今天提起樊登，几乎无人不知，以他的名字命名的读书会遍布全国各个城市。
他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等领军企业，并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。
在这个时代想要活得体面而富有尊严，那么领导力便是你的人生必修课！
一、 正确认识领导力，为你指点明津
樊登说领导力是人人都能学会的，领导力的方法与技巧，每个人都可以通过学习来掌握，无论学习方式是看书、听课还是看视频。
“领导力能否通过学习加以掌握？”这个问题的本质是东西方思维习惯的差异。在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需通过长时间的管理实践打磨而得。其实不然。
首先，樊登老师认为领导力是可以标准化的，俗话说“磨刀不误砍柴工”。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。书中提到日本人特别重视布置任务五遍法，这个工具很简单，每个人都能学会，就是在布置任务的时候一定要说5遍，这是提升领导力最简单有效的方式。
其次，提升领导力是一个循序渐进、次第修炼的过程。樊登老师认为领导力的提升成长至少需要以下四重修炼：
二、 定位自我角色，理清核心任务
樊登老师认为，管理者主要的任务是把握任务的方向、速度和安全，然后通过授权和分工安排，信任团队的伙伴，让别人去完成任务，培养员工的责任感与专业能力，这样才能达到较高的管理水平。
樊登老师也对这些管理者提出了建议，那就是：请认清自身所处的位置，不要盲目追求高层的管理效果，否则会造成悲剧结果。
管理者三大角色，分别是初级管理者，中级管理者，高级管理者。级别不同，任务分工也不同。有一点不容置疑的是优秀管理者都是营造氛围的高手。
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。核心任务就是完成任务，使命必达，取得信任。
中级管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物，要更辛苦一些。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等，林林总总，不一而足。既能解决问题，又能营造氛围。
高级管理者需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
西方管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中就已做出论断：“企业管理说到底就是目标管理。” 目标是一切管理的基础和开始。目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。
团队目标一般包含一下三大类型：
1．方向型目标。方向型目标是指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。这类目标一般由公司高层直接制定。就拿做饭来说，方向型目标就是你要做一桌既好吃又好看的饭菜。
2．过程型目标。过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性也比较强，拿做饭来打比方，这一目标就是你要确定自己做饭的大体过程，比如先做主食、后做菜品之类的，你要先整理什么材料等等，免得做的时候手忙脚乱，把厨房弄得像战场。
3．理性清晰的具体目标。具体目标是指一些具体的数据指标。这一步就相当于做饭的动手时刻，你要准备多少主食多少菜，每道菜要用多少食材，每一步都要按部就班，只有这样你才能做出一桌色香味俱全的饭菜。
设定目标并不困难，如何找到一个有实践意义的目标却不容易。如果你是在实现目标的过程中，困难重重，你要做的就是打消员工的疑虑，找出方案中不太完美的地方，尽可能去完善它。唯有如此，目标管理才能发挥最大的功能，取得最优的效果。
1． S=Specific（明确具体）
2． M=Measurable（可量化）
3． A=Attainable（可接受、可实现）
4． R=Realistic（相关性、符合实际）
5． T=Time-limited（有时间限制）
比如说，在一年之内将团队绩效提升20%。这样的目标才真正具有指导和管理作用。
樊登老师还提出来目标管理的标准化模型，如果你在管理中，有目标管理的困惑，可以详细研究。
第一步，利用目标书写公式写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
目前可供选择的管理工具多种多样，不过樊登老师推荐的目标书写公式和目标管理模型可谓其中比较有效的典型代表，具有较强的普适性和可操作性，管理者不妨一试。
只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。把时间用在关键要务上，这就需要用到标准化的工具了。这种办法是美国非常流行的一种高效工作方法——GTD（Getting Things Done，把事情做完）。
GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。
1． 收集。将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。
2． 整理。将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空。
