上个世纪60年代后期，日本的大型超市迎来了繁荣期。至此商店街上的小店铺都变得门可罗雀，营业额大幅跳水，面临着倒闭关店的生存危机。当时，不到40岁就担任伊藤洋华堂董事的铃木敏文，则坚信中小零售店可以绕开大型商店的经营模式，仍有非常巨大的发展空间。
在克服公司内外的种种困难之后，铃木敏文终于在1974年，在日本开设了第一家真正意义上的便利店。铃木敏文至今还清晰地记得，开业当天天空乌云密布，像是要下雨的样子。当时店里的第一位消费者是一位男士，花了800日元买了一副墨镜。
经过了40多年的发展，如今在日本，7-ELEVEn有将近20000家门店，营业额380亿美元（2016财年），占日本便利店市场份额的40%以上。其盈利能力大概是中国地区盈利能力最强的高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍，永辉超市的6倍。其人效是116万人民币，比肩当时全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司117万人民币的人效。
7-ELEVEn超强的盈利能力，得益于创始人铃木敏文的经营哲学。成立之初，7-ELEVEn便将为顾客提供更多能就近获取的便利定为宗旨，在顾客从起床到就寝的时间段内，随时不间断地提供给顾客想要的商品与服务。
集中开店，紧抓流量
线下店最重要的便是位置。
服务半径在一公里以内、专门满足顾客便利购物需求的便利店，更是线下流量的天然入口，选址非常重要。只有更加紧密地贴近顾客，才能更加便利地为顾客提供服务。
为此，7-ELEVEn坚持密集选址战略，在同一区域内集中开店。新开门店尽量毗邻已有门店的辐射范围，形成门店在某区域内的高密度分布。比如， 2002年7-ELEVEn开始进入爱知县，2004年当地新增门店108家，占当年新开门店的15%。
这一策略提高了7-ELEVEn的品牌效应，加深顾客对其的认知度和认可度，从而提升门店客流量。另外，由于区域内适合便利店经营的店址和门店容量是有限的，集中开店还可以减少竞争对手开店的机会，星巴克的密集开店也是这个逻辑。通过密集开店这一策略，7-ELEVEn牢牢地抓住了线下的黄金流量。
当7-ELEVEn的门店集中在一定范围时，店与店之间的较短距离可以充分发挥网络效应和规模效应，门店共享生产和配送设施，提升物流和配送的效率，便于实现多批次、小批量的配送，才能灵活地满足顾客的多样化需求。
不仅是物流成本的降低，负责向各门店传达总部方针并予以指导的经营顾问（OFC）在各店铺之间移动的时间成本也随之缩短，有更充裕的时间与店主探讨门店经营。
同时，广告和促销也更显成效。在门店集中的区域内，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。
紧盯顾客，洞察需求
铃木敏文：“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考”。
7-ELEVEn很能把握市场的每一次变化，并能及时推出符合消费者需求的产品。它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看顾客。
1970 年代：24 小时营业、即食食品
70年代开始，7-ELEVEn开始推行24小时不间断营业，把便利作为顾客的首要需求。7-ELEVEn观察到了当时日本国民生活结构的变化：老龄化、单人、双人家庭增多，家庭的做饭需求降低。
以往人们吃饭，要么在家里吃，要么在外面吃。但是随着越来越多的女性开始上班工作，没时间做饭，产生了一种新的吃饭需求，顾客既不想完全在家里吃，又不想完全在外面吃，于是就有了在外面买半成品或者成品回家吃的现象。
为了满足这样的一个家庭结构的需求，7-ELEVEn开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，让顾客能在店里吃，也可以在家里吃。
1980年代：便民服务
当24小时营业已经无法满足顾客对便利的更多要求时，怎么办呢？
7-ELEVEn在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。于是，7-ELEVEn开始无限扩大“便利”二字的边界，逐渐地充实和完善“服务”的内容。
顾客有很多的公共事务需要办理，比如交税费、交个水电费、考个驾驶证、报名旅行、取票等等，7-ELEVEn的门店完全可以满足这些需求。据统计，7-ELEVEn的便民服务高达2682项，覆盖了顾客生活的方方面面。
其中一项最为人所称道的服务就是引入ATM机。
90年代中后期，许多顾客在接受问卷调查时提出了“希望在便利店内增设ATM机”的要求。当时顾客每个月都要特意到遥远的金融机构支付水电煤费等公共事业费，金融机构每逢周末和节假日都会公休，平时还有营业时间的限制，甚至银行在工作日和周末收取的手续费还有两套价格体系，这对顾客而言，非常的不方便，费时又费力。
为了成功增设ATM机，起初铃木敏文要和银行合作，但是其提出的周末不加服务费的要求被断然拒绝。当时想到的唯一的解决方案就是公司自主申请银行牌照，自己设立ATM机。在当时看来，铃木敏文的这一想法无异于天方夜谭，甚至伊藤洋华堂（7-ELEVEn的母公司）的董事长得知后单独找其谈话：“希望你能悬崖勒马，我真不愿看到你最后失败的模样”。
铃木敏文坚信：只要顾客有实际的需求，就存在挑战的价值。结果Seven银行不仅活下来了，并且在第三年便开始盈利，与便利店业务遥相呼应，存取钱的顾客在使用ATM机时看到琳琅满目的商品难免不会动心；购物的客户，也不会在担心身上没有现金。
此时，7-ELEVEn 在日本已经不再是一家商品买卖公司，而是变成了一家公共服务公司。
1990年代：对品质的极致追求
