导读：
丰田的领导力访谈——我们在拉斯维加斯采访了丰田元老阿特·斯莫利，并与他讨论了领导力在精益转型中的作用，以及四种不同类型的问题解决方式。
受访者：阿特·斯莫利，阿特精益公司总裁，作家兼演讲者
采访人：罗伯托·普里奥洛，《精益星球》编辑
记者：我们首先回顾一下您在丰田和唐纳利公司的经历——您在这两家公司工作期间，对精益在扩展供应链中的应用了解到了什么？
阿特·斯莫利：首先，重要的是，无论你在哪里，供应商与客户的关系都始终存在。只是背景发生了变化：在丰田，我在制造发动机的部门工作，该部门为汽车厂供货，而在唐纳利，我们为几家OEM厂商制造大量零部件。这两次经历都让人大开眼界。
当我们谈论精益供应链时，重要的是要考虑所有方面：交付绩效、质量绩效、成本绩效等。你的实力取决于你所提供的产品，加强你的供应基础与尊重精益的人员组成部分（包括供应商）有很大关系。你的产品质量很大一部分是受外界影响的，因此你最好有一种与供应商高效合作的方式，最好是和谐合作。
从这个意义上讲，丰田最初可能有一点优势，因为它的许多供应商之前很长一段时间都是该组织的一部分（电装、爱信、丰田纺织、合成、爱知钢铁等）。这种结构有助于丰田与供应商建立并保持良好的工作关系。在西方，我们看到更多的是基于成本的敌对和短期关系。任何一方都不能很好地与另一方合作，这种不信任往往很明显。
记者：让我们继续讨论丰田与众不同的地方。我们听到的一个常见论点是，考虑到丰田的成功从未被完全复制，所以精益方法并不是真正成功的。您怎么说？
阿特·斯莫利：我觉得这个论点有点奇怪。这就像争辩说，谁打篮球但没有达到迈克尔·乔丹或勒布朗·詹姆斯水平都是不成功的。或者说，任何一个做物理研究但不如阿尔伯特·爱因斯坦的人都是失败的。我们也可以把这一点引申到咨询师，就像嘲笑他们说：你有大野耐一的能力水平吗？你们都是失败者！事实上，这有点傻。
认为每家做精益的公司都会成为丰田是不现实的。每个人都很容易忘记，丰田在这方面做了很长时间，至少可以追溯到20世纪50年代初。即使在头五年之后，该组织也没有以任何方式进行变革。然而，每家公司都可以通过正确的态度、技能和承诺来提高。我认为你应该专注于改进，以实现本月、本季度、今年的组织目标等，而不是说，“我们失败了，因为我们今天没有达到丰田水平”。这才是问题的真正症结所在——你是否正在根据自己的现状和需要进行改进。
记者：根据您的经验，精益转型中最薄弱的环节是什么？
阿特·斯莫利：每家公司情况都不同，但我认为阻碍许多组织前进的是，他们没有一批有能力的人来领导变革。领导变革的能力只能通过实践和偶尔跌倒来学习。大多数组织都采用某种工具包或研讨会的方法，这通常不会走得很远。
记者：这是否意味着你同意领导力是可传授的？
阿特·斯莫利：领导力的要素是可以传授的，但就像上面提到的丰田成功主题（或任何体育类比）一样，你会看到领导力和绩效方面的巨大差异。这就像学习的情境领导模式。不同的任务需要不同的方法，这取决于学习者的技能和意志成分。有些情况需要高水平的指导，有些情况需要辅导或支持，有些情况适合在领导力方面授权。精益转型与此类似，因为一种方法并不适合所有情况。同时也需要在实践中学习。
记者：你在丰田期间学到的领导力方面最重要的一课是什么？
阿特·斯莫利：我想说几件事。首先，不仅仅是一个人在领导变革，组织的每一级都需要领导力。没有超级英雄，每个人都需要有可以依靠的人——就连大野耐一也有。丰田系统最令人印象深刻的一点是，不同级别的领导力受到了至关重要的重视，大多数培训都是在主管级别进行的。团队成员对执行的工作负责。班长对工作时间和在其监督下的团队成员负责。组长负责轮班、工作日等。每个人都有自己的汇报对象。经理对所有小组和每周的绩效（当然还有进入这段时间的间隔）负责。厂长对其管辖的所有人员和每月绩效负责。季度和年度绩效都有对应的更高层级的人员负责等等。将领导角色和实践与组织的适当级别相匹配，并加强领导和管理链中最薄弱的环节，是大多数组织需要努力改进的事情。
