左手职场.右手采购
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2022年6月6日
这是2022年第057篇原创文章
总第490篇原创文章
全文2251字，阅读时间约7分钟
5月19日，我受邀参加了百华协会供应链论坛并做了题为《疫情之下的供应链策略》的主旨分享。
分享分为三个部分：
1、疫情给供应链带来的影响
2、短期和中长期应对策略
3、后疫情时代供应链发展
以下是我的分享实录的第三部分，也是最后一部分：后疫情时代供应链发展——后疫情时代下的P&L，从供应链的上游计划和采购到下游的仓储和物流交付。这里的P&L不是我们熟知的财务报表的那个Profit & Loss 损益表，而是指Planning to Logistics计划到物流，也就是获取客户需求之后做供应链计划到最终交付给客户这个闭环。
来源：罗戈研究
计划
作为供应链的“大脑”，计划的重要性不言而喻。需要注意的是，这里的计划是指供应链整体的需求计划和各个模块计划的总称。
来源：搜狐
在SCOR模型中，计划的位置是“至高无上”的，当然这个计划是指需求计划。因为它是驱动所有后续供应链模块的第一个环节——其它每一个模块都根据需求计划来相应地制定自己的计划，比如采购计划、生产计划、库存计划、仓储计划、配送计划等等。
及时监测区域疫情态势：传统的计划是根据销售拿到的客户需求层层分解地制定需求计划的。疫情之下，计划也需要有前瞻性，通过监测和洞察外部环境的变化制定predictive forecasting & planning前瞻性的预测和计划，变被动为主动。
基于应急预案进行库存补充与囤积：除了监测外部动态，计划也需要随时参考应急预案里动态调整的安全库存水平和实际库存水平调整预测&需求计划。
S&OP销售和运营计划的及时更新：整个供应链的运营都是S&OP的环节，因此S&OP本身及时动态的更新至关重要。
Plan For Every Part(PFEP)：意思是说做需求计划的时候，不仅要做成品（FG，Finish Goods）的计划，还要根据物料清单（BOM，Bill of Material）细化到每一个零件的计划。对于制造业来说，缺一个零件成品都无法生产出来，否则这个零件就不应该存在。PFEP在疫情时代尤其重要，因为一个缺件就会让你所有的努力前功尽弃。对于进口的产品尤其要注意。
产能和库存布局的调整：正如第一段所说，供应链的计划包括了需求计划、采购计划、生产计划、库存计划、仓储计划和配送计划等等，因此要调整相应的生产产能和库存布局来适应计划的调整。
采购
细化PFEP的物料管理和采购：根据PEFP制定的需求计划制定和实施采购计划。
重点关注关键物料、疫区物料的供应链体系：在采购眼里，关键物料和疫区物料往往是最脆弱的。有些关键物料是唯一源或者单一源供应商，有些关键物料要用到一些特殊原材料，或者如果是组合件的话，会用到一些关键零部件，本身就是复杂的小供应链。
而疫区物料就意味着：你不知道什么时候这个区域就封锁了，出也出不来，进也进不去。所以，对于关键物料，就国内的区域而言，尽量做到华东一家，华南一家，甚至华东也来一家。这样发生疫情的时候，东边不亮西边亮，至少能保证供应连续性。
对供应商进行持续动态盘点，供应商管理层次逐渐延伸Tier 1 、Tier 2…：上一篇说了，疫情期间需要增加对于多级下层供应链的关注，尤其是重点物料的重点零件。
后备产能的供应商配套构建：这是缓解唯一源和单一源供应商带来的掣肘最好的时机，及时发起多源供应商开发并和相关部门共享项目目标。相关部门包括，但是不限于研发（R&D）、质量（SQE）、生产（PE）、EHS等等
库存和仓储
工厂侧库存增加，快速增加库容资源和补货能力构建：在特殊时期要保障供应，就必须增加安全库存水平。这里面既有买方主动的行为，也有被动的行为。主动是为了增强自身抵御不可预知的断供风险，被动是因为特殊时期，交付周期都会拉长，有的可能是正常情况下的2-3倍。而交付周期越长，不确定性就越高，于是买方不得不持续增加库存量。
构建快速补货能力的一个方法是让供应商就近设厂或者成品仓库，这样就可以实现JIT（Just in Time）交付，既能保障供应，又不用担心过多的库存增加运营成本。当然，能做到这一点的前提是你的采购额占供应商的营收相当的比例，或者基于一种长期的战略关系。
顺便提一句：保障供应 VS. 控制库存永远是一对冤家，当然这也是采购的又一个价值所在。现在有很多公司的采购都不背库存指标了。而在我的采购生涯中，大部分时间是背的。这是一对高度关联的指标，割裂开来的结果就是要不供不上货，要不库存太高，所以只能一直玩“打仓鼠”的游戏。
渠道侧快速实现分布式库存，多地分布和深度库存分布：分布式库存系统是一个由多个仓库组成的基于协调中心的库存系统，各个仓库在地理位置上可以位于同一个地点，也可以分布在不同地点，但大多将库存建立在地区市场附近，便于对市场需求变化做出快速反应。协调中心根据需求和各仓库库存情况，指定相应的仓库为其供货。
分布式库存系统的优点是市场反应较快，库存成本降低和供应链整体优化。缺点是提高了控制管理难度，信息共享依赖程度高和不能体现规模经济。
其中最具挑战的是协调中心（分布式库存系统的大脑）的能力。因为需要它做出何时联合订货、订货量大小以及何时进行仓库间的调拨、如何调拨等决策，所以协调中心在整个系统中具有举足轻重的地位。协调中心的作用一旦不能正常发挥，可能导致部分仓库断货，降低商品的可得性，造成成本反而升高的局面。
想象一下，分布式库存系统可能不是数字化的吗？不可能！仅这一点，就让很多国内的中小企业望而却步。
新渠道新伙伴的库存和补货能力：和新伙伴的关系尚在磨合中，所以要特别留意他们的实际表现。对于保障供应来说，重点关注他们管理库存的能力和快速补货的能力。
物流配送
来源：意贝思
物流服务商的积极沟通，建立物流切换、资源补充、应急处理等预案
与有云仓资源的企业进行合作，库存分散化管理，增强供应链弹性，分散企业供应链风险。
末端靠近客户的地方前置仓与多元配送交付能力的深化延伸，甚至与即时配送企业直接合作。
信息来源：搜狐，百度百科，罗戈研究，意贝思，reliantsystemsinc
——全文完——
==福利==
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