海底捞的牵引机制
一、张勇的思想就是海底捞的文化?
客人是一桌一桌抓的;
把员工当成家里人。
二、企业考核什么员工就是什么?
顾客满意度(客户指标)
员工积极性(内部运营指标)
干部培养(学习与成长指标)
注解:张勇明白一个道理,好过程才能有好结果,但好结果并不一定有好过程,故不考结果性的财务指标。
三、最好的培训就是传承,培训做的最好的组织就是直销公司:
师傅带徒弟;
从上往下带。
海底捞的激励机制
一、长中短期薪酬激励体系
短期工资水平处于中上游;
中期奖金与分红;
长期股权激励。
说明:2003年7月公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股
二、激励不仅仅是钱:
海底捞独有的嫁妆;
所有的管理者必须从服务员干起;
只要坚持就能够凭双手改变命运。
三、吓人的授权:
基础员工有免单权;
中层员工有开店权;
高层员工有决策权。
海底捞:以内部监督为核心的约束机制
农村犯罪率低是因为大家不仅熟悉,而且有亲情关系;
城市犯罪率高是因为大家不仅不认识,而且有敌对情绪;
海底捞的内部员工之间不是朋友,就是亲戚,相互约束;
海底捞的行为规范不是写出来的,而是靠以身作则传承下来的;
所有他们的行为评价最原始也最有效,我就是这样做的,这就是标准。
海底捞的竞争与淘汰机制
一、竞聘上岗制度
不能吃苦的在海底捞呆不久,哪怕你是博士生;
不讲诚信海底捞永不录用,哪怕你曾经立功无数;
连创始人施永宏都因不能胜任而退居二线。
二、人才退出制度
小区经理走,给20万;
大区经理走,送一个店。
海底捞员工的薪酬制度
海底捞员工薪酬构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。
普通员工可以通过升职提高工资,如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间,有1名店长,1名实习店长(从后堂经理提升),1位大堂经理,1位后堂经理,9名领班。
不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级,领班以上则不参加。全店有1名功勋员工,2名劳模员工,2名标兵员工,27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样,但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平,甚至高变低,低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上,更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇,受到更多的尊敬。
除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外,海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度:分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别,都是从利润里拿出一部分来奖励给员工;而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧,也可能不会高,谁知道呢?但是,“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。
很多单位都给普通员工奖金,而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红,而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说,“奖金”的激励效果已经退化了,甚至快要沦落到和基本工资一个地位;不给奖金员工肯定不满意,给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”,激励效果还很大,员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪,因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
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