帮助企业CEO做决策：要不要搞政委体系；
帮助已经或将要做政委的伙伴，点一盏灯。
阿里的政委除了基础的HR工作，有更多、更重要的事情。马云对政委也是给予了很高的评价，他说在阿里巴巴的发展过程当中，政委起到了非常大的作用，最关心的有三件事情决定阿里能不能做好：战略能不能落地、人才能不能培养出来吸引人才、我们的文化。
那我们现在步入正题：
1、为什么要有政委？
相信很多HR都了解这个公式：企业的成功=战略*组织能力。一家企业想要长远发展，一是要有清晰明确的战略，战略制定出来后需要有相应的组织能力匹配，支撑战略落地。这个公式很简单，大家对战略是比较认同的，但是大家对于组织能力有不同的理解，不同企业对于什么是组织能力是有不同理解的。
比如华为对组织能力的理解和阿里就有很大的不同。华为的组织能力=流程管控，通过强有力的流程体系确保产品和服务的交付标准化、系统化；阿里的组织能力=企业文化*领导力，展现出来两家公司文化和业务的不同。企业文化在阿里如此强调，领导力在阿里也一直强调，那政委在阿里起到什么作用呢？
2、政委体系产生的背景
政委的称呼来源于部队，阿里有很多文化、组织管理上是向共产党学习的，共产党有很多优秀的工作方式和方法值得借鉴，比如“实践是检验真理的唯一标准”、“群众路线”等，阿里做的也都非常的好。
在政委这点，阿里汲取党在当年革命时期的精华，与阿里的业务、文化取得了很好的结合，也取得不错的成绩。
业务与组织发展需求：
2003年行业发展快且新，区域化，人才高位低用，业绩好就提拔，缺少团队管理经验。
2003年-2004年导致了电子商务的发展，阿里的营收增长飞速增长，阿里的销售队伍不断扩大，但是也导致管理者价值观的缺失。2004年热播的电视剧《历史的天空》给到马云灵感，打造政委体系，明确政委的职责、定位，开始搭建政委班子，建立支撑和保障体系。
价值观和文化传承需求：
政委到底做什么呢？ 阿里的愿景之一期望活102年，长期持续发展很重要，文化该如何传承？那政委的主要工作就是捍卫和传承价值观。
3、政委的“四大角色”
关于“人”的问题的合作伙伴
人力资源开发者：人力资源的增值
公司与员工之间的“同心结”和桥梁
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者
如果大家想做好政委，建议大家好好看一下《历史的天空》、《亮剑》。确定政委角色后，到底什么样的人适合做政委？
阿里第一批、第二批政委，都是业务出身，经过面试、培养到销售前线。到销售区域里投入业务，把后台和前线销售的业务骨干，即“又红又专”的人，经过面试、培养后成为政委。
4、政委的职责
人的决定，谁来做？--HR VS 业务
HR重要还是人重要，政委承担很大的职责去判断。
事的决定，做什么？--思想 VS 信仰
很多人说阿里的政委是抓思想的，其实阿里的政委是抓信仰的。
结果评估，怎么量？--数字 VS味道
在绩效考核过程中，对于价值观的践行和味道上是否做到位。员工做自评、上级主管做评估，政委来把关，保证评估的公平和客观性。
5、政委的贡献和挑战
贡献
Ø 文化与价值观的坚守；
Ø 业务的推动；
Ø 人才的保留。
挑战
Ø 从销售到后台；
Ø 政委与业务leader的匹配；
Ø 组织的复杂性。
1、政委的工作职责
分享一个阿里政委的招聘需求：
2、政委与管理者的关系
一个企业的管理要管好，有三个关键角色：
领导者：是否可以定方向、造土壤、聚人才；战略上定方向，文化上造好土壤，人才上吸引优秀人才。
管理者：定目标、追过程、拿结果。
政委：推业务、促文化、提人效。
3、政委与其他HR的关系
阿里分为HRG、HR服务中心（类似三支柱的SSC，通过工具帮助团队解决业务、人的问题）、HR功能模块（OC、OD、招聘、薪酬，提供平台、工具、并定期的优化与沉淀）
4、政委工作范畴根据公司业务战略升级也在升级转变
2006年政委工作体系化、规模化
Ø 关于“人”的问题的合作伙伴
Ø 人力资源开发者：人力资源的增值
Ø 公司与员工之前的“同心结”和桥梁
Ø 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者
2015年政委工作的升级
Ø 懂业务：理解业务逻辑，从业务视角看组织
Ø 促人才：人才结构的升级和增值
Ø 推文化：公司文化价值观的传递和守护
Ø 提效能：提高团队人效产出
5、政委的工作内容
6、政委的重要场景
Ø 1-2月 业务共创团队年会；
Ø 3月 年对规划、架构调整、Kick off；
Ø 4月 年度绩效、奖金、调薪；
Ø 5-6月 人才盘点、人才晋升、晋升调薪；
Ø 7-11月 双11启动、保障、复盘；
Ø 12月 双12、特殊晋升。
在阿里有一个说法：忙完这阵子，开始忙下阵子；等忙完今年，开始忙明年。
我们的思考：
业务发展到什么阶段？组织发展遇到什么问题？通过政委计划解决什么问题？
--组织治理模式需要匹配业务战略发展阶段。
CEO和核心领导者支持吗？决心有多大？能够投入多大？
--管理是个系统工程
--实际、节奏、成本评估
HR团队的自身能力建设准备好了吗？可能遇到的最大的风险是什么？
--有效准备、预防风险、危机管理
1、政委体系搭建
政委体系搭建要考虑三个问题：CEO有没有长期的决定，想不想搭建政委体系；管理者需不需要，是否参与、理解、认可政委体系；选什么人、做什么事，是不是具备做政委的能力。
2、HR三支柱
3、政委的培养
知识-政委要懂业务，不是像业务leader一样懂业务，而是要了解行业趋势、业务节奏、产品周期等，了解业务脉络，听得懂业务人说什么；
知识-政委要懂人性，对人性的两面：积极、阴暗有把控，不能盲目乐观和悲观；
知识-政委要了解人的需求层次和变化，人是有不同的需求，通过不同的激励方式、激励内容产生影响；人的需求层次也在变化，过往通过追求安全感到现在追求自我价值的实现。
知识-政委要懂系统，很多时候大家倾向于一个点去解决问题，但一个点解决的问题可能带来更多的问题，要学会升维思考，降维解决的能力。
技能-政委技能需求，政委要做到组织诊断，阿里用的比较多的是“六个盒子”，找到问题的根源。
技能-资源整合，借力推动问题解决，政委不一定自己能干，但是要协调资源去做很多事情。
品格-阿里对人才的要求，聪明、皮实、乐观、自省，很傻很天真、又猛又持久，有些对原则的坚持和信仰，动作迅速、坚持做到底，不怕得罪人。
彭蕾一直在讲：外圆内方，做政委和HR，既要坚持原则，处事圆滑。
4、政委如何培养：释放潜能、提升效率
选拔：跨团队HR面试、业务搭档的上级
晋升：业务搭档的上级、大政委、职能HR leader组成评审团，晋升答辩的问题都从业务开始
调动：政委与政委之间，HR的职能之间，业务与HR之间
阿里政委对于业务的学习和了解程度，让很多人感到震撼。希望HR能够从组织诊断、推动业务、人才规划、绩效落地、文化打造等环节一起学习如何成为一个有高度、有深度、可落地的HR！
联系客服
