左手职场.右手采购
有故事.有方法.有工具
2022年3月9日
这是2022年第018篇原创文章
总第451篇原创文章
全文1436字，阅读时间约5分钟
老板：疫情上蹿下跳，两国冲突正酣。作为供应链负责人，你有什么好的建议保障我们公司的供应连续性？
老板，在战略的层面，我有三点建议：
第一、回顾公司层面的/集团层面的业务连续性计划
业务连续性计划就是我们常说的BCP（Business Continuity Plan）。就国内大多数公司来说，首先要看看在公司的层面是不是有BCP？
如果有，是不是全面？比如，可以对照一下我跟大家分享的创建BCP七步法（原则上是一个步骤都不能缺的）。点击这篇文章了解详情：【附指南和模板】疫情再次肆虐，请收下这份业务应急计划
另外，各个关键部门的BCP是不是有，够不够具体？有没有演练过以确保落地？假设没有、不全面或者没有操练过，你可以给老板提出建设性的建议，你的老板肯定会感谢你！
最后，BCP是要和客户以及供应商拉通对齐的。否则，你可能成为“孤家寡人”，上下都接不上。一个裸奔的BCP是无以为继的。
第二、关注产销协同的问题
产销协同，或者叫产销一体化，英文叫S&OP（Sales and Operation）。S指Sales销售，OP指Operation运营，典型的运营部门包括采购、计划、生产、仓库、物流、进出口、IT等等。
S&OP本身是个满足客户需求的生态系统。所以，这个协同的好坏在不确定时期显得尤为重要。Sales销售连接的是客户，从客户那拿到需求。然后在运营端转化为物料计划、生产计划、库存计划、物流计划等等直到最后交付给客户。
问题来了，你的S&OP体系在疫情的模式下是不是在做动态调整呢？可能不一定，对吧。比如说，你搜集客户需求的频率要不要增加一些？甚至你能够预测他们的需求，然后拿着你的数字去和他们确认，帮他们分忧。这其实就是一种增值服务，也更容易让他们和你达成一致。
然后，到了内部，你拿到的需求会被转换成你的生产计划，然后排产，然后需要的话采购，然后到货检验，然后生产、质检、入库、出库，最后到达客户。这个闭环在疫情期间和非疫情期间肯定是不一样的。必须提前思考当几头灰犀牛横冲直撞的时候，你如何设计、保持一个敏捷的供应链？
第三、必须把国产化提到议事日程上来
只要你们公司还有进口的，那国产化这件事你是一定要提的！因为一旦国际形势有个风吹草动，卡脖子就可能成为一个选项，这个已经是大家的共识。看看某大国最近是怎么被360度无死角制裁的你就明白了，据说连猫都没能幸免！但即使是这样，你的老板也不一定有体感，直到你show图片，摆数据地告诉他不做国产化的后果是什么。
如果你不早点提出建议方案，等到被卡脖子那一天来了，老板会怪你为什么没有早想到？！毕竟你是专业人士，怎么这个都想不到（欲哭无泪了是吧？你大概忘了这句至理名言——老板总是对的）。所以，我们怎么样能尽早的把国产化提到议事日程上很重要。而且国产化是需要公司上下全力投入的。如果老板没有体感，就可能得不到老板的支持，国产化也很难推下去。
在战术的层面，我的三个建议是：
客户：积极主动，及时高效，真诚坦率地和客户沟通。无论是需求，交期，还是迫于形势不得不涨价。尽量站在客户的角度去考虑他们最关心什么，就沟通什么。
供应商：要做的沟通太多了。比如前面讲的再次确认已经确认过的订单，跟进未确认的订单，供应商的物料是否齐套，非常时期什么是高效的沟通方式等等。
采购团队：在执行的层面有三条主线。
（1）和关键供应商一个一个拉通彼此的业务连续性计划BCP；
（2）识别有哪些关键供应商？哪些是关键物料？这些关键物料是单一源供应，双源供应，还是多源供应？
（3）国产化要落地，必须变成一个项目。于是Sourcing就会变成某一个产品的国产化项目经理。项目经理事无巨细，要设定目标，关键节点（英文叫milestone），要协调内外部资源，要推进和跟进新品验证等等。
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