激励和约束是调动员工积极性的两大要素。科学、高效的激励约束机制能够有效提高农信社员工的工作积极性，进而提升工作效率。当前，随着金融机构同业之间人才竞争环境的变化以及市场化人力资源管理形势的发展，如何建立健全较为完善的激励约束机制已经成为农信社应对市场竞争、推动战略转型、加快有效发展的重要课题。
农信社激励约束机制的主要内容
1.职位管理体系。通过岗位分析，确定各关键岗位的核心人才，由此界定其主要职责，以现有的组织结构和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书，内容包括责任、职责、考核标准、任职资格、权限、关系等要素。职位管理体系除了明确员工在工作中的责、权、利之外，在招聘、考核、培训、薪酬、职业发展等方面有广泛的应用。按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、快速地了解所需人才的职责范围及素质要求等信息，有利于提高招聘时效和成功率。按照职位描述确定的职责范围和能力要求，可以合理地确定考核与评价指标，使得考评更有利于农信社整体目标的实现和核心能力的培养。按照市场标准建立的职位等级，使农信社各类关键职位能有明确的定位，便于实施市场化管理，也使员工工薪定级、工薪调整等有了规范、明确和公平的机制。
2.薪酬体系。薪酬的构成，一般而言，农信社员工的薪酬主要包括基本薪酬、奖金、津贴、福利和保险等。(1)薪酬。员工之间的基本薪酬差异是明显的，表现出较强的刚性。(2)奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映经济效益部分为效益奖金。(3)津贴。主要针对专项激励而设。(4)福利。是每位员工都能享受的利益，它给员工以归属感，特别强调其长期性、整体性和计划性。(5)保险。是对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，个别保险还有强制性的意义。
3.绩效管理体系。是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是增强员工成功实现工作目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程，是人力资源在管理工作中的常用手段，也是激励员工的惯用手段，是激励约束机制建设的重中之重，它既能增强农信社的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助农信社实现策略目标和经营计划。
当前农信社激励约束机制建设中存在的问题
1.约束手段不多、约束形式单一，“约束过度”和“约束不足”并存。一是缺乏以经济资本为核心的、有利于提高风险防范和资源配置能力的风险约束机制。二是缺乏科学完备的各层级人员特别是中高级管理人员的考核评价和淘汰机制。三是以责任落实和责任追究为重点的经营监督机制尚不完善。有时强调“零风险”，导致约束过度或激励不足;有时则是无规可依、有规不依，经营管理者能上不能下，员工能进不能出，甚至违纪人员也可以“易地为官”，导致约束不足。
2.激励约束机制不完善。容易加剧经营管理行为的短期化，导致逆向选择和道德风险问题更加突出，不利于农信社(农商行)的可持续发展。例如，由于激励机制与个人贡献和股东价值最大化之间的相关性不高，导致一些高级管理层成员主要考虑的可能不是农信社(农商行)和股东的长期利益。在约束不足和激励不当的情况下，经营管理者为了实现存款规模、年度利润、不良资产占比等短期目标，可能向不符合授信条件的企业发放贷款，在风险暴露后又可能通过违规重组或借新还旧等手段来暂时掩盖问题;再如，激励扭曲和约束过度可能导致经营管理者“少作为”或“不作为”，使农信社(农商行)的创新力度不足。
3.激励机制缺乏系统规划。部分农信社(农商行)一谈绩效考核就只谈绩效分配，较少涉及人力资源管理的其他方面，反映出绩效考核明显偏重于以薪酬为主的物质激励，而缺乏员工进出、岗位轮换、员工培训、职务升降等方面的系统整体规划。
4.绩效考核计量工具较为落后。大部分农信社缺乏员工绩效管理信息系统支持，主要依靠经营单位层级上报、审核确认，或者简单采取Excel电子表格进行数据处理和绩效计算，工作效率低，耗费大量的人力，准确性和及时性也难以保证。
建立完善农信社激励约束机制的几点建议
建立完善科学的农信社激励约束机制，必须按照整合资源、分类管理、循序渐进的原则，彻底打破“铁工资”“铁交椅”和“铁饭碗”，倡导“共识、共担、共享、共赢”的绩效管理理念，营造“能者上、平者让、庸者下;贤者进、劣着汰;勤者奖、惰者罚”的激励竞争氛围，全面推进人力资源管理文化建设。
(一)科学明确“三个目标”
