公元1995年，是IT发展史上的重要一年。
这一年的8月24日，伴随着滚石乐队震耳欲聋的歌曲《Start Me Up》，美国微软公司正式推出了划时代的个人电脑操作系统——win95，它带来了比以往更强大、更稳定、更实用的桌面图形用户界面，同时也结束了桌面操作系统的自由竞争时代，微软一统江湖，比尔·盖茨君临天下。作为个人电脑行业开拓者的苹果公司，当时只能在小众市场苟延残喘，处于濒临破产的边缘。
对于华为来说，1995年也是一个重要的里程碑。正是从这一年起，华为从国内诸多通信厂商中脱颖而出，笑傲中国通信产业长达二十多年，井与竞争对手的差距成指数级地拉远。
在华为开发出C&C08交换机的同时，巨龙、大唐、中兴也推出了相应的数字交换机产品，但是此后，华为有如神助，开启了持续创新引擎，创新产品如同雨后春笋不断冒出，而且研发周期相对于竞争对手大幅缩短。
如果仅仅是依靠“分形创新”机制来解释，似乎是远远不够的。
华为在这一年到底发生了什么？
1995年3月，在华为总工郑宝用的极力倡议下，100多名从各个部门抽调的研发骨干成立了一个全新的部门，这个部门拥有一个很霸气的名字——中央研究部。从此，华为拥有了脱离具体产品的，战略性、规模化、统筹全局的研发机构。
中央研究部，成为华为创新引擎的核心。
中央研究部建立之时，华为在市场上所销售的，成规模的产品只有 C&C08交换机，并且还不太稳定，功能也不齐全。
郑宝用的眼光并没有停留在交换机上。一款产品再成功，在技术迭代的趋势下，迟早也会落伍，因此实现大规模持续性的技术创新，才是公司生存发展的关键。而要实现这一点，并不只是需要技术研发能力的扩张，更重要的是技术管理能力的提升。中研部的建立，正是为了进一步加强华为技术管理能力，以及相应的队伍建设和组织保障。
“中央”一词很有中国特色，是相对于“地方”而言。在那个时候，任正非和郑宝用心中已经有了远大的研发事业蓝图，聚天下英才，为我所用，即在全国各地乃至全世界设立众多研究所，深圳总部自然就成了“中央”。仅仅几个月后，郑宝用就开始安排人员去北京和上海着手筹建研究所 。这两大研究所为华为将来开拓战略级的“第二曲线”，发挥了重要作用。
说了半天，中央研究部到底干啥呢？
1995年之前，华为虽然已经启动了研发工作，但是研发力量并不独立，而是分散在各个项目组里，而且研发隶属于生产部门之下。那时华为的发货量小，造出一台发一台，因此矛盾也不是很凸显。
但是在C&C08交换机的研发过程中，矛盾就暴露出来了。该产品的技术复杂程度远超以往，所需的工程师人员规模也远远超过华为之前做过的所有产品，对技术和人员的管理难度都较高，远远超出了早期华为在经验中摸索形成的研发管理能力。
郑宝用的长处在于大局观极好，眼界十分开阔，具有较强的收集和消化国内外技术信息的能力。
他认识到，通信行业是一个研发密集型行业，华为作为一家提供通信产品的公司，服务和营销永远都只能处于辅助地位，归根结底，还是依靠产品说话，而产品又是依靠技术创新作为驱动，研发必然居于核心地位。由于技术处于不断地迭代改进过程中，应当建立高效的研发机制，使得效率大幅提升，才能应对未来激烈的市场竞争。
那么，如何才能大幅提升研发效率呢？
郑宝用给出的答案是：对研发过程进行工业化改造。
在很多人的印象中，技术研发依靠的是少数技术天才的灵光一现，是个人创造力的结果。也许在工业化早期确实如此，但是随着技术的发展，技术变得越来越复杂，大规模团队作战的研发，越来越成为一种趋势。
这种情况在通信行业表现得尤为明显。即使在上世纪九十年代，硬件的一块单板通常是数千乃至上万个元器件，一套交换机系统上有十几种不同类型的单板，软件则动辄多达几十万行代码。靠个人的力量绝不可能完成新产品的研发，需要大规模团队协作才能办到。
如果采用传统的项目制研发模式，每个产品分别立项研发，不仅周期长，而且实际上有许多工作是重复劳动，造成巨大的浪费。
既然研发过程存在分工协作，那么就存在工业化改造的可能性。
什么是工业化的本质？不是蒸汽机，也不是厂房，更不是资本主义，而是产品的模块化和标准化，从而使得产品成为简单零件的组合，可以实现零件或模块的互换，从而具备大规模扩张产能的可能。
