来源：《零售银行》杂志
在将战略重心转向零售业务的过程中，银行业也在向零售业学习，已经有越来越多的银行(尤以欧美银行为主)将目光投向了普通零售商业，并从零售商业中获取经验和灵感，用于推动银行零售业务的转型。
文/章飚
中国的零售银行业虽然起步较晚，但也在过去的十年中经历了飞速的发展。零售客户的数量呈指数级增长，零售存款和贷款规模也翻了数番，面向零售客户的产品和营销团队也处于蓬勃发展状态。
伴随着市场的快速发展，商业银行的经营活动必须要随之进行转型，零售业务也必须从全新的视角调整并实施新的发展战略。经历了十余年的摸索，银行不断汲取国内外同行的先进经验，使零售业务在转型中不断丰富中间业务，完善服务渠道，改变服务模式，调整组织架构……创新成为了这十余年零售业务发展的代名词。
当前，不管是国内还是国外，零售银行业务已站在又一个发展的十字路口，如何更好地发展零售业务、提升自身零售业务的竞争水平，成为各家银行思考和关注的重点。面对这样的挑战，已经有越来越多的银行(尤以欧美银行为主)将目光投向了普通零售商业，并从零售商业中获取经验和灵感，用于推动银行零售业务的转型。
对国内的银行来说，零售银行与零售商业虽然念起来颇为相似，但却有隔行如隔山般的陌生感。在大部分银行从业人员的观念中，零售银行依旧是光鲜亮丽、受人尊敬的金融业的重要组成部分，而与熙熙攘攘、门庭若市的普通零售关联不大。
似曾相识的转型过程和转型挑战
那么，零售银行与零售商业的关联真就那么遥远么？答案似是而非。
首先，零售银行与普通零售商业一样，都属于服务业的重要一环，但银行由于具备了金融业诸多特性，而与其他服务业有所不同，必须区别对待。这是因为：
1、除少数例外(信用卡、住房贷款等信用类金融产品)，零售银行所提供的商品强调的是牺牲短期享受，获取长期利益，因而并不是可以让多数客户愿意积极投入的商品；
2、大部分零售银行产品必须在一定期限后才能见到效益，而且银行运营所需的资金的提供者为社会大众，因此银行必须承担受托人责任；
3、银行所受的法律法规约束远严苛于其他服务业，银行的产品与服务是否符合道德规范，银行是否良好运作，关系到国家经济发展与社会稳定；
4、零售银行所提供的产品和服务的价格复杂性高，这让客户在做出购买决策时，很难充分获得所有资讯，通常以非理性消费结束购买过程；
5、零售银行的核心理念是为客户提供一整套的理财规划和风险管理，因此必然涉及客户的人生、财务规划，理财经理的业务素质及专业程度成为销售成功的关键；
6、客户自身对于零售银行所提供的产品和服务的认知与普通零售商业存在较大差异，这一方面决定了客户在购买相关产品时的心态和习惯存在一定特殊性，另一方面也让银行背负了较其他服务业更高、更严苛的期待、抱怨成本。
上述六点不仅是零售银行的特性，其实也差不多是整个金融服务业的特性。基于这些特性，银行得以独立于普通的零售业之外，成为相对封闭的体系。也就是说，从内在的因素来看，银行并无特别的动力来把自己的零售业务向普通零售商业靠拢。之所以会出现零售银行向零售商业借鉴的趋势，主要还是源于外部的压力与竞争。而零售商业之所以能给零售银行的发展提供灵感和借鉴，不外乎以下几个原因：
1、业务特点类似：金额小、业务量大、客户分散、低端客户数量大，高端客户贡献多；
2、渠道发展类似：以物理网点交易为主，其他渠道为辅；从单一渠道到规模经营，从简易成交型渠道到多功能、多样化服务、销售渠道；
3、服务理念类似：均强调以客户为中心，以客户为导向布置网点环境，设定服务、交易流程；
4、所受挑战类似：现有业务模式亟待更新，第三方机构、渠道分流现有客户；
5、突围方案类似：综合到专业，再从专业到综合(手风琴理论)；
Tips：手风琴理论是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特征。手风琴在演奏时不断地被张开和合起，零售组织的经营范围与此相似地发生变化，即从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。拉尔夫·豪尔说：“在整个零售业发展历史中(事实上，所有行业都如此)，似乎具有主导地位的经营方法存在着交替现象。一方面是向单个商号经营商品的专业化发展，另一方面是从这一专业化向单个商号经营商品的多元化发展。”
