【LEC李老师】戴明管理14要点与丰田生产方式

1月12日在Line群组中，老友张炯煜先生传来以下的观点，接下来几天，我学习了戴明管理14要点，发觉它与我熟悉的丰田生产方式有许多相同的论述，特将它整理出来，以分享读者。

张炯煜先生的观点：

TPS和戴明十四要点。爱德华・戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。1950年，二战后美国政府派遣他协助日本工业复苏，他的教导对日本有很大的贡献。以戴明命名的《戴明质量奖》，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。他80年代初回归美国，造成很大的风潮。他的著作“Out of the Crisis' ¹ 当时是洛阳纸贵！连我当时工作的工厂也开始采用 SPC 质量管理方法。著名的戴明「管理14要点」从此被奉为真言。若仔细探讨这「管理14要点」的内容，可以发现它与TPS的精神和做法是一致的。

戴明的「管理14要点」 内容：

1. Create constancy of purpose for improving products and services² .
为改善产品和服务创造恒久不变的目的，即要有竞争力，持续经营，以及提供就业机会。

2. Adopt the new philosophy.
采用新哲学。我们处在一个由日本所创造的新经济时代，西方管理者必须迎接挑战，了解自己的责任，并领导转型。

3. Cease dependence on inspection to achieve quality.
停止靠检查来达成质量。第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。

4. End the practice of awarding business on price alone, instead, minimize total cost by working with a single supplier.
废除只以价格得标的制度，以降低总成本的方法来取代，每项物料以单一供货商为原则，建立彼此之间忠实与信赖的长期关系

5. Improve constantly and forever every process for planning, production and service.
持续不断地改善计划、生产与服务的系统，以改善质量与生产力，如此成本也会不断降低。

6. Institute training on the job.
建立工作中培训的制度。训练必须重新解构。管理层必须接受彻底了解从进料到客户的训练。其中心问题是要了解「变异」。这里指的训练是管理者与员工的基础。

7. Adopt and institute leadership.
建立领导力。管理者的工作不是督导，而是领导。管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率的使用机器设备。以成果为重点的管观念（数字管理、目标管理、工作标准、符合规格、零缺点以及绩效评估等）必须革除，代之以领导。

8. Drive out fear.
扫除恐惧。让人人都能有效地为公司工作。

9. Break down barriers between staff areas.
破除间接部门的部门间藩篱。研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并事前发觉产品及服务所可能碰到的潜在问题。

10. Eliminate slogans, exhortations and targets for the workforce.
消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水平的口号、训示及目标。这些东西只会造成反效果，因为造成低质量生产力的许多原因是「系统」的问题，而非员工所能控制。

11. Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management.
废除对员工的数量份额，与对管理人员的数值目标，代之以领导。要领导，就必须了解自己及部属的责任是什么？谁是顾客？如何能为顾客提供更好的服务？

12. Remove barriers that rob people of pride for workmanship, and eliminate the annual rating or merit system.
排除那些不能让员工以技术为荣的障碍，管理者的职责，必须由仅重视数量改为重视质量，并取消对人员的年度评量或奖惩系统。

13. Institute a vigorous program of education and self-improvement for everyone³ .
为每一个人建立一个有活力的自我教育与改善计划。

14. Put everybody in the company to work accomplishing the transformation.
让公司里的每一个人（特别是管理当局）都致力于转型。这种转型是每一个人的工作。

我的學習

参考了几本书，综观其内容，大都容易了解，但10-12的要点却与目前主流的做法相违，特别吸引了我的注意，比较我在丰田系统中的经验，其差异又不会那么大。

第10条：丰田也会提出口号、目标，但这会分解成全公司各部门要努力的课题，而非对系统改善无能为力的人。戴明先生认为若管理者要求的，是部属做不到的事情，结果反而产生了恐惧与不信任。

第11条：「生产管理板」是丰田对于现场最典型的数量份额的数值目标。但若仅止于此，这「生产管理板」很快的就会不见了。丰田将此管理板作为管理者、督导人员与现场之间沟通、改善的工具，而非对作业者的鞭策工具。从其名称就知道它是给谁使用的。登录者的责任是报告生产的实绩与异常，管理、督导者则进行管理异常的责任，确认异常的原因与思考如何对策。对策无效的问题则须上报继续改善，甚至因而启动较大范围的系统改善。

第12条：年度评量或奖惩制度的目的为何？无非希望员工表现最佳。是否有更好的方法呢？管理者必须学习如何领导部属，他们必须先了解员工，开发员工潜能，学习运用统计方法，来判断谁需要特别的关注，学习如何帮助部属，让他们维持优良的工作成效，这是管理者与部属之间每天的活动，因此自然能提升整个公司的表现。我认为部属的评量中，至少有一半是管理者自身的评量。

有人将这三条归纳为「人性管理，培养员工以专业技术为荣」，也许这正是大数据、互联网时代的盲点，值得我们继续研究与在实务上验证。

注解

¹ 轉危為安・戴明管理十四要點的理念與實踐，天下文化出版股份有限公司1997/7/10

² American Society for Quality （ASQ） 貼的原文，http://asq.org/learn-about-quality/total-quality-management/overview/deming-points.html

³ 要點6強調的是某特定工作的技能訓練，而要點13也與學習有關，不過更著重發乎自然，有時甚至自願去學習，以迎合自己的願望。