现代工业的标准化生产始于18世纪末，美国发明家伊莱·惠特尼于1898年，首次公开展示了标准化互换性生产方式生产出来的枪支。当时在场的第三任美国总统托马斯·杰斐逊断言，这将引发生产方式的革命。20世纪20年代在泰勒“科学管理”影响下，工业界将管理思想与当时流行的电气化、标准化、系列化概念相结合，成功地诞生了“少品种大批大量生产”的生产模式，推动了工业化发展的进程，美国的“福特制”就是典型代表。
这一模式的生产效率高，单件产品成本低，但它是以损失产品的多样化，掩盖产品个性为代价，因此被称为刚性生产方式。
随着经济的不断发展，企业的竞争形式也在发生变化。从供给不足时代形成的、以满足基本功能需求为核心的供给侧思维，逐渐过渡到供给过剩时代的、以满足用户体验为核心的需求侧思维。
于是，刚性生产模式的弊端逐渐显现，主要表现在：成本增加、过量库存、适应市场的灵敏度低。
如何改造？唯有靠“组合式创新”。
组合式创新理论，最早是被称为创新理论之父的奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出。他在那本著名的成名作《经济发展理论》中提出，创新就是建立一种新的生产函数，然而他所定义的创新是一种商业模式创新，或者更具体地说是生产方式 创新，严格区别于技术发明。
国际公认的“组合创新”引擎的正式提出，是在1998年，美国里海大学和GM公司共同提出了柔性生产模式（Agilemanufacturing），现已成为“21世纪制造业战略”。
圣塔菲研究所的科学家布莱恩·阿瑟的《技术的本质》这本书告诉我们，任何新技术实际上都是现有技术要素的一种组合。所谓技术研发的工业化改造，就是将基本的技术要素模块化和标准化，形成品类丰富的素材库（相当于零件）保存在后台。在研发新产品时，根据前台的用户需求，在中台调用技术模块进行高效组装，从而快速研发出满足需求的产品。
这种“广后台、强中台、小前台”的结构，既满足了多变的用户需求，又尽可能地提升了供给效率，不仅仅可以用于技术研发，几乎可以用于所有行业，是如今热门的所谓“柔性生产”、“敏捷开发”的内涵实质。
张一鸣的头条帝国，被称为“APP工厂”，APP的研发效率远高于竞争对手，就采用了类似的架构实现敏捷开发。奥妙就在于，这些新APP都是今日头条所掌握的技术要素的新组合，通过技术要素的模块化组装，就可以快速批量开发出新的APP。
这就是按照“组合创新”这一思维模型，打造的持续创新引擎。
华为早在二十多年前，就已经利用组合创新的方式，实现大规模快速开发。
中研部成立之后，华为公司除了C&C08 交换机这一拳头产品之外，迅速发展出传输、接入网、智能平台、无线、多媒体多条产品线，每一条都结出累累硕果：而巨龙公司除了依靠邬江兴的个人能力，开发出中国通信史上第一台数字程控交换机之后，就再也没有推出具有市场竞争力的新产品。巨龙公司总裁邬江兴到华为参观完中研部曾感慨：华为的超越，源于持续的多产品创新能力。
这就是工业化研发方式与手工作坊式研发方式之间的巨大差距。
华为这种先进的研发管理体制形成，还要归功于C&C08交换机研发过程中的艰苦探索。
在开发 C&C08交换机时，当时数字程控交换机的技术完全掌握在国外厂家手上，华为没有任何可以拆解的数字机设备，华为研发人员也不懂什么是数字交换机。
什么也不懂，甚至连见都没见过，还要从零开始研发出来，难度之大可想而知。如果换成其他人，恐怕早已放弃了。但是任正非早年作为基建工程兵时，曾从技术原理出发，研发出“空气压力天平”，并填补国内技术空白。这段经历让他相信，只要明白技术原理，根据原理把产品设计出来，完全是有可能的。
当然，任正非只能指出方向，硬骨头还要靠下面的人来啃。技术功底扎实的郑宝用带领华为年轻的研发团队，使用还原论+第一性原理式的思维方式，从头设计数字程控交换机，就像马斯克从头设计电动车特斯拉一样。
首先，根据数字程控交换机的技术原理，从理论上“拆解”它的各个技术模块；
然后，从技术上论证各个技术模块的可能实施方案；
第三步，一个模块一个模块地实验，将这些技术模块一一实现；
第四步，把这些模块像搭“积木 ”一样，组装成一台设备。
最后，对整个设备进行调试，排除问题，从而使其正常工作。