回顾零售商业的发展历程，可以发现零售商业一共经历了四次主要的变革。
第一次是具有现代意义的百货商店的诞生。现在来看，当时百货商店被称为具有革新性的经营手法现在看来十分平常，诸如明码标价和商品退换制度；店内装饰豪华，顾客进出自由；店员服务优良，对顾客一视同仁；商场面积巨大，陈列商品繁多，分设若干商品部，实施一体化管理等。但这些改革对当时传统零售商来说，已是一个质的飞跃。
伴随着百货商店的诞生，零售商业的销售模式、经营模式和组织管理架构发生了根本性的变革，如今整个零售商业(包括零售银行)所采取的一些销售模式、经营模式和组织架构的源头，均来自第一次零售商业的变革。
第二次是超级市场的诞生。超级市场的出现给零售商业带来的是一次翻天覆地的革命，它让自助式服务深入人心，使购物成为了一种生活方式，让零售商业的硬件设计和搭配迈上全新的台阶，并利用科技的进步，让整个产业链实现了高效运作、精准销售。
第三次是连锁商店的兴起。与之相对应的是标准化管理、专业化分工、后台业务集中和前台业务简单化的潮流。目前，不仅诸多国内普通零售商正在不断完善上述要素，国内相当多银行也在为实现这样几个目标而努力。
第四次是正在进行的信息时代对零售商业的冲击。信息时代的到来，打破了传统零售业务的时空局限，让虚拟渠道和第三方机构强势崛起，撬动整个行业进行新一轮的变革。零售业的销售方式发生了根本性的变化，新型业态不断涌现；零售业的内部组织架构也面临重组，各个细分行业的利润水平持续走低。
通过上述总结，我们可以说：虽然零售银行与零售商业并不能简单地混为一谈，但回顾零售银行业的发展、变革历程，我们不难发现零售银行业的变革历程基本与零售商业的变革历程相一致，所遇到的困难和应对困难的解决方案也颇为相似。虽然部分保守的银行业人士未必会承认，但零售银行与零售商业，确实是“最熟悉的陌生人“。
互为镜鉴的解决方案
我们已经讨论了在比较宽泛的层面上，零售银行与零售商业的相似性和一致性。那么在具体的操作层面上，零售商业真的能为零售银行提供借鉴么？在《零售银行》此前多期封面专题和特别策划里，已经零散的列出一些理念和案例，对这一观点表示了明确的支持态度。
在美国，采纳零售商业的先进经验，乃至直接与零售商业合作来提升零售银行业务的竞争力，已成为越来越多银行的选择。最新的例子是英国都市银行的成功(Metro Bank PLC)：在美籍董事长弗农。希尔的带领下，短短两年半的时间内，都市银行就拥有超过13万个个人和商业账户，被CNN评论为“地球上最具创造力，坚韧不拔，打破传统”的银行。而都市银行之所以能在短期内获得如此瞩目的成就，无非就是打破传统银行的死板形象，“忘掉金融，把银行当成零售业品牌去经营”。
具体来看，零售银行的诸多管理、销售及服务的流程和理念，均可以与零售商业的相应流程与理念产生关联。而且，越往前端，这样的关联就越明显。
例如，银行网点的布局与管理，可以从零售商业的卖场管理中获得相当多的灵感和借鉴，而且这样的借鉴已经真实地发生在我们身边；银行的商品管理与搭配，也与零售商业的商品管理和搭配存在着相当相当程度的重合；具体到销售的管理，如销售话术、定价策略、促销方案等等，零售银行与零售商业就已经高度相似了……
另外，包括客户的维护与管理、渠道的整合与管理、应对信息化时代的策略、营销理念的转型等等细节方面的问题，零售银行所想的与零售商业所想的，基本都可以互为镜鉴，互相参考。当前在零售银行业务上排名前列的银行，无一不吸纳、采用了零售商业的诸多先机理念和做法；零售银行业未来的变革方向，也日趋紧密地与零售商业的变革方向联系在一起。
必须指出的是，由于银行行业的特殊性，他们在理念创新和摸索上实属“戴着镣铐跳舞“，有很多想做而不能做、能做而未曾考虑到的问题，导致在上述的诸多细节要素的摸索上，零售银行的发展其实是普遍落后于零售商业的，这在金融业高度发达的国外是如此，中国更不待言。
