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导读：
很多职业经纪人和核心的高管也面临着同样的问题：怎么去给员工涨工资？老板没发话加薪谁敢去加员工的工资，工资不到位怎么去谈激励员工和留住员工。现在是很多员工蠢蠢欲动、离职的高发期，如果老板不涨工资，员工又要加工资，到底怎么做？
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在马云阿里巴巴有一支神秘的团队——阿里铁军。
其最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培训；第三板斧，绩效。
什么是阿里铁军的“271”制度？
“271”制度中的“2”，是指团队中表现最好的20%，“7”则是占据团队大多数的70%，而“1”是团队中排在最末尾的1%
在日常管理上，一个团队只要重点关注两头就可以了，也就是说要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。
晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。
而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？
不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。
当然，奖励和激励是要有定量的。不能说，271排完了，等奖励的时候，“2”和“7”和“1”却是差不多的，那这样“271”就等于白分。
1、根据岗位评价结果确定工资等级
将全公司岗位按照岗位重要性分划为10个等级，简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道。
2、根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪
3、得薪点评价法
根据员工目标任务完成的情况，给与相应的提成。干的多，则赚的多。
在马云看来，工资应该这么发：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、三个人干五个人的活，拿四个人的工资
3、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
4、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
传统薪酬模式：
缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得有失公正。若不公平长期存在，则优秀员工流失率会增加，留下的都是工作能力较差或者工作上进心不很强的的员工。
对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，蚕食企业利润。
固定加薪是满足员工的权宜之计，但无法满足员工长久，一些员工照样是会选择离职的。
固定加薪可以保障员工安全性，但安全感过了头就是在助长安逸之风，安逸之下无勇士。
员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快。
案例
记得马云曾经说过：
那些没有加工资的岗位是因为我看不到他们存在的价值。那么加了工资的岗位是因为公司对他们提出了更高的要求。马云的看法很简单，就是加工资更要加价值。如果价值不增长，只增加收入，结果就是企业的人力成本越来越高。而且，企业会逐渐失去给员工加薪的动力和能力。
所以马云实行了薪酬全绩效的模式，有能力的工资更高，没能力的工资低也是理所当然，那种混日子的员工直接被自然而然的淘汰。
当然，KPI的考核制度一贯是臭名昭著，员工一听到KPI三个字，往往是闻风丧胆，谈者色变。甚至有些职场老手已经习惯了这种提KPI主动上交钱的习惯，大部分的员工认为KPI就是老板给他们下的套。
定薪的双线价值法
1、当下价值；
2、未来价值。
人的欲望永远都不会停止，所以企业要善于从双价值维度来设计分配模式。
人力资源规划的一个核心就是解决利益分配机制的当下价值与未来价值的动态平衡。
当员工收获当下的利益，其存在的欲望同时被未来利益吸引时，这样的薪酬激励才是长短相宜、远近兼收。
中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式！今天也重点介绍一下这套模式设计和思路
对于目前很多企业成本高、利润低的现状，KSF薪酬全绩效模式能高度关注到老板与员工的利益平衡，打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效模式。
KSF与传统薪酬结构的区别，如图示：
KSF与KPI的区别
1）传统的KPI更多的是一种绩效评价的工具；KSF关注价值分配，是实现员工薪酬与其所创造价值高度融合的一种高效的落地工具。具有更强的激励性和驱动力。
2）从员工层面来说，KPI更像是一种管理约束工具；KSF是则赋予了员工经营者的理念思维，人人都是个人价值的经营者，解决了员工工作动力来源的问题和加薪诉求的满足
总结：
.KSF不同于传统KPI式考核，他将员工的薪酬同价值进行全面的融合，让员工不再为老板打工，而是为自己而做。
.KSF能快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维、利益实现高度统一，从而快效的推动企业利润增长。
.KSF在员工收入增加、企业利润增长之间找到平衡点：
1.）既要让员工对个人收入有安全感，又能获得不断增加收入的机会。
2.）既要让员工有不断加薪的机会，又不致于增加企业的成本和负担。
3.）既要让员工接受，又让老板认可。
4.）既是一份加薪方案，又是一套改善计划。
5.）没有比KSF更强的系统。
KSF是国内目前唯一一个增加员工收入、又不增加企业成本的薪酬模式，解决企业考核的难题！帮助企业留人激励人、快速搭建一套系统的激励机制！
对于不同层级的员工，建议设计激励性薪酬解决方案
（1）高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
（2）中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
（3）基层（一线岗位 ) ：产值+计件/提成+内包+KSF。
基层（二线岗位）：PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
今天重点介绍一下:KSF薪酬全绩效模式：最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，最适用于管理者和一线员工销售等岗位。
KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配。要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，管理者员工赢得的是高收入，企业获得的是高绩效，从而实现共赢。
一句话来说，就是员工和企业都能赚钱。
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。
员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
在平衡点的基础上：
1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；
3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。
5.。。。。。。。这样做有什么好处呢？
对员工来说，
我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
避免了养“闲人”的情况
员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
企业【薪酬绩效机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
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