在数字机的研发过程中，郑宝用从大的总体组带七个核心技术点的小组，用还原论的方式层层进行技术分解。通过层层“将大化小”，“化难为易”的方式，硬是将技术复杂的数字交换机系统，成功地拆解为数十个简单的功能模块，并将其一一实现。最开始产品很粗糙，但是在测试和使用的过程中不断进化，最终研发出能够满足用户需求的合格产品。
也正是因为这种从零开始，从头做起的研发方式，使得最终做出来的交换机各种bug以及意外状况层出不穷，华为小伙伴们才经历了前文所述的如同过山车一般惊险刺激地开局历程。
但其中的重要意义是，正是因为从零开始经过艰辛的研发过程，使得华为彻底掌握了数字交换机的所有技术模块。这些实现底层基础功能的技术模块就如同乐高积木一样，它们可以作为数字交换机的组成部分，同样也可以成为其他产品的组成部分。
原理上说起来当然简单，但要真正实现高效率组合创新，必须从公司的管理机制上加以保证。
郑宝用和张一鸣一样是典型的理工男，因此他们都是用设计产品的方式来设计组织架构。
中研部的拓扑结构跟C&C08万门交换机的拓扑结构惊人地相似，分为统筹全局的总体部以及负责各个产品线的业务部（华为根据技术特征聚类，将产品划分为多个“家族”，具有相似技术点的同族产品称为产品线）。
总体部就如同交换机中负责总体业务调度的“主板”，负责所有产品的技术规划，所有产品所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。总体办还定期进行技术梳理，可以按照资源和技术点的相似关系，将某产品从一个业务部划到另一业务部。
各个业务部相当于交换机中的各个“单板”，负责产品线的具体研发。每个业务部又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。
总体组和总体办，潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线之间、各个产品之间进行知识融合的作用，可以极大提高研发效率、减少知识的浪费 、避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致闭塞。
这样的组织架构，其实就是将“还原论”思维模型，映射到公司组织架构的具体体现，可以高效地将复杂技术划分为一个个相对简单的技术点，也就是完成了“组合创新”至关重要的第一步：基本要素的拆解。
还原论图示
要素拆分完了，那么如何组装呢？
郑宝用在1995年给出的解答是：矩阵式研发管理。
熟悉项目管理的人可能对矩阵式管理并不陌生，现在的大多数项目经理，其实就是矩阵管理的具体体现。但要注意，这件事发生在二十多年前。那时候，绝大多数中国企业对于“矩阵式管理”这个词，恐怕听都没听说过。
华为早期研发也是传统的线性架构。一个项目经理带着几个工程师进行研发，项目经理大包大揽所有的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。
郑宝用在C&C08交换机研发过程中，为了降低风险，在实践中摸索出矩阵式的管理架构，中研部成立后，他将矩阵式管理扩展到全公司所有产品的研发项目上。中研部在新产品会战和重大研发项目上，也采取了综合的矩阵式运作，形成了大矩阵套小矩阵，以及叠加综合矩阵的一整套的矩阵管理和运作。
什么是大矩阵？
中研部在内部运作上，形成“M纵”和“N横”的矩阵管理 。
纵向是面向市场需求形成的产品项目，按业务部划分和命名，如交换业务部、智能业务部、新业务部，管理产品、进度、市场、业务等，为市场的成功和生产的成功负责。
横线是面向技术管理，进行核心技术的积累、演进等管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体办、基础部、计划处、硬件部等，管研发工程师、研发资源、研发规划、研发流程，为提高研发的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责。
中研部各个部门实行OKR目标管理制，每个部门、每个人的目标都非常明确。
什么是小矩阵？