因此，零售银行向零售商业取经，在可以预见的未来都会是必然的潮流和导向。对于零售银行来说，我们每天挂在嘴边的“金融超市“，只会越来越像超市，而越来越不像我们传统观念中的银行。
文/徐昭荣、虢晓明
2010年7月6日，沃尔玛宣布与上佳金融集团合作，并开始向其会员在线发放金额在 5000美元至2.5万美元之间的小企业贷款的试验；2009年华润集团成功收购珠海市商业银行75%的股权，并将其更名为珠海华润银行的事实，让很多人认为零售业正“大举进军”银行业，并有可能在银行业中掀起大涛大浪。但实际上，零售业进入银行业仍然面临着在短期内无法逾越的障碍，前述案例仍仅仅是个例，还远未成为一种趋势 但与此相关的是，银行业正在将其战略重心转移至零售业务，而在这一过程中，零售业成了零售银行业的学习榜样。
学习，不是简单的抄袭，而是吸收美好事物的精华，化为己用；改变，也并非表象的不同，而是追求本质的变化，达成突破。
正如前文所述，面对零售商们的成功经验，国内零售银行业在这两个方面的修炼上并未有所建树；相较于国外银行，国内银行确实还存在些许差距。倘若国内的零售银行业者将这些经验稍加学习和借鉴，转而化为自己独特的经营模式，很可能会在“处在乱世的零售银行业”中迸发出一道奇异的光彩，令同业者们侧目。
虽然这只是设想，但不可否认的是，国外一些先进银行同业者们，早已迈出这一步，抢夺了零售银行业市场的先机，俘获一大批高端客户。
欧美银行：开拓自己独特的零售模式
与咖啡厅结合，营造轻松氛围——美国华盛顿互助银行
许多国外银行在设计自己网点的时候，已经极力地将其与零售商业的商店模式靠齐，并且他们倾向于将这些分支机构视为安全、便利的金融交易场所。就像最好的零售商利用自己的商店，用巧妙、典雅的方式提供量身定制的产品、促销活动和服务来吸引客户一样；他们也已经开始学习利用零售商店不断试验和吸引客户的新方式。这一建立客户忠诚度的举措帮助了世界一流的零售商赢得客户的信任、口碑以及不断增长的销售份额。而大多数银行都已经在从这些成功的零售商那里学习他们重要的经验，如：麦当劳、星巴克、沃尔玛一样。
通常，银行在打造分支机构时均经过深思熟虑去设计网点的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够有效率地操作。过去，分支的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，分支的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。
目前，许多国外银行的分支环境改造中很流行的策略是将网点变成友好的邻家咖啡厅，以提高客户的停留时间和随意舒适感觉。一些银行自己也经营咖啡厅；但多数银行都是寻找一个成熟品牌吸引客户和非客户。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡厅连锁吸引力最大，邀请星巴克的美国大银行有威尔斯法格，Charter One以及Riggs。在英国，Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店联姻。荷兰的ABN Amro最近也邀请了一家咖啡连锁店在其新开张的网点营业。
据了解，美国的华盛顿互助银行为分支改造专门进行了两年的调查研究。充分了解客户对银行分支的喜好趣味。他们独辟蹊径，请曾经设计过迪斯尼故事的设计公司帮助创造新的环境。在其新改造的金融中心。引导接待人员手持康乃馨欢迎进入的客户，回答客户的问题、引导客户到适当的服务区。员工穿着随意为客户服务，音乐弥漫店堂。在开放的环境中更舒适地与客户沟通。希望独立地了解更多银行产品的客户可以使用触摸屏。还有专用电脑供客户浏览该银行的网站。设在角落的“WaMu儿童”游乐区中备有活动桌、书籍、游戏娃娃等等，大屏幕电视播放儿童节目录像，还有其他的屏幕供儿童做网络游戏。一些分支还专门有一个小卖店出售类似芭比娃娃的“超级柜员”玩偶和有华盛顿互助商标的商品，营造出宽松的零售环境。