这也与问题解决的类型和风格相适应的水平有关。无论如何，它都不是一个放之四海而皆准的答案。重点在于解决四类问题，以及有效解决这些问题所需的领导技能。
记者：说到要解决的问题，划分优先级通常非常困难。在精益之旅中，一个组织在试图找出下一步要解决的问题时，需要关注哪些事情？
阿特·斯莫利：我们拿看病来做比喻，把它当成是分类诊断。首先，我们有当下和当前的问题，我称之为1型问题或故障排除。这些都是目前最紧迫的事项，你需要一个良好的系统来快速响应和排除日常故障。然而，仅仅解决这些问题实际上是不够的——在周末和月末，你经常会查看KPI，发现自己仍然没有达到目标。
这导致我们与标准之间存在2型差距。这些都是你一直没有达到计划和目标的地方。有时是一次性的大问题，有时是重复性的问题。为了解决它们，你必须研究它们，分解它们，找到根本原因，并制定有效的预防对策避免再次发生。大多数组织都在这些问题做斗争，并且忙于排除故障。
还有3型问题——它们更长期，可以等待更长时间——例如，当你意识到某个区域布局错误，或者你的机器可以更有效地使用时。或者，你可能会决定改进一个符合计划且没有明显问题的领域——总有改进的余地。这就是我们通常在日语中所说的改善。
最后，4型问题是与公司创新能力相关的大问题。如果不加以解决，它们将影响公司的长期发展。你不可能在一天内解决你的创新问题，但必须在今天投入一些资源，创造一些条件，以便你在明天实现目标。苹果公司是一个成功保持创新的前瞻性组织的典范，但丰田同样也是一个模范生，它在日本以外的地方成功开设了工厂，研发了普锐斯（Prius）或推出了雷克萨斯（Lexus）品牌。
我在《四种类型的问题解决》一书中对此进行了更多的讨论。
记者：我看到了你在布拉格堡演讲的视频。关于丰田，你说的两件事让我印象深刻：cho一词的使用和1:5的领导比例。关于丰田的文化，这些简单的事情告诉了我们什么？
阿特·斯莫利：Cho在日语中的意思是“领导者”（hancho、kumicho、kacho、bucho等），丰田使用它的方式表明了一家公司如何在管理和领导力之间取得平衡。在日本丰田，你被称为领导者（厂长、组长、班长等等），因为你被期望发挥领导者的作用。你还需要管理事情，提高绩效。在西方，我们希望你成为领导者，但我们称你为经理或主管。教育也更多地针对管理，而不是领导力（想想MBA课程）。
斯蒂芬·科维有句名言值得铭记：“你可以管理事情，但你必须领导人们”。换句话说，你必须建立一个良好的流程，并管理流程以进行改进。然而，最终你必须领导人们并影响他们的行为和行动。这种平衡对于大多数人和组织来说都很难实现。
领导结构是丰田文化的另一个基本特征。当你问丰田的一位高级领导他或她如何管理数千人时，他们的一般回答是：“我没有，我只领导和管理5-7名直接下属。”这是丰田所有级别的通用规则，一直到单个团队。他们有一个基本概念，即什么是团队、团队的规模（因地区而异）、团队应该如何运作等等，以及团队应该如何改进。这是一种依赖于结构和秩序的级联式领导风格（丰田试图尽可能将组织结构扁平化，并将对领导力的要求降低到尽可能低的水平）。它最具挑战性的一点是，在不扭曲信息的情况下，保持沟通链自上而下的有效性。
Art Smalley 著
刀锋 译
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