伟大的思想越看越相似，糟糕的想法各有各的局限。
上篇：人如登山
早些年，我有个自己构建的研究体系，我把它称为研究的三重境界：
第一层是事实发现和挖掘（fact finding），这是基本的研究能力，就是给你一个对象，到最后，你能在信息层面挖掘详实详尽，几个人围起来问你，无论怎么问都问不倒你，那基本上就完成了研究的第一层打磨。达到这一层，需要打磨的是一些通用研究技能，譬如数据分析、调查访谈能力、信息搜索和挖掘能力、最最基本的商业知识、沟通能力、外语能力等等，这并不需要多少天分，努力和勤奋一些就好，大部分人做到并不困难，毕业之后的前三年，很多人也在这一层里爬坡和打磨。
第二层是独立思考。基于第一层的信息和事实的挖掘，归纳和提炼之后，能形成自己对事物的独立判断。这对逻辑性提出了很高的要求，独立思考，也意味着一定程度上需要否定他人甚至大多数人，这需要一些勇气、信心和自我认知，甚至和性格里的天性有很大关系，有的人很容易迈出这一步，有的人这一步非常难突破。
其实，做到了前两层境界，已经是非常不错的专业人士了，在职场里，这样的人做到一个业务线的中坚力量也不是什么问题。
但是，还有更困难的一层，也是研究体系的最高一层，那就是具备修正系统的开放思维体系。 具备开放思维体系的人，会做两件事：第一，是用跨学科的知识框架来解释和审视以上的结论。第二，这是一个动态循环的过程，每隔一段时间，对同一个对象，他可能又有更多的思考和结论在里面了。
第一层需要刻意练习的韧性，第二层的独立思考需要否定他人的勇气，第三层需要否定自己的智慧。
在我们主流的价值观体系里，对独立思考有一种全盘接收的欣赏和肯定，但我认为独立思考的价值很多时候是被高估和过誉的。除非你具备修正体系，否则很多时候，独立思考和固执己见之间的界限模糊。
现代教育体系的一个隐形缺陷，在于把人按照学科类别进行划分，高中的文理制是一条分野线，到了大学，按照专业来划分，又是二次强化和确认。从劳动力的社会分工上，这具备合理性，也符合经济规律，可以保证整体收益最大化。但从个体的成长上，却未必是最有利的方式。
开放的思维体系，多要多学科知识框架的供养，如果这种跨学科跨越了大的类别甚至更好。一个学物理的人，如果懂化学（都是自然科学范畴），看起来并不算太性感，但是如果他懂艺术，还精通哲学或者懂一些经济，那这种人的思维体系的开放度会非常高，和这种人交谈，你会发现如沐春风，字字珠玑，每一根白头发里都藏着智慧。
其实，抛开做研究这件事不谈，我们放大到其他领域和岗位，也大体如此。不同行业和领域两波人，还在底层和中层爬坡，这两波人在一起通常很难碰撞出火花，行业的差异和岗位的差异会主导两个人的交际场，而做到高手这一层之后，更多的是共性和相似。各种私董会里面，不同领域的企业家能玩到一块去，一部分也有这个因素在里面。低手各有各的不足，高手和高手之间都差不多。
对开放思维体系的修炼，是一个漫长而痛苦的过程。从大学毕业之后，人应该尽快忘记自己的专业，逐步去掉因为劳动力社会分工而戴上的标签。但实际上，大部分人在脱离学校之后，所有的学习和信息吸收都会具备很强的功利性，会失去对一门基础学科去学习的耐心。
对开放思维体系的修炼，一个难度是根本意识不到，第二是即便意识到了，也难以做到。知难，行也难，甚至更难。
这是一场艰险的旅程，多年前我意识到这个路径之后，蹒跚学步，一路走来。这真是一个充满挫折和收获的旅程，挫败来自经常的犯错和试错，耗费的时间和额外精力太多，过程会比较辛苦，容易在机会成本之间反复衡量。而收获，也是来自时常意识到半年前甚至一个月前的自己是个傻货，不断发现自己的幼稚和愚蠢。几年前，我开始陆续的把一部分思考沉淀下来，从中也收获了很多预期外的反馈，对我而言，这个公众号就像是一场大型的社会实验室。我投石问路的抛出一个小观点，看看市场的观点，对我又形成一个正反馈。譬如——
那篇首次被广为传播的《三分之一即是全程》，无非是把传统的迈克尔波特的竞争理论，放逐到量子物理的最基本框架下来重新思考而已。