沃尔玛变身“学习榜样”
ING Direct学习“天天低价的沃尔玛商业模式”
1.规模与批量效应
大多数银行人士认为，个性化与差异化产品才是银行建立盈利优势的根本；但作为世界最大网上银行之一的ING Direct却反其道而行之，主动将自己的产品“货品化”，放弃个性化与差异化，透过最低成本运营，赚取规模收益，打造出了一个“银行业沃尔玛”的全新商业模式。
具体来说，就是以低廉的价格出售简单的“金融日用品”，通过低成本运营，获得薄利多销的规模收益。最终，这种模式大获成功。一般来说，传统银行的商业模式是“低买高卖”，即以较低的利息吸纳存款，然后以较高的利息将存款“借贷”出去赚取差价。但随着人们需求的日趋复杂化，银行产品结构的日益丰富，中间业务的大量增加，银行的盈利来源除了利差收入之外还增加了非利差收入，而且后者的增长率往往被普遍用来衡量银行的商业价值。而ING Direct的商业模式则与众不同。首先，它主要的盈利来源于利差收入，而不是主流的非利差收入；其次，它采取的是“高买低卖”的方式，即以高利息吸纳存款，而以低利息发放贷款。这就决定了它只能通过一种方式来获得利润，即“规模”。
荷兰国际集团电子银行的创始人阿卡迪·库尔曼曾提出：“INGDirect的商业模式就是要做‘银行业的沃尔玛’。如果说传统的机构就像是零售银行世界的萨克斯第五大道和梅西百货的话，那我们就是厂商直销购物中心。”当其他的银行都希望提供个性化专业化服务，开发客户关系时。他总是认为储蓄帐户就是一个储蓄帐户。如果把它变为一种日常使用的产品，就要求标准化，要求简单、直截了当，那样他便可以以合理的价位进行批量生产。
2.找到目标客户群
而之所以支撑他这么做的原因是，ING Direct在美国的研究机构曾在一段时间内对自己的客户群体做了详尽的调查，该机构研究了客户的生活习惯与生活方式、客户的资产平衡情况、最近的活动以及信用卡消费情况等等，最后界定了一个有相似行为的人群：这是一批父母级人物，年龄大概在30岁到50岁之间；他们没有太多钱，但很有储蓄的必要与意愿；他们中的很多人经常在网上购买电影票甚至药品，有网络消费习惯；他们一般工作繁忙，没有太多的时间浪费。
这是一些“普通的美国先生和美国太太”，他们不富有，是传统大银行中不受重视的那一群；他们并不需要太多的服务，但却经常被迫在大银行中浪费太多时间，而且回报很低。对这批为数众多，事实上代表了美国主流社会的人们来说，他们从银行那里最希望得到的就是：比较高的储蓄回报，尽量节省时间的交易过程。而这些，ING Direct都可以做到，它可以付给他们存款的高利息，交易通过网络、电话或邮件来完成，毫无疑问地节省客户的时间。因此，库尔曼认为，这样一个群体的需要，正好和银行的资源能力相匹配，就是他们最好的目标客户。
ING Direct固定了自己的目标客户群体，只为这个群体提供他们所需要的简单的产品和服务，保证自己的资源能力与之相匹配，因此，银行能够一直以一种比较“标准”的方式来进行运营和管理。而传统银行的服务对象往往是“所有愿意在银行存钱”的人，多样的客户属性导致了多样的客户需求，也就导致了多样的银行产品结构，多样的服务方式，银行不得不采取“多样化”手段来管理运营。而“标准化”与“多样化”，很显然前者的管理成本要低得多。
通过这种“天天低价的沃尔玛商业模式”，ING Direct在创立不过五年，就已经拥有了400万客户，400亿存款，成为全美最大的网上银行和第四大零售银行，同时还保持着每月增加10万客户和10亿美元存款的增长速度。而且在ING Direct每个月得到的每10亿新存款中，有超过95%是来自传统银行的储户“逃离”。它的成功与其他金融机构不同，充分有效地利用了互联网，将标准化的金融产品通过互联网这个平台，组织和形成了网上金融超市。或许是其它银行同业们难以复制的；但不可否认，ING Direct的成功商业模式仍有许多值得国内银行借鉴的地方。
富国银行向沃尔玛学习交叉销售
