首先，企业经营不是去管理和约束员工，而是要激发每个员工的潜能。
1.激发员工，而不是安排员工；刺激员工努力向上，而不是等着安排，太多的安排会让人才死亡。
不给员工下定义，最大限度地发现、挖掘、激发团队中每名成员的潜能是管理者应该具备的能力。不是每个管理者都具备这种能力。
员工绩效结果不好的时候，管理者也要反思自己是否具备培养团队、激发员工潜能的能力。相当一部分的管理者没时间和精力去深入地思考和管理，没时间去想/去规划如何做好管理。
2.制定制度的初衷，是如何调动员工的积极性和主动性，如何最优化资源配置。重视管理，更要关注初衷。公平的机会，公正的评价，是每一个职场人都渴求的自我价值实现的基本环境，管理者身负创造这种环境的责任。
3.团队的人数足够多的时候，管理者的眼光并不太重要了，管理者主要是创造一种公平竞争，积极向上的氛围，注重赛马机制的建立。
4.要领悟卓越管理的精髓 ，最好的办法就是摒弃管理最倚仗的所有工具 。麻省理工大学的理查德 ·洛克对比了墨西哥的两家耐克 T恤衫工厂的情况 。
A工厂给工人更多的自由 ，请他们帮忙设定生产目标 ，自行组成小组 ，决定如何分解工作 ，授权他们在发现问题时可以停止生产 。 B工厂对生产车间进行严格控制 ，要求工人恪守分派的任务 ，设定了严格的规则明确工作的时间和方式 。
洛克发现 A工厂工人的生产效率差不多是 B工厂工人的两倍 （每天 150件 T恤衫对每天80件 ） ，工资收入更高 ，每件 T恤衫的生产成本要低40 % （ 0 .11美元/件对 0 .18美元/件 ） 。
英国谢菲尔德大学的卡玛尔 ·博迪博士与其他6名研究员对308家公司的22年生产效率情况进行了研究 ，也得出了类似的结论 。
5.过于谨慎的管理者做的是微型管理，会“无限”挤压下属的发挥与成长空间，导致下属失去工作热情。
员工的积极性与热情是最重要的，又是非常脆弱的。员工的积极性是一个企业或组织运转下去最重要的动力，管理者不想着怎么调动这积极性，反而去磨灭这一动力，是不明智的。就像教育孩子一样，首先培养学习热情，再去学习知识。
所以，刚开始就要多鼓励做得好地方，不能总是批评错误的地方，等到员工学习到一定程度，再去指出技术细节的错误。
经验欠缺可以日后慢慢积累，但是工作热情，一旦受到打击，很长时间内都难以弥补与培养——情绪能量很难恢复，需要懂得保护。
团队出现因为经验不足所导致的问题，不要想着去批评、指责，反而要及时给团队鼓励，增强团队下一次会做得更好的信心，增长士气。
“放大”员工的功劳，降低员工的错误。在细小处的肯定可以让员工获得被信任的感觉，拥有自信和干劲。尤其是在员工保持良好的工作态度，积极负责的情况下，放手去干，少干预，要求最后对之前的结果复盘。
他们自己会勇敢地正视工作中出现的问题，并会想到解决办法；尽管会有所损失，但保留下来的是团队的工作热情 。
要注重团队心理建设，打仗的时候军心一定要稳，没有后顾之忧地去打仗。一个好的氛围是非常宝贵的，不要轻易去破坏，要懂得去平衡，懂得去尊重。
6.无法给员工提供试错的机会和成长的空间，这不是有长远发展意识的企业，或者可以称之为“沉不住气”的企业。
自以为的完美主义实际上格局小了，目光不够长远，一时允许犯错的空间能在未来给予公司持续的进展。当企业成长到一定规模以后，一定会遇到总部对基层的管理鞭长莫及的情况。
这时，如果还要坚持中央集权式管理，则势必会触发“大企业病”，而导致企业的衰落。权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性，势在必行。团队的工作意愿度决定了公司的发展程度。
7.管理，是要体察人性，引导人性中好的一面尽可能做正确的事，并理解和容忍人性中不光明和不完美的地方。
管理者的核心要给下属以空间，但是合理的空间就是两者之间艺术的把控，考究你对个体的深入体会。
如果在清澈见底、毫无杂质的水中，是很难有鱼儿存活的，因为没有微生物及藻类植物生长的空间，同时也没有制造出足够的氧气，没有食物与氧气，鱼儿自然是没办法在这里生存了。
人如果过于“明察秋毫”、“事事洞悉”处处显得很精明，对人又很严苛，是没有人愿意跟他做朋友的。如果管理者只知道指责和考虑换人，TA不会得到真正的尊敬和信任。当公司有了更多的包容，才会激发员工更多的自主性。
管理是理性和感性和结合，是科学跟艺术的结合，有时候现金流至上，有时候士气至上。制度化管理与人性化管理要不断交叉运用。
带团队就是带人心，是潜移默化，慢慢地，一步一步抵达人心。
其次，“快乐的团队”和“优秀的业绩”是两个非常重要的指标。既要开心，又要有成绩，而不是让员工每天上班都像上坟一样心情沉重。快乐就是沉浸，忘记时间的流逝，像是在另一个次元。
1.经理水平是预测人员去留最好的单一因素，员工不是离开公司，而是离开糟糕的经理。经理的业绩源于团队成员的努力，所以就经理们个人来说，业绩难有巨大差距。但若一定要选出好与不好的经理，差异点就在于“团队快乐度”。