高中学的是理科，最喜欢的是物理课。在新浪工作时候，利用业余时间系统学习了金融知识，还考了个CFA，让我后来喜欢从企业的“物理学状态”来重新理解公司的估值体系，从而一度喜欢在二级市场用Momentum方式来确定基本面的买点和卖点，一些思考零碎的体现在《增长的接力棒》《从ad load说开去》等等三四篇文章里。
…后来重新理解企业文化（《公司的全局变量》），意识到以上这套东西的局限性，又逐步抛弃了……
对罗纳德 科斯理论的笃信，让我后来喜欢从资源配置优化的角度来理解企业战略；
之前写的《失控》无非是从生态学/生物角度考虑互联网的用户、公司和社会之间的相互依存关系
……
人一旦意识到原来还有第三重的路径可以走，就难以再甘于回到平庸。这条路看起来并没有尽头，爬山的过程会越难越难，成长无法复制，也难以粘贴，只有时不时提醒自己：且行且驻，余生保重。
下篇：企业如人
个体的成长是如此，企业成长的路径也是大体经历这么三重境界：
第一层是产品和服务。所有企业在成立之初，所有的事情都聚焦在如何解决一个具体的问题，怎么打造一款产品和提供具体的服务。那些“增长黑客”“品牌秘籍”和“用户体验的要素”，都是这个层面的东西。
第二层是从产品和服务拔高一层到战略层面，战略是一个企业对市场的认知总和。
第三层是企业文化，这是一个企业对这个世界的认知总和。产品服务和战略都是局部的变量，只有企业文化是全局的变量。 所以我在《公司的全局变量》里提到：
“一个公司，短期靠好的产品和服务，中期看战略，长期还是看文化，也就是能够持续产生优秀产品的系统性力量。在一个公司的发展历史中，产品会失败，战略也可能发生错误，文化是最后的纠偏剂。”
至此，你会发现，这和前文说的研究的三重境界中的“具备修正体系的开放思维体系”，本质上是一回事。企业文化是可以用来纠偏的，但能否发挥这个作用，还得取决于企业文化本身是否具备开放的思维体系。
企业变大过程中，很多人会把企业文化的变质甩锅给文化的稀释。譬如：2010年前后，某厂曾经把随着人员规模扩张之后文化的稀释当做一个大的挑战。这是一个舍本逐末的误会，文化稀释并不是洪水猛兽，随着人员扩张，从劳动力市场招募100%文化认同的人肯定会越来越来少，必定会开始招募80%认同度、60%认同度的人进来，所以，文化稀释是一种无法避免的“物理现象”，并不会以人的意志为转移。其重点在于：回到企业的原本文化，是否是一个自生长的开放体系，对多元性具备包容和兼容能力（类似“文化之文化”），文化是否具有反脆弱性。否则，就算不被稀释，原本的企业文化也不见得就如何完美。
譬如美国文化，美国是个典型的移民国家，所以在美国的本源文化里，本身就包含了开放、自由和包容，曾经在很长时间里都是一个自生长的开放体系，也具备文化上的反脆弱。早期的印第安人，犹太人，到后来的非洲裔和亚裔群体，都能融进这个体系里，对文化稀释的正面预期，成为文化本身的一部分。
一个企业的价值观，本质上是企业对这个世界的认知投射，企业文化上的溃败，到最后，或多或少的总能找到企业家身上某方面的缺陷，其来源大体有两种：一是正规教育体系遗留的认知缺陷，二是在正规教育体系之外，社会和家庭体系带来的人格缺陷。高段位的企业家，能意识到这个问题，为了避免自己在偏好的某一方面走火入魔，会设置外化的东西（机制或人）来克制它，给自己主动找个“扫地僧”。
微软的前任CEO史蒂夫·鲍尔默在2000年被任命为首席执行官，2008年，鲍尔默接替盖茨成为总裁。鲍尔默是美国商界里非常典型的精英派，在哈佛商学院接受训练，一路高光而来。鲍尔默富有激情和感染力，执行力超强，这种背景的强人，在规则确定的游戏里，会非常如鱼得水，鲍尔默如果不进入商界而是体育界，大概率也能顺风顺水，体育恰好是个规则确定的游戏。实际上，这位大哥退休之后还真成为体育俱乐部老板。