在将战略重心转向零售业务的过程中，银行业也在向零售业学习，其中最为突出的一个例子是，明确将沃尔玛作为自己学习榜样的美国富国银行。
富国银行的统计表明，在2000-2009年新销售的产品中，老客户再次购买 (相同产品) 和交叉购买 (不同产品)所占的比例超过了80%。富国银行还进行了详细的利润核算，得出了如下结论：如果一个消费者客户只从银行购买两个产品，银行每年能从该客户身上赚取224美元的净利润，而如果消费者购买的产品达到9个或以上，银行每年就能赚934美元；如果一家企业客户购买3个银行产品，银行每年所获净利润是5000美元，而如果客户购买产品达到14个，那么，银行每年所获利润就将增长56倍，达到28.5万美元。
正是基于上述数据，富国银行确立了以充分开发和利用客户关系为核心的经营战略：战略愿景是”满足客户在金融方面的所有需求“，战略目标是”赢得客户100%的业务“，即只要客户购买金融产品，就要争取使客户从富国银行购买 客户的金融需求当然是多方面的 为此，富国银行非常明确地提出了这样一个实现产品多元化的口号，力图使其成为一家能够提供客户所需要任何产品的百货超市 式的全能金融机构：“我们不是一家银行，而是一家金融服务公司”。
产品的多元化并不能解决全部问题 虽然富国银行尽可能地提供更多的产品，但是，富国银行多元化的程度即使再高，也不可能自己提供市场上所出现的 能够满足客户需求的一切产品同时，客户希望金融产品的提供方式也是多样化的，要能够在住宅附近的上随时提取现金，要能够在任何商场和消费场所刷卡购物消费，要能够坐在家里或在旅游途中通过网络或电话办理银行业务……
为了解决“不可能提供一切产品”以及客户对产品提供方式的多样化需求的问题，富国银行在产品多元化策略的基础上，进一步提出了”建立拥有自主权的营销渠道”的策略由此，富国银行将沃尔玛确定为自己的学习榜样。2009年底，富国银行在美国境内拥有的银行营业网点数量达到1万家，而同期沃尔玛在全球15个国家(包括中国)所开设的零售店加起来也只有8400家除此之外，富国银行还拥有1.2万台，每年接听客户电话超过5亿人次的电话银行系统，以及客户访问量和交易量在美国居于第一位的网上银行(1.7亿活跃用户)。
产品不一定是富国银行生产的，但渠道是富国银行的，这与沃尔玛的经营策略是完全一致的，因为沃尔玛所销售的产品，并不是自己生产的，它所起的作用只是将生产厂商与客户联系起来。
走快餐路线——美国新泽西商业银行
除了金融超市的概念外，另一种快速消费的零售理念也在一些欧美银行业中逐渐兴起。据波士顿咨询(BCG)公司的研究报告显示，全世界的消费者都在寻求值得信任的建议，为自己在信息海洋提供“导航”服务，同时弥补自身在金融知识方面的不足。他们也希望和银行的交易能有更大的透明度，并常常感到银行的服务不够周到。很多人对金钱上的瓜葛充满恐惧，并对各家金融机构使用的一刀切的方式持有怀疑态度。简而言之，有一个巨大而感到不满的市场可能会欢迎金融机构采取这类零售方式：即做到目标明确、促销得当、推销员态度殷勤并乐于助人、高效服务且不仅仅旨在降低成本，同时购物环境令人愉悦。
而在这方面，美国新泽西州商业银行的尝试则显得非常成功。该银行试着推出一种有活力的顾客体验，借助一种旨在提供迅速、可靠的银行服务的“快餐”路线，取得迅速成长。他们仿佛把自己当成麦当劳快餐店一样来增加分支机构。整齐划一、清新明亮、标识清楚；晚间和周末照常营业以设法满足客户的需求；培训雇员时强调的是服务。还有，为了营造一个快活的、灯火通明的环境，他们借助诸如彩色书籍和钱盒玩具等和孩子有关的促销手段来吸引家庭，结果得到了超过竞争对手的快速增长和高回报。
亚太银行：零售业务日趋专业化
与美国和欧洲一样，亚洲零售银行成为亚洲银行业的增长动力之一。然而与欧美市场相比，亚洲零售银行尚未达到完全专业化程度。银行对零售客户的重视度是衡量专业化程度的标准之一。越来越多的亚太银行开始重视客户，学习零售业，力求为客户提供更为便利、更符合客户需求的产品或营销策略。
像7-11便利店一样，日本柒银行以方便取胜
