的要点是财务人员要了解并掌握业务运作的每个关键环节、非常清楚业务流程中的财务活动。只有这样，财务人员才能很好的介入到业务流程中，帮助业务单元分析风险、提供对标数据等，进而帮助业务单元降本增效、扭亏为盈、达到改进业务模式和业务可持续发展的目的；
05
财务分析及展示问题
同时还需要建立丰富多样的财务分析模型来快速响应管理层及业务端的分析、支持需求，同时确保管理层看的懂（用业务语言展示的分析报告，而不是会计专业的财务报告）
4.合理的演进路线
上述5点问题的解决路线实际上是有一定的顺序和逻辑关系的：
核心基础部分是财务共享建设的重中之重，它直接决定着项目的成败。
重要的事情说三遍：
打好基础、打好基础、打好基础！
5、上述五大方面能力要求模型
有一点不能忽略，那就是在这条演进路线中每一个环节所具备的能力要求。通过这十大能力要求可以看出：财务共享服务中心建设的过程实际是多项综合能力共同努力的过程。
6、看看当下大家是怎么应对上述问题的：
完整性问题
曾经采用邮寄纸质资料方式，但经常出现丢邮包的风险，所以当下采取的方法是报账系统，利用影响扫描将业务端发生的会计核算相关资料快速传至财务共享服务中心进行核算；
02
准确性问题
当下采取的方法是通过报账系统实现自动映射会计科目。但不得不说，这里大多数企业是照搬原会计核算体系搬到到财务共享中心平台来，可惜的是离构建面向集团统一且标准化的会计核算体系还有一定的差距；
03
其他问题
第3~5点（会计核算精细化问题、业务流程深度优化问题、财务分析及展示问题）这方面做的少之又少。
通过上述对比，应该说，工作做得很不到位，仅仅做到了“形似”，缺“神”。
四、呼吁：夯实基础方可高楼平地起，
把握好方向，避免走弯路
财务共享服务中心在中国如火如荼的建设过程中，大多数企业积极跟进和推动实施是件非常好的事情。但不能急于求成，除了想明白自己想要什么外，上述提到的“核心基础”一定要踏踏实实建设，不能着急！我们不能重蹈“内控”扭曲的发展之路。
为此，笔者提出忠告：
仔细分析需求，想明白当前财务管理以及企业管理的棘手问题、发展问题；
做好财务转型规划，明确财务共享建设路径；
夯实基础，把核算体系精细化、流程再造（业务全景）两项基础工作做扎实，才能满足未来发展要求。
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