小矩阵是指在中研部的各业务部又形成了各自的矩阵运作方式。横线的技术支撑线负责管技术，管人员，竖线的产品线管进度 ，管产品。
以交换机业务为例，除了与中研部相对应的部门项目管理、计划处，总体组、硬件部以外 ，还按照矩阵式架构管理产品和项目(版本)。其中，处于竖线的部门有 A 型机产品部(2000 门) ，B 型机产品部，C 型机产品部(万门机)，几个产品部的产品经理要向市场部负责。横线的部门有呼叫处理、操作系统、后台软件，信令、数据库等几个交换机业务部涉及的技术支撑部门，这些技术支撑部门负责发展呼叫处理、操作系统、信令等相关技术工作，并向各个产品部输出负责的工程师和技术版本。
如果在 B 型机产品上应用的呼叫处理的软件上解决了某个错误，如在义乌开局中发现的“半夜鸡叫”问题，做 A型机等其他产品呼叫处理的工程师也会知道该信息，这样就避免了在同类其他产品上出现相同的错误。
综合矩阵，则是在更大的公司级尺度上实现矩阵式协作。例如 1997 年开始的“商业网攻关”项目，就是由市场部、中研部、用服、中试部等多个部门共同参与。
这种不同尺度上的管理矩阵的自相似性，也可以理解为华为管理上的分形。跨部门协作，培养了华为干部的系统观，而分形式管理为华为干部的跨部门调动也提供了方便，因为管理机制大同小异。因此华为的中高层一般都会跨部门跨业务提拔，例如研发出身搞市场，防止出现部门狭隘思维。
基于矩阵式架构，实现组合创新的过程就十分简单：
第一步，处于竖线的各业务部，从市场部拿回客户对产品的需求和反馈，或者从生产部拿来对产品制造方面的改进要求等，形成新产品的定义；
第二步；从各个横向支撑部门寻求所需的关键技术点，迅速组建高效研发小组，并调用相关技术资料库。
第三步：将各个关键技术点组装成产品。
这种多重矩阵式管理，从机制上将原本十分复杂困难的研发工作变得相对简单，借助于它，新员工经过短期培训后，也能迅速上手做产品研发。这套机制是华为能较快突破新产品研发、迅速赶超对手的关键奥秘。
任正非有句著名的论断，叫做让“听见炮声的人做出决策”，很多人简单地理解为让一线业务人员做决策。但是对许多企业来说，科层制管理体系不变革，根本不可能实现这样的决策机制。
任正非的论断，是要建立在前述矩阵式组织架构基础上，这种架构实现了前述“广后台、强中台、小前台”的模式。任正非说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
华为调查客户需求时，总是由三个人组成的基层团队，个个训练有素，相互了解，协同作战，包括客户经理、解决方案专员和交付专员，号称“铁三角”工作小组，这是矩阵纵向的前端触角，也就是“小前台”。他们在调研清楚用户需求后，可以在公司授权范围内直接向公司中后台下达命令，矩阵横向各个部门相当于后台，在纵横协作的中台机制下，研发出产品，向前台提供支援。
华为这种高效协作方式的最终形成，也从美军作战方式中获得了大量启示。
美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解，这是美军的前台。美军中后台，则由陆海空诸兵种形成的作战单位所组成。
作战小组的主要作用是侦测敌人（发现需求），假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定向后方下达作战命令（定义产品）。美军中后台则根据调度，派遣飞机、导弹等各种火力发动攻击（组装产品）。授权按照成本来定，例如，一次作战成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。
1996 年之后，华为成立公司级的战略规划办，郑宝用调任负责公司级战略，李一男接任中研部总裁，中研部进入了从 1996 年到 1999 年的“李一男时代”。李一男时代是中研部历史上最具“狼性”的时代，李一男锐意进取的进攻型风格，在巩固和发展郑宝用的既定路线的同时，带来了华为各产品线的全面开花。
不过，带来华为大发展的李一男时代，却是从李一男被任正非劈头盖脸一通“臭骂”开始的。
（未完待续）
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