一个便利店能否生存的第一条件就是方便性，可以说这是一个便利店充满生命力的原因所在。 7-11推出的便民服务，让顾客更深切地体会到了“方便”的含义，充分做到了一切为顾客着想。例如，洗手间免费对顾客开放，免费使用停车场等。只要有需求，不必购买商品，也不必和店员打招呼，就可使用便利店的设施。事实上，免费使用的人只占少数，或是一个面包、饭团子，或是一瓶水，消费者均会从店内买一些东西回去。
便利店的营业时间早已由SEVEN-ELVEN的时代(从早7点到晚11点)，发展到了24小营业，根据店铺地点不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。靠近公司周边的7-11便利店，每日早晨及中午，为一天的黄金时段。大量的消费者到便利店买便当以及饮料。另外，靠近居民区的7-11店铺，夜间往往是营业的黄金时间段，由于日本公司加班的现象极其普遍，很多人的夜宵几乎都在回家途中的便利店购买，这一点充分体现了便利店的特性。
柒银行是一家总部设在东京的银行，目前，它们已经在7-11便利店设置了1万多台取款机，并且这个数量还在不断增加。柒银行充分结合了便利店的便利性，让日本的消费者不用去银行就能取款，现在去便利店取款已经是很正常的一件事了。没有一家银行能在全日本设置上万台取款机的，但便利店里设置了取款机以后，基本上在人员流动比较大一些的地方，都能取款交费，银行与存款人的距离一下子近了起来。
多样化分销渠道造就ICICI银行的成功
因为没有能够支持其从交叉销售中获益的足够强大的客户基础，如何取得客户资源便是ICICI银行面临的第一个挑战。在零售金融领域已经被外国银行，诸如花旗银行、通用资本(GECapital)和其他银行所统治的形势下，ICICI银行决定，它们要进入市场并做些不同的事情。
1、广设分销渠道
因为开始时ICICI银行大约仅有50个分支机构，该行遂决定不能仅依赖这些分支机构作为唯一的分销网络，对大多数客户来说，这些分支机构将成为次要的分销渠道。为了开展竞争并提高市场份额，ICICI银行于是决定建立广泛的自动提款机(ATM)网络，将这些ATM机安装在分支机构、在大街上、在大公司的办公场所，并为大公司提供发放薪水服务。今天，ICICI银行在印度拥有最大的ATM网络，ATM机遍布全国各地。
2、迎合客户喜好的直销方式
认识到在孟买和新德里这样人口高度密集和交通严重阻塞的城市中，人们到银行分支机构的种种不便，ICICI银行决定采取直接代理人销售银行的抵押贷款。呼叫中心能够识别预期客户并与其展开对话，在呼叫中心的支持下，直接销售代理人可以安排方便的时间去拜访并与预期客户讨论代理产品。
这种方式可以迎合个人喜好。比如，夫妻可以在饭后两人都在家的时候邀请代理人与他们在家里见面。类似的营销方式也可以用于销售其它产品，如信用卡和个人贷款。
时刻保持提供便利的、任何时间和任何地点的银行服务理念，ICICI银行在印度首创了无员工的分支机构服务概念。该行的电子大厅便是其既扩张分支网络又能控制成本的答案。通过利用高端技术，自助银行中心使得客户得以不需要出纳人员的情况下就能随意支付账单，取款，与客户服务人员展开视频会议以及进行在线股票交易和其它类似交易。电子大厅也为有视力障碍的客户提供了盲人用点字法和声控的自动提款机。一些特定区域的电子大厅还展示了即将到场的艺术家的作品，好像一个艺术长廊。就是因为针对客户，重视客户做了这些与其它银行不一样的事情，ICICI银行取得了成功。
以上一些案例是欧美及亚太一些银行向零售商业学习的成功摸索。如果要真正将传统的营业模式转变为银行服务的零售商模式，银行还需要付出更多的努力。要真正达到世界一流的零售商一样，银行必须增进对客户的理解，利用这一理解设计客户重视的产品和服务来建立与客户的关系，并经常测试这些方案的效果，确保他们始终与客户息息相关。
文/厉增业