90年代的日本经济低迷，产品同质化的竞争越来越激烈，打折降价成为了商家的主要手段。越是这种艰难时刻，越是对企业的考验。
铃木敏文反复告诉公司员工，7-ELEVEn追求的永远都是“品质”，不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上占有一席之地。对于顾客而言，“物美”比“价廉”更重要，顾客一直在等待“高品质的产品”。
当时大多数的商家都在思考，如何将一份100日元的饭团降为80日元，好去和别的店铺竞争。而7-ELEVEn考虑的是，能不能推出200日元的饭团，用更好的米、更好的原材料、更好的口味去满足人们对高品质生活的追求？
同样，7-ELEVEn会花费一年零八个月的时间，研发新设备、改良烹饪方法，只是为了推出一款正宗的炒饭。
2007年7-ELEVEn创建了自有品牌7-premium，之后还推出更为高端的品牌7-gold。截止2017年，7-Premium销售额为11500亿日元。
2000年代：提供方便和健康
日本的老龄化结构越来越显著。这些老龄化人口占据了大量财富，如何才能满足这些他们的需求？
由于这部分老人年纪大、行走不便，所以门店距离近就能够拦截这部分流量。这时7-ELEVEn的做法已经不是密集型开店，而是统治型开店，在人流密集的黄金地段，7-ELEVEn的门店一个挨着一个，要统治这一片区域的流量，将之牢牢抓住手中。
商品结构也随之改变。老年人更加关心健康，食品的口味已经不在那么重要。7-ELEVEn提供的安全、品质的食物商品，正好满足了老年人的这一需求。
这里还有一个小细节：在满足顾客送货上门的需求时，7-ELEVEn的“轻松送”服务，并没有采用和产品的生产贩卖毫无关系的快递人员，而是由距离顾客最近的7-ELEVEn门店派遣员工送货上门，熟悉的面孔能够消除顾客对于外送产品品质的疑虑，增强顾客与门店之间的信任感。
今天在日本，7-ELEVEn 已经不仅仅是年轻人的7-ELEVEn，40%的购买者来自 50岁以上的中老年人。
2010 年代：网络和门店融合
互联网的电商刚兴起时，国内的实体企业是恨之羡之，尤其是线下的零售商，受到冲击尤为明显。7-ELEVEn在面对这种格局时，并没有将之当作是竞争对手，而是合作伙伴。
日本是一个对隐私极度关注的一个国度。7-ELEVEn门店是极好的最后一公里、一百米交付的场景。商家将货物配送到7-ELEVEn，顾客可以在家附近、在公司附近的7-ELEVEn随时随地取货，顺便在店里逛一逛，选取一些自己需要的商品。
在2010年前后，铃木敏文就提出了“网络和实体门店的融合工作”（可能是最早意义上的线上线下一体化的观点），并且提出了不要把网络零售视为竞争对手，而应该通过网络和实体门店的互相融合，进一步拓宽经营的可能性。
7-ELEVEn自主开发的“Seven网络购物”的线上平台，，除了提供基础的“衣食住”类产品，还网罗了文艺和娱乐类商品。线上平台的打通，使得之前实体店铺无法掌握的顾客需求，现在可以通过分析“网络热议话题”和“网络热销情况”这些新型数据入手，给门店带来了非常直观的销售收入增长。
单品管理，千店千面
造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
7-ELEVEn 一个店面只有 100 平米，容纳3000个左右的SKU。任何一个SKU如果卖得不够好，都是对7-ELEVEn坪效的消耗。
为此，7-ELEVEn采用了“假设-执行-验证”的方法，大大提高了备货的精确度。每周会有100件推荐的新商品上架以及几乎同样数量的商品下架。
单品管理是用来应对“消费者未来需求”的有效方法，与常规门店做“售后分析”决定后一段时间的货品构成不同的是，7-ELEVEn要求每个门店做“售前预判”，站在顾客的立场上思考。以销售数据为出发点，结合第二天的天气情况、街市的活动、明天是否为工作日、人群结构等，提前预判顾客的消费心理，以此为基础来进行订货。最后再根据当天收银的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整门店的假设，再进行下一轮的“假设-执行-验证”。7-ELEVEn的单品管理即是日复一日地执行上述的步骤。
要想将单品管理的效能做到极致，必须要有数据的支撑，通过信息系统掌握准确全面的单品销售数据，并进行有效分析。
在互联网还没有普及的时候，7-ELEVEn已经开始使用细分的键盘。店员在收银时，必须通过销售终端录入商品类型、消费时间、顾客年龄性别（小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的）甚至天气等信息。通过这些数据来分析周边用户的状况，分析单品销量及影响因素，经过反复验证来掌握周边顾客需求变化的规律，以此来辅助7-ELEVEn门店的单品预测。
例如：7-ELEVEn特别重视天气信息，快餐、饭团等食品的销量受天气的影响很大。信息系统每天会为门店推送5次天气预告，甚至会推荐相关商品的订货量。
极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察，7-ELEVEn有一个150人的商品研究团队，每天都在研究什么样的商品是爆品，同时每天看数据经营和数据分析：
什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；
什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；
什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如像香烟属于利润型产品；
什么样的商品利润不高，但是销量很高，这是导流型产品.
