摘要：杰克韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“世纪经理人”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”，在他执掌通用电气期间，通用电气的营收增长近5倍，达到1300亿美元；公司市值则从140亿美元飙升至4100多亿美元。杰克韦尔奇在通用电气推行的“6西格玛”管理战略，成为全球企业家追求卓越的指南。
如今，他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。虽然这位传奇的老人于2020年3月1日（美国时间）永远地离开了人间，但他的精神仍在全球商业市场上发挥着重要作用，他努力创造出的现代企业文化，还在产生更深远、更悠久的作用。
通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里,通用电气的市值为全球第一CEO。
到了4500亿美元，增长了30多倍,排名从世界第10位提升到第2位达他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
同时这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格,帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾—金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖，CEO们争相效仿的偶像人物。
作为通用电气的领导者，他在20年间所做的工作就是发现有想法并有能力实现想法的人，并且建立起有利于培养人们产生新奇想法的制度。
1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为美国最大而且最著名的公司—通用电气公司历史上最年轻的董事长和CEO。此时的通用电气还保持着250亿美元的年销售额，高达15亿美元的利润,市场价值在全美上市公司中排名第10。作为拥有100多年悠久历史的公司，通用电气是全美企业界的典范，其领导层的管理方法，还作为一个经典实例被收录于全美各大经济院校试用的各种畅销的管理教材中。
但当时美国的制造业利润已经日益下降，而通用电气却依靠其传统的电机和电子制造业获得总利润的8%，这意味着通用的前途已经出现危机，想要继续发展将困难重重，甚至是如果仅仅延续通用的传统，要保持现状都成为不可能的事。
杰克·韦尔奇此时入主通用电气，他再次创造了惊人的奇迹，在韦尔奇的领导下，公司一路迅跑，并因此连续多年被美国《财富》杂志选评为“全美最受推崇公司”。
变革的力量
用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
从1981年以来，在韦尔奇的领导下，对公司战略进行了一系列的改变和重新定义。公司的主要战略观点由韦尔奇在上任后的几个星期内清楚地表述出来。这些观点包括：公司成员在其从事的所有行业中成为最好的一个或两个之一；在公司内分享技术和专业秘密，通过文化改变以及打破官僚主义，释放出员工的能量。
“成为最好的一个或两个之一”是一个简单的原则，它要求通用公司的所有成员要么成为其所在领域的领先者，要么退出自从80年代以来这条标准的执行导致了公司成员的很大变化。通用公司在医疗设备、金融服务、照明和广播等领域内独自建立合资公司而成为领先者。
作为一名不折不扣的实用主义者，韦尔奇坚信达尔文主义是市场竞争中亘古不灭的真理：种群中只有最强壮的角马才能躲过猎豹的捕杀；市场中只有最强壮的企业才能生存。如果某项业务不能做到数一数二，那么对不起，关闭它或卖掉它。
根据其著名的“感冒理论”，韦尔奇认为，如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”的症状，那么排在第四、第五位的企业将会得癌症。为此，他不断地关闭或卖掉那些“爷爷辈”的、甚至是标志性的业务和部门，仅仅是因为它们不能处于领先地位。同时,又买入一些令人不可思议的企业，干什么不重要，要紧的是能够做到数一数数二。
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用公司永远推崇三个传统，即坚持诚信，注重业绩，渴望变革。诚信是人之本，也是企业之本，作为世界上首届一指的大公司，不会因为规模大而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
不断变革的承诺使得通用100年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起,这就是通用电气对变革的承诺。
通用大力对人才进行投入，而且推崇良好的、以业绩为主的企业文化。大胆抓住每个机会应对每个挑战,不断追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说:“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”
作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”:一个组织中，必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,0%的人是最差的。这是一个动态的曲线,即每个部分所包含的人一定是不断变化的。但一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。
行动的价值
当IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从通用公司内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。
多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争的世界，游戏规则在不断变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。韦尔奇自豪地说:“在通用，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众行为施加的影响。
韦尔奇认为,挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说:“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”
作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的人一定是不断变化的。但一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
以标杆为师
尽管韦尔奇和通用公司在过去20年达到了空前的辉煌，但韦尔奇却一直强调通用是一个无边界的学习型组织，要以全球的公司为师。
他说:“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和 Trolly帮助我们学会了数字化。这样,世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西,为我所用。”
通用之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”,能有超过1/3的商界名人都是从这家公司中出去的，除了归功于严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织里，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕琢自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，从写好一个E-mai到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争,竞争,再竞争;沟通,沟通,再沟通。可以说，韦尔奇在通用的变革都是围绕着“争”与“沟通”的指导思想展开的。
竞争，对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为:“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。
对于竞争的价值，韦尔奇表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋、最有价值、最令人感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。
然而，就是这位自称世界上“最快乐、最幸运、最自豪”的一代商业传奇人物，于2020年3月1日晚间（美国时间）在家中因肾衰竭去世，享年84岁。但他的精神仍在整个商业市场上继续发挥着作用，他努力创造出的现代企业文化，还在产生更深远、更悠久的作用。
（新蓝鼎智库供稿）
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