对于直面消费者的零售商业而言，如何让客户满意并购买产品或服务是终极诉求。“客户拒我千百遍，我待客户如初恋”是各零售行业从业者的自我戏谑，也是“客户就是上帝”的最新演绎。同属于服务业的银行，傲慢的银行形象早已支离破碎，越来越多银行出现在大街小巷，银行也在遵循现代商业生存法则的万有引力定律。客户就是上帝，而所有的服务者都要围绕这个上帝打转，否则就会被上帝所抛弃，享受不到上帝的光辉照拂。由于银行金融牌照的相对严格管制，银行服务由垄断向竞争过渡要晚于普通商业零售业的步伐，但作为后发者的商业银行为适应生存发展需要，事实上在不断吸纳零售商业的成熟模式，内外变革中迎合客户心理，满足客户需求。
银行应更深入地咀嚼倾听客户需求的理念
“以客户为中心”的普世零售商业法则，被银行广泛所采纳。善长媒体形象塑造的招商银行甚至演绎为“因您而变”经营理念，其他银行不论是否外化为品牌建设，聆听客户需求，强化客户互动都成为行内从业者基本的服务理念。一些银行都在内部推行“首问负责制”，当客户就产品提出疑问抑或投诉不满，被问询的服务人员必须承担客户诉求反馈的职责，能够解决的必须当面答复，不能解决的则要以事件单形式流转到相关人员负责答复客户。客服中心则是另一个渠道集中聆听客户不满，处理客户投诉，并成为服务品质改善的内部建议采集池，一款失败的产品，会因为客户的投诉而重新设计或者下架淘汰。
亦如很多行业领先的制造商会将客户投诉变为产品设计，银行的客户投诉也在成为产品创新的源泉，贷款客户每月记住还款日和还款金额并不容易，总会出现疏忽大意，形成非恶意信用记录不良，是客户投诉的常有之事，一些银行已经对卡内余额不足的贷款客户发送免费还款提示短信，提醒客户还款日和本期还款额。而随着客户习惯的迁移，部分银行将官方网站也同步扩展到诸如新浪微博、百度知道、腾讯QQ等平台，着眼点便是形象宣传的同时，多渠道关注客户的想法，收集客户需求。但倾听者的角色扮演在媒体放大镜下，还是投影出一些不足，围绕信用卡全额罚息与差容还款争议，倾听并采纳客户诉求对垒商业惯例与收入利益，银行处于摇摆的矛盾心态，纵然是“因您而变”的招商银行，目前还是固守全额罚息原则。
全流程的标准化优质服务与持之以恒的服务质量控制是银行可以学习的另一面镜子
产品本身是否契合客户需求，仅仅是商业成功的基础，要将产品最终推销给目标客户，现代商业越来越重视全流程标准化服务辅以服务质量控制体系。诸如星巴克、肯德基能够不断扩张、复制成功的法宝，咖啡或者汉堡本身并不见得如何美味可口，不过就是按步照班地根据固定配比配方制作出来的。在此之外，统一的装修设计风格、标准化的着装与销售话术才是串联商业成功的关键。
大部分银行也在构建自己的标准化服务流程并形成一套内部服务质量控制体系。在标准化服务上，网点“硬转型”上，银行LOGO使用、整体网点装修风格、功能设置与分区，基本形成一套统一规范，在视觉上与体验舒适上迎合客户感官需求；网点“软转型”上，统一着装形象，标准化服务礼仪辅以空姐式微笑服务，着力向客户传递专业而亲和的服务形象，提升客户服务体验。而为了构建并提升这一套标准化服务流程，银行还在不遗余力地推行内部质量控制措施，将服务要求固化为操作指引。
客观而言，相对于一些竞争激烈的服务业，银行的标准化优质服务之路还有很长一段路要走，还是缺乏全流程服务质量控制的意识。有些银行会提供便民服务箱，提供诸如老花眼镜等物件，但是同一家银行的其他网点可能就没有这一贴心服务。大部分银行网点已经告别站立排队，采取叫号排队并提供座位供客户休息，就内部而言似乎是一项很大的服务进步。放眼同样面临排队问题的其他服务行业，餐饮业中一些生意兴隆的餐厅，对于需要排队等桌位的食客，会在休息区提供免费小糖果、游艺棋类。而被树为服务创新标杆的海底捞更是进阶到免费水果、免费擦鞋等服务，让等待客户享受到等待的乐趣。如何更好让客户消解获得服务前，因为服务能力满负荷造成的客户排队等待，本身即是全流程客户服务的一个环节，也是有待如何泼墨的领域，银行显然可以学的更多。
如何服务好优质核心客户并增强客户粘性，银行也可以做的更多
“二八定律”下，差异化的客户分层服务是现实而又必然的商业选择，向更有价值的客户提供更具个性化的服务，从而让客户贡献更大价值是各零售业孜孜以求的目标。让客户感受到你的关注和尊重，在节日或客户生日投递贺卡或者发送短信已经被多数银行所复制，以至于各商业企业的群发祝福已经沦为鸡肋。