3． 组织。组织是GTD中最核心的规划步骤，需要管理者综合考虑各方面因素，制订出相应的计划。行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。
① 行动清单，是指下一步具体的行动。
② 等待清单，是指委派别人去做的工作。
③ 未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
4．回顾。回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。
5．执行。按照清单开始行动。
GTD的做法实际上是通过工具来防止“瞎忙”情况的出现。正如王阳明所说“心无外物”，修炼心性到只专注于眼前的事物。
《可复制的领导力》一书中介绍一种非常好用的沟通工具，就是沟通视窗，也称乔哈里视窗，这种关于沟通的技巧和理论，被称为“自我意识的发现—反馈模型”。
沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。
沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。
第一个区域叫做隐私象限。通俗讲就是自己知道而别人不知道的事情，就是隐蔽、不公开的私事，是受法律保护的。分为三层
最底层-又黑又深的秘密：DDS
中间层-不好意思说的秘密
最高层-忘了说的秘密
第二个区域叫做盲点象限，简单来说就是自己不知道，但是别人知道，类似于车的盲区。
盲点象限可能是优点，也可能是缺点，不能一概而论，也要有心理负担，要学会利用反馈看到自身局限。
第三个区域叫做潜能象限，是自己和他人都不知道的区域。在团队管理中，有一个非常重要的原则，叫“赛马不是马，人人是人才”。做一个优秀管理者的前提就是相信每一名员工的潜力。
第四个区域叫做公开象限。那些我们知道别人也知道的信息，比如姓名、性别等。
公开象限的一大好处就是其社会影响力大，人们会产生信任感，商家请明星代言产品，促进产品销售，就是利用扩大明星的公开象限。
公开象限最大的坏处在于没有隐私，明星时刻需要防止被偷拍，就是这个道理。
如何增大自己的公开象限呢
将隐私象限转化为公开象限，就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容想员工做自我揭示。如果共同经历过很多事情，彼此间的公开象限变大，关系就会变得不一样。
将盲点象限转化为公开象限。最常见的办法就是恳请反馈
利用沟通视窗，将隐私象限和盲点象限转化为公开象限。扩大自己的公开象限，扩大社会影响力，员工会产生信任感，不在惧怕你，而是尊重你。
樊登老师在书中谈说自己在万科购房的经历，他说销售人员的话术不是随随便便说几句，而是经过非常精心的设计和训练。据说万科的销售人员不仅要做到熟练背诵那些销售话术，还必须亲切自然，完全口语化。
万科这种优秀的销售话术从何而来？答案就是客户反馈。客户反馈可以在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。
管理工作最重要的是与员工之间的沟通。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容。
任何一个员工需要沟通和反馈的时机，不管是入职时、发奖金时、还是离职前后，都是打造团队一致性的好时机。
赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。那么如何才能建立起相互之间的尊重和信任呢？那就是通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。自律性与自尊心是正相关的关系，善于发现员工身上闪光的地方，表扬并强化它。
员工会在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担绩效考核的结果，也就意味着，管理工作取得了可喜的成绩。
零级反馈：无动于衷。微微一笑，说声“还不错”便扭头而去，或者干脆默不作声。这种反应就会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做对了。这是完全无效的管理方式。
一级反馈：给予赞扬。公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。比如你说“你做得不错”，就会让员工感到被团队认可。
二级反馈：表扬他并告诉他原因。正面反馈是塑造行为的最佳时机。
樊登老师在管理团队的过程中十分看重“二级反馈”。每当发现某个同事做对了一件事，就会给他发条微信，告诉他这个事情做得很对，对公司有很大的帮助。
七、 三级火箭体系，打造激情团队
“三级火箭”管理体系跟团队管理有异曲同工之妙。
第一级决定火箭能否飞起来，在团队管理中就是强化员工为自己工作的观念；
第二级决定火箭能否到达顺行轨道，在团队管理中就是用共同的目标管理；
第三级决定火箭最终飞得有多高，这一点运用在团队管理中就是适度有效地授权，让员工更加有工作激情。
这套“三级火箭”管理体系，有助于管理者调动员工的激情，把自己希望员工去做的事情变成员工自己想要去做的事情，这种改变带来的力量足以让一个员工从平庸走向卓越，而这也必将给企业带来实实在在的回报。
团队就是“球队”，目标就是“赢球”，领导者做好自我定位于目标管理，与员工展开多维度沟通，这样员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作。经常给员工正面反馈，就能塑造员工的积极行为，“赢球”就会指日可待。
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