经理的水平能够推动绩效、员工保留度和开心度，因此也就意味着公司的表现随着时间推移会越来越好。团队负责人需要转变角色，从关注自己转变为关注别人，关注别人的成长与成就，关注别人的目标与诉求，关注于让别人的目标如何更好的与自己的目标相匹配。
2.半年进行一次的向上反馈调查，请团队成员匿名给经理做工作评估：这项调查本身就是一项检查清单。如果你实现了清单中的每一种行为，你就会成为了不起的经理。
通过管理清单，指导管理者如何做管理——下属给团队负责人就管理清单逐项进行打分评价，目的不是获得这个分数给负责人定位，而是让负责人知道哪里需要提升——他们需要改进，和下属沟通获得下属的看法，改进之后，再下一个周期里，团队会继续给负责人打分，确定管理者的确在改进提升。
要注意，提供这些调查结果是为了经理的职业发展。这些并不会直接影响经理的绩效考评结果或薪酬福利。
3.鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望的。
下属如果主动反馈和管理上级期望，信息同步及时，并且做事情都有计划或方案的向上同步，上级对下属的干涉将逐步减少。
一般来说，正是当下属都沉默不语并且领导者不了解下属接下来的计划是什么的时候，就会有想要“干预”的冲动。
当能听到团队的真实想法时，领导者能更容易地把嘴巴闭上，并且让下属执行他们的计划。
再者，团队领导要敢于示弱，同时让大家放心展现自己的弱点，并且寻求团队帮助不会对自己产生不利影响。
1.基于彼此的不完美，我们才能建立更深的信任。只有不完美的人才有磨合与共同提升的机会。不完美造就完美的团队，正如卯隼一样，如果两个都是平面就不会起到牢固的特点，只会相互摩擦，直至脱离。
管理者要做的工作就是提供这种氛围和渠道，让不完美的人组成的有机整体有更大的作为。团队成员必须放心地接受彼此的批评。工作中越早被指出弱点，越应该值得庆幸：不会一直麻痹自己到“晚期”才发现/指出。
喝着咖啡，聆听子弹刺破空气的声音，是管理者成熟的标志。
2.有些问题员工自己知道，我们为什么还要强调呢？很多事情一目了然，不必再重申一遍。重申会带来更多的负面影响。
人们往往是这样子：自己知道自己有错误，但别人说出来，就会本能地受挫。每个员工自己心里有一块镜子，是好是坏，自己能够进行分辨，不希望其他的人批评。
你知道但不点破，有针对性地表扬员工问题中有进步的那一方面，员工一定会感受到我们的善意和用意，反而更愿意接受，也愿意自己去修正和突破。
人在犯错和失误和出丑的时候，尤其需要的是团队的鼓励和支持。让员工成长的时机是他做对事的时候你肯定，让他找到自己努力的方向——“做的很好，下次还能做的更好的空间吗？”。做错事时，你不批评，不马上与他拉开距离，而是站在一起去面对，这样能拉近彼此之间的关系。
管理者的目的应该是建设性赋能。相信员工，给予权力，能够接受他们的错误，并且让他们学会成长，是培养信任的过程，也是激发员工归属感，发掘他们潜力的过程。
解决信任问题，其实是解决认知问题：对人性的认知、管理者自我的认知、管理理念的认知、企业的生命周期，乃至人生观、价值观的认知。
同时，同一个管理团队的成员对管理的理解一定存在着不同的差别。如何才能统一团队的管理语言，提高沟通和政策执行效率？如何让管理绩效接地气，如何实操？
上级部门应该对他们实施的方案进行解释，不能只是“吩咐”下层管理者去传达和员工的实施，要让传递者和实施者理解这样做的好处和优点，不然只会造成下层的不满和工作的低效。
一个普通的管理者会使绩效考核变成员工的噩梦，而一个受到员工尊重和信任的管理者会让考核结果皆大欢喜。
绩效考核的结果是员工和管理者都需要承担的责任，有效的绩效考核，是建立在双方目标拉齐的基础上。双方平等沟通，协商一致，共同承诺，才能使目标对齐。
目标落实中，以客观事实为依据，及时反馈和策略调整，才能确保员工有成长，目标不偏差。考核只是工具，是手段，是方法，反馈并改进才是目的，沟通应贯穿于考核的整个过程。
相比拔高目标，最重要的是先把大家的工作积极性和热情调动起来，设置一个看起来可以跳一跳能完成的指标，最后一起迎难而上，实现指标的大突破。
目标不能低，但可以小步快跑，把大目标划分成小目标，方式方法可以自选。有的时候不是达不到，而是根本就不想往那个方向努力。
没有什么人是可以不突破舒适区而获得进步的。尤其是一个新的团队，需要先让大家找到完成目标的感觉，80%的人完成了80%的目标，团队成员的自信和热情就提升上来，之后再去冲90%的目标，甚至100%的目标，循序渐进。
赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。
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