对于客户而言，当所有的商业都是进行VIP客户管理，向高端客户提供更便利、更舒适服务的时候，客户满意度的餍足点也在不断提升，最初银行向符合标准的客户提供贵宾服务，设置贵宾服务区，一段时间内提高了优质客户的满意度。但是，随着货币大爆炸，达到贵宾准入标准的客户越来越多，同时存在为了单次营销成功而出现的特批贵宾卡，累年下来贵宾卡发卡量激增，贵宾服务质量下降并难以凸显个性化的服务，沦为一般商场的贵宾折扣卡——不同级别贵宾享受特定业务收费的特定优惠。
并且由于非达标客户增多占用成本，实际银行的让利与客户回报综合收益面临下降，而试图对非达标客户收费的方式清理客户群，大多数银行并没有这样的底气。故而，在贵宾服务上，大多数银行都已经形成标准各异的从金卡到白金卡再到钻石卡，并终极通向私人银行客户的贵宾客户管理体系，客户不断被升级以区别于原来已经过于泛滥的客户群。但是除了私人银行能够真正意义上做到一部分的私人化专享服务，诸如提供医疗体检、收藏品鉴、道路救援等增值服务，未进入私人银行级别的贵宾客户服务上还是无法做到更趋个性化的金融服务。对于小而精的股份制银行，尚有能力去建立团队进行更具操作性的服务，大而全的大银行以薄弱的人力支持庞大的基础级贵宾客户群体则更显得有心无力。此外，由于部门银行与产品导向意识下，内部条块化的服务单元更是进一步割裂了贵宾服务，不论是贵宾积分还是优质客户核定上，都无法实现对客户贡献的总体评价，客户从银行的各个条线接受祝福或营销短信，反而成为负面体验。
付费俱乐部制服务由来已久，高尔夫、网球等特定领域或者跨商业的俱乐部会员模式一直是汇聚高端客户的重要手段。银行可以尝试付费制的宾贵服务，以更高标准、更个性化的服务，满足客户的特定需求，理财顾问服务成为有价值的增值服务，而不是停留在产品搭售的噱头，向财富管理俱乐部的客户提供专享定制化的产品，满足客户风险偏好、时间跨度、流动性要求的个性化产品。
让客户付费并享受到与付费相匹配的贵宾服务并持之以恒，有助于强化客户粘性。现行贵宾客户管理最大困扰就在于没有双向选择，一味向满足标准或特批满足标准的客户进行准入，享受免费贵宾服务，带来贵宾客户数量与服务支撑能力的不对称。要么降低服务品质，要么陷入失控的成本攀升，最后只能在贵宾客户内部再搞贵宾客户，因为无法对已经准入的客户进行有效的退出机制——给予客户一项免费的权力，客户不一定会满意的，但是剥夺客户手中一项免费的权力，客户肯定是不满的。
贵宾客户管理上，还是要避免经济学中常见的“公地悲剧”现象，致力于向有需要的客户提供更具价值的服务升级并酌情收费，成为一款俱乐部产品，是更具商业睿智的方式。目前，部分银行面临着盲目向优质客户发放高授信额度信用卡，并承诺免年费，而客户实际每月消费金额远低于授信金额，造成大量授信额度虚耗经济资本占用。对确实有较高消费需求的客户，进行高授信并收取一定高授信年费，并根据消费贡献度酌情反馈增值服务，可以实现双方的共赢。
零售商业千变万化，今日的辉煌不代表明日的成功，在激烈竞争中，所谓的生存之道还是围绕在这三个层次之上，一是聆听客户，了解客户需求，推出客户有需要的产品；二是将产品在全流程的优质服务中推介出去，提升客户体验；三是搜寻客户群体中的高贡献度客户，并向他们提供更具个性化的增值服务，从而激发他更高的消费热情和客户忠诚度，实现双方共赢。银行在这三点上，还是有很多值得学习的地方，因为不断有新的服务者在这三个的某一个环节上做的更为出色，从而获得客户青睐，但同时又有原有的服务者因为钝化懈怠而面临消费者的流失，学无止尽用在此处颇为贴切。
参考资料来源：《国际零售银行战略研究与借鉴》
《金融行销》 谢耀龙
《21世纪商业评论》银行业的沃尔玛_INGDirect的商业模式创新 顾琪
《西部论丛》 零售业、银行业与零售银行业 何自云
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