1.近期目标。按照“以岗定薪、市场定位、关键人才倾斜”的薪酬策略，以建立和完善员工等级管理为基础，以科学建设绩效考核指标体系为手段，以推行客户经理制和柜员制为重点，以打破员工收入“大锅饭”为目的，绩效资源重点向直接创造效益的关键人才倾斜，加快全员营销经营管理局面的形成。
2.中期目标。从员工队伍建设、管理团队培养和薪酬绩效管理三个方面入手，逐步建立“工资能高能低、管理人员能上能下，员工能进能出”的“六能机制”，调整和优化员工队伍结构，提升各层级管理人员经营管理水平，提高整体竞争力。
3.远期目标。通过持续改进绩效管理，最终实现“快乐营销，轻松工作”的激励竞争环境和经营管理局面，促进本机构激励约束机制科学合理，内部竞争环境公平公正，员工团结奋进、开拓创新、富有凝聚力，使农信社在市场竞争中处于优胜地位，企业文化得到股东、客户、员工和社会的认可。
(二)正确处理“四个关系”
1.正确处理好绩效考核与绩效管理的关系。绩效考核是绩效管理的重要环节和阶段性总结，做好绩效考核是绩效管理的基础和前提。绩效考核的目的是对组织和个人进行客观、准确和及时的测评;而绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高农信社的绩效水平，确保组织和个人共同目标的实现。要充分认识绩效考核与绩效管理之间的关系，通过加大绩效考核和加强绩效管理，实现激励约束机制从单一的绩效考核逐渐向全面绩效管理提升和过渡。
2.正确处理好企业期望与员工需要的关系。农信社在通过经营目标层层分解，向员工清晰传达工作目的、要求和条件的同时，应密切关注和深入了解员工的多层次需要，细化员工分类等级管理方式，采取适当的绩效管理手段，加强绩效考核阶段性总结和辅导，适当给予员工帮助和资源上的倾斜，引导员工行为向农信社期望的方向发展，实现农信社和员工的共识、共担、共享和共赢。
3.正确处理好业务条线与组织模块的关系。农信社要充分尊重员工从组织模块为主、业务条线指导管理为辅的现状，按照“单头考核原则”的要求，即“谁管理、谁考核”的原则，设置好绩效考核管理架构，理顺组织模块、业务条线和员工之间的从属关系、考核关系和分配关系，充分发挥团队协作精神，提升团队整体绩效。对于员工队伍没有实行由总部扁平化管理的经营单位，考核应以组织模块为主，业务条线为辅的模式进行，避免因多头管理和考核带来组织模块团队整体绩效下降的问题。
4.正确处理好内部管理与市场营销的关系。农信社要以市场经营考核为重点，各种管理资源逐步向业务营销拓展部门和直接创造效益的关键人才倾斜，倡导“市场出效益、基层出人才”的管理理念。同时，逐步加大总部管理职能部门与基层管理人员及员工的交流力度，创新内部管理考核机制，克服内部管理难以量化的工作特点，逐步转变管理作风，强化经营服务理念，提升内部管理效能。
(三)合理调整“五项政策”
1.调整现行薪酬分配政策。一要充分发挥工资的激励功能。坚持市场化的报酬原则，破除行政级别的工资制度。在员工工资分为固定工资和绩效工资的基础上，调减固定工资部分，扩大绩效工资比重，进一步完善责任目标津贴的考核分配机制，建立分支机构责任目标考核指标体系，加大考核力度，责任目标津贴与考核结果挂钩，发挥责任目标津贴和工作的激励作用;根据责任大小、任务轻重、知识含量、难易程度和风险大小等因素适当拉开分配档次，打破收入分配上的“大锅饭”和平均主义。二要改变内部工作“倒挂”的分配格局。目前，部分农信社存在一线人员收入低，而二线人员收入偏高的不合理现象，要改变这种状况，就要创造条件使工资向一线倾斜，充分调动一线员工的积极性，同时有利于精简管理人员，使更多的员工创造效益。三要实行客户经理等级薪酬制度。全面推行客户经理制，并按能力、贡献对客户经理划分不同等级、不同级别予以不同的底薪，调动客户经理拓展市场客户的积极性。
2.调整人事管理政策。要运用市场化的管理理念，对各层级管理人员实行真正意义上的聘任制，切实打破论资排辈的做法，以业绩论英雄，形成一种公平竞争的筛选、淘汰机制;要尽快实施经营单位负责人竞聘制，通过竞聘方式，选派真正有能力的经营管理人员，促使这些经营单位尽快走出经营困境;同时要加大对管理人员及全体员工的培训力度，把教育培训纳入制度化轨道，提高培训的针对性、超前性和层次性，让更多的一线员工得到全方位培训，在提高员工整体素质的同时，增强员工的认同感。
3.调整业绩评价政策。科学激励约束机制能够建立的一个关键因素在于正确评价经营单位的业绩。因此，农信社应将业绩评价核心指标由主要以存贷款指标为主，逐步转变为经风险调整后的收益为主，重点考核投入产出效果，强调速度与效益、投入与产出的统一，强调风险管理的有效性;同时要将评价指标由单一层次发展为多层次，使经营中非正常因素、隐形因素以及建立农信社经营体制等方面的潜在因素表面化，统一业绩评价标准，促进评价工作的规范化和标准化。