从2008年至今，在IT产业界，正好是个规则被打破和重塑的年代，市场进入混沌，在动态规则下，需要更加开放的思维体系来应对，鲍尔默对变化的迟缓和对趋势的错判，一再被人诟病，网络上至今传播着鲍尔默对Apple和移动市场的激进而离谱的语录，鲍尔默在位的最后五年，也是微软“失去的五年”，微软不知不觉成为了“创新者的窘境”的现实注脚。当宣布鲍尔默下台时，市场以微软股价大涨作为回应。
如果说微软前任CEO为“认知缺陷的负面性”提供了牵强的注脚，那微软现任CEO则为“人格魅力给企业的积极面”带来了相对靠谱的证据。
微软现任的CEO纳德拉是完全不同风格和思维体系的人，这位CEO接替鲍尔默之后，微软内外对纳德拉最大的评价是重塑了微软文化。纳德拉的成长经历中，家庭生活的影响对他非常大。他的家庭并不像很多人那样美满，纳德拉的第一个孩子患有先天性脑部麻痹，而女儿患有学习困难症，两个孩子的不幸让纳德拉和妻子长期陷入四处奔波。在这种成长背景下，他的性格里对人间的苦难有了更直接的认知，具备深刻的同情心和同理心，更能站在对方的立场上考虑问题。同理心这个东西，每个人都会觉得自己应该会有，但其实也那么容易获得。因为习得的成本通常是非常高的，习得的方法也通常是经历而非教育，一万小时定律在这里并不起关键作用。
这位平易近人的CEO以微软掌门人身份首次访华，也是毫无违和感的现身在深圳华强北，在充电宝和手机壳的店铺间里穿梭，就像自己人一样。我们还可以从纳德拉推崇的几本书籍里管窥这位CEO的思维体系：《地理思维：亚洲人和西方人有何不同》，《生物经济学》《资本主义将如何终结》《非暴力沟通》，在他自传书籍《Hit refresh》里，还有关于社会、隐私和人类自由的大段大段的思考和阐述，有一些描述，如果把作者换成是一位政客或者人类学家，也看起来完全说的过去。高手之间总是越来越相似，因劳动力分工的社会标签越来越淡化，还原成为本源的Human Being。
潘乱在那篇《百度没有文化》里像刨祖坟一样的追溯Robin的成长史，无非也试图在企业的经营决策和企业家的成长路径之间，找到两者背后的文化牵连。程苓峰（卢泓言）曾经有篇文章叫《马云的火性 PK 马化腾的水性》，也是留意到二马在性格上的迥异，是如何投射在阿里和腾讯的企业战略和战术上。
人如企业，企业如人。
企业文化上具备开放的思维体系，如何倒过来对第二层的战略形成反哺？
一个企业在成长过程中，会积累一套对成功和失败的信念，譬如这样做就行，那样不靠谱。一度反复的成功和失败，又会强化这种信念。这种信念在大部分时候是企业最宝贵的资产，直到外界环境发生动态变化，就会演化成”认知阑尾“。所谓的认知阑尾，就是在过去曾经work的规律和法则，现在其实已经不再持续work或者力量已经衰减，对未来成长帮助不大甚至有害有毒的那套信念。对认知阑尾的抛弃，需要否定自己，这并不容易，Group thinking的重塑是个难度更大的东西。
曾经读过一本国内讲投资的畅销书籍，第一次阅读的时候觉得很爽，畅快，直拍大腿，后来仔细想却发现问题很多，譬如，文中有大量类似这样的提炼结论：
得什么者得天下？ 高端酒，得品牌者得天下，中低端酒，得渠道者得天下。基金业，得人才者得天下，制造业，得规模者得天下，大宗商品，得资源者得天下。
这类总结和提炼的语言，会让读者有阅读的快感，因为降低了理解成本，对不熟悉行业的人来说，有种迅速找到法宝的窃喜感。但需要警惕的是：这些结论的阐述方式，有太多的过度拟合，有很明显的封闭体系的痕迹，当外置条件发生变化时，这些结论都会发生变化。
结语
重回文章的开头，伟大的想法之所以越来越相似，大都是因为有修正体系，把不确定当朋友，与不安全感和谐共处；糟糕的想法各有各的局限，大都是因为封闭体系，追求确定性和安全感。
对开放思维体系的修炼是一条无尽之路，人和组织，皆是如此。
这真是一条少有人走的路。少人有走，才值得走。
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