让每一个商品都是爆品，让每一坪都能够产生效能，让顾客在5分钟之内都能够产生有效的购买，这就是7-ELEVEn极致单品管理的独到之处，做到了千店千面。
团结供应，高效配送
高效的物流体系是便利店的核心能力之一。便利店面积小、周转快、库存小，商品需要及时补充，尤其是对新鲜度要求高的食品。7-ELEVEn在日本团结了175家工厂，在各个区域共建140多个配送中心，形成了集中化的共同配送的物流体系。
供应商以高频率将商品配送到各区域的配送中心，配送中心统一集货后，再根据总部各个门店的订货需求，对各类商品进行集约化配送。几乎所有的工厂、配送车辆都是由制造商或供应商投资的，7-ELEVEn花费很小的成本就可以实现全球最有效率的共同配送体系。
与传统的供应商配送到门店的物流模式不同，共同配送模式更加符合便利店高频次、小批量的物流需求，可以把各个门店供货需求集中起来统一配送，降低物流成本，缩短配送时间，提高配送效率。
为了最大限度地保证商品尤其是食品的新鲜度，7-ELEVEn对物流配送采取了“根据温度管理”的方法。根据商品的不同特性，将之分为冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型四个温度段，进行温度隔离储存配送。
现在，7-ELEVEn每家店铺的送货车辆从原来的日均70辆减少到了9辆，而商品配送频率可以到达一天3次，整体的存货周转率约为12天，极大地提高了门店的经营效率，为门店实现单品管理提供了保障。
OFC门店赋能
7-ELEVEn 自我定义：不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。正是因为它能够通过不断地培训、咨询和辅导，帮助每个店面实现不断地迭代升级，才有了今天的7-ELEVEn.
7-ELEVEn一共有2500个OFC（营运现场顾问），每个OFC管理7-8家店，他们的核心职能就是帮助门店提升业绩。只有这些OFC的水平够高，才能够保证帮助到门店业绩的提升，因此，每一位OFC都是从经验丰富的中年职工选拔，至少经过2-3年的学习、培训、实践，当过店长后才能担任。
不管多高的费用和预算成本，7-ELEVEn每两周都会开一次全体OFC大会（以前是每周一次），2500个OFC都要回到东京总部进行经营研讨大会。
上午进行新的产品知识、经营理念的分享。下午每一个 OFC 进行分享，分享什么地方做得好？什么地方做得不好？什么地方需要改进？什么地方值得大家借鉴？大会目的就是直接向OFC传达总部的方针，引导他们更好地成为总部和加盟店之间地沟通桥梁，将先进的经营方法赋能给门店，从陈列指导到单品管理等全方位地帮助门店提升业绩。
作为7-ELEVEn独特的职位，OFC是其高速发展的重要支柱。
以终为始，变化中的“不变”
自2016年马云提出新零售到今天，“技术赋能”、“顾客大数据挖掘”、“线上线下一体化” 、“重构人、货、场”等成为了零售业变革的主流，大家都认同的是要追求更高效率的零售。其实还是要回归到零售的本质上来——满足变化的顾客需求，创造极致的顾客体验。7-ELEVEn早在互联网技术还没有广泛应用时，就已经走出了零售该有的模样，成为了今日所提新零售的模板。
当对手在专心销售商品时，7-ELEVEn开始围绕着顾客的生活需求提供服务，成为了顾客生活中不可分割的一部分；
当对手热衷于降价促销时，7-ELEVEn抓准了顾客的需求做高品质的产品，获得了顾客的高度信任；
当对手开始担心门店流量时，7-ELEVEn已经抢占了线下的黄金位置，满足了社区周边的便利服务；
当对手还在和供应商博弈时，7-ELEVEn已经打造出了集中化的共同配送物流体系，实现了配送效率的极大提升；
当对手对互联网一知半解时，7-ELEVEn已经开始做顾客数据分析，通过单品管理做到了千店千面，在提升顾客购物体验的同时也提高了门店的坪效。
当对手仍在延续门店督导时，7-ELEVEn已经和门店形成了利益共同体，通过总部OFC赋能来帮助门店提升业绩。
曾经有位朋友让铃木敏文用一句话来形容7-ELEVEn，铃木敏文回答：“7-ELEVEn是一家不断主动做出改变的公司。”这种改变始终都围绕着一个宗旨——“顾客思维”。（本文完）
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