4.调整激励政策。要把实际工作中过多的负激励转为正激励，改变对员工动不动就扣奖金、扣工资的做法，通过正面的引导，提升员工士气，助长其积极行为，避免消极行为;要实行多种激励手段，把激励措施赋予更多的内涵，探索多种行之有效的激励方式，如目标激励、前景激励、人本激励、文化激励和情感激励等，还可实行套餐式的激励，如为员工提供加薪、旅游、住房、名誉等多种形式的激励方式，供员工个人选择适合自己需要的激励方式。
5.调整约束监督政策。要大力强化制度约束，健全完善垂直、独立的审计架构和专职审计队伍，加大对各层级经营管理人员的审计力度;建立和完善全机构垂直条线的授信审批管理体制，完善信贷执行管理制度;建立和完善财务监督机制，严格实施责任追究制度。
(四)必须坚持“六项原则”
1.坚持激励与约束相结合的原则。农信社要建立和健全奖励与问责相辅相成、相互制衡、协调一致的激励约束机制。既要防止激励不当与约束无力，也要防止激励失效和过度约束，实现激励与约束的协调与平衡。
2.坚持业务发展与风险防控相结合的原则。农信社的激励约束机制，应充分体现业务发展与风险防控水平相匹配的原则，既要注重业务发展目标，也要重视质量目标、风险控制目标、内部管理目标，在风险可控、成本下降、资本充足和质量提高的基础上，实现又好又快发展。
3.坚持效率与公平相结合的原则。应坚持按劳分配、以绩取酬，使薪酬与经营成果好坏、个人贡献多少、岗位职责大小、工作质量高低、业务水平升降等紧密联系起来。既要防止分配上的平均主义与“大锅饭”，又要兼顾公平，防止收入差距过大而导致的分配不公，影响内部稳定与和谐。
4.坚持短期利益与长期目标相结合的原则。要正确处理好眼前利益与长远发展的关系，围绕机构改革与发展目标和战略规划，将员工个人切身利益与机构长远发展目标挂钩，切实克服短期经营管理行为。
5.坚持团队激励与个人激励相结合的原则。
要理顺团队激励和个人激励的关系，既要以团队激励为基础，依托团队管好个人，也要加大个人绩效考核、能力培养和行为引导，提升团队的整体绩效。通过科学制定绩效考核指标，引导各个团队提高管理水平，改善对员工的管理方法，兼顾个人和团队利益，最终实现农信社、内部团队和个人的共同发展。
6.坚持物质激励与精神激励相结合的原则。
物质激励是基础，精神激励是关键，农信社在物质激励的同时，激励措施应逐渐向精神吸引方向转变，通过拓宽员工职业通道、强化职业道德培训、员工适当参与决策等精神激励手段，增强员工凝聚力，提升员工忠诚度，树立合规守法的职业道德观和员工事业荣辱观。
(五)有效满足“七个要求”
1.领导层思想认识到位。农信社的领导层成员必须首先要重视激励约束机制建设，从发展战略、政策指导、制度落实、资源配置等方面予以支持，同时要在农信社内部形成良好的薪酬文化，使全体员工形成统一的价值观，群策群力，求同存异。
2.经营发展战略清晰。农信社应结合流程银行建设，重新整合战略资源，清晰经营发展战略，并使全员知晓和接受发展战略，自觉落实目标计划安排，逐步形成职责明确、激励有力、约束到位的激励约束机制，明确部门、团队和个人的职责，提高经营管理效能。
3.绩效管理定位精确。农信社应围绕发展战略目标，确立绩效管理在农信社经营管理中的核心地位，以组织和个人绩效的持续改进与提高为目的，抓住绩效管理的重点，解决绩效管理的难点，合理配置各种激励资源。同时，合理设定实施绩效管理的预期目标及成效，避免因错误估计绩效管理改革效果带来信心的动摇。
4.公司治理结构完善。进一步加强董事会的建设，理顺股东大会、董事会、监事会及高级管理层之间的关系，建立董事会针对风险管理和内部控制的定期评估报告制度;切实履行监事会职责，不断强化监督职能;积极完善信息披露管理体系，按照银行业监管法规的要求进行信息披露，主动接受外部的监管和监督。
5.考核信息来源客观。 应尽快建立员工绩效信息管理系统，全面真实记录员工绩效考核信息，提高绩效管理考核信息的公允度;公开绩效管理规定和标准，鼓励全员参与绩效管理工作，强化绩效管理的监督检查工作，创建公平、合理、高效的绩效管理平台。
6.绩效薪酬结构合理。农信社应适时进行薪酬管理改革，合理调整薪酬结构，统筹各业务条线和岗位薪酬水平，提升绩效工资占比，强化绩效工资的激励作用;要积极关注金融同业机构绩效管理最新动向，制定具有竞争力的薪酬福利政策，不断加大人才引进力度，激发激励机制内生动力，最终实现提升全员整体业绩水平的目的。
7.形成特色企业文化体系。农信社要积极创建具有自身特色的企业文化体系，增强企业文化的凝聚力、渗透力，提高全员的团队意识和责任意识，使企业文化成为改革与发展的重要推动力量，以此保障激励约束机制建设的顺利推进与完善。(山西农村金融研究会张兴华)
文章来源：《中国农村金融》杂志社
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