在刚刚落幕的第八届中国建筑企业高峰论坛上，参会的政府官员、学者专家、企业家，就建筑企业如何抓住中国城镇化进程的机遇，通过参与城市基础设施建设、旧房改造、保障性住房建设与运营来达到调整产业结构、实现快速发展；建筑企业如何利用信息技术加强项目管理，提升企业管理水平；建筑企业如何通过优化供应链管理，形成一个集聚竞争力的企业，打造核心竞争力；建筑企业如何实施“走出去”战略，通过开拓国际市场，促进企业快速发展；建筑业改革与发展过程中面临的制度创新的途径和措施等问题，进行了广泛交流和深入研讨。
认清发展阶段提升竞争实力
清华大学土木水利学院建设管理系主任方东平，在主题为《建筑业发展与企业竞争力——安全与绿色》的演讲中，对老牌的一流工程公司发展历史做了回顾。他认为，可以将这些企业的发展归纳成五个阶段：第一，成立初期，通过专业化和差异化的产品来竞争；第二，快速发展时期，包括上市和多元经营；第三，在海内外扩张，扩大地盘，扩大份额；第四，上世纪90年代到现在，处在全球化的阶段，大的跨国工程企业在全球布局，寻找增长点；第五，2000年以后很多企业进行战略重组，有些企业认识到大的规模不一定带来大的效应，带来更多的可能是企业的风险。所以很多企业在2000年后开始瘦身，从追求规模转而开始追求利润率和降低风险。
建筑业对整个经济发展有着不可忽视的贡献，建筑业在全球对GDP和就业提供了7%的机会，意思是全世界大概有7%的劳动力、7%的GDP发展是在建筑业。加上设计生产，贡献率可达14%。如果再加上设施管理、后期运营，整个建筑业对GDP的贡献可达20%。在中国，这个数字可能还要更大些。
全球的建筑业去年和今年的统计数据表明，中国建筑的产值大概是9000亿美金，比中国规模大的美国市场，大概产值超过一万亿美金；欧洲大概能达到1.5万亿美金，中国很快就会成为全球最大的市场。
全球建筑业的发展经历了三个阶段：第一个是要素驱动阶段，靠一些廉价的资源、劳动力推动产业的发展；第二个是效益驱动阶段，在不可能利用廉价资源和劳动力竞争的时候，就必须提高生产率，必须提高设备、人员和管理的效率，这样的企业才能在市场上形成竞争力；第三个是创新驱动阶段，到提高效率也不能解决问题的时候，就必须创新，用创新来驱动发展。创新蕴含在技术层面、管理层面以及企业发展的方方面面。
放眼国际市场拓展生存空间
企业家们普遍认识到，在我国城镇化速度逐渐加快、国际化程度越来越高以及世界正在变得开放、融合的大环境下，建筑企业应该加快步伐，调整市场结构，一方面坚持服务社会，加入到城镇化进程中来；另一方面要放眼广阔的国际市场，为企业拓展更加广阔的生存空间。
云南建工集团董事长纳杰在讲话中谈到，必须将国际市场的开拓放到企业的战略层面考虑。云南建工集团从1983年开始涉足海外市场，目前已经发展到运用对外经营和投融资加设计施工一体化发展的模式来角逐国外市场。在这一启动和探索阶段，企业最大的收获是积累了国际承包的经验，培养和锻炼了一支具有丰富国外工程经验的人才队伍，能在国外呆得住、做成事。
云南建工集团在开拓、发展国际市场进程中，积极推进国际工程项目经理责任制。首先完善的是分配和约束两个制度，并确立了新的运营模式，按照项目管理公司的模式设立国际工程部，把国际工程部做成项目管理公司。在一些经济较为落后的国家，采取经济援助、世行项目等手段进入，并逐渐达到扩张的目的。
转变发展方式创新商业模式
由于意识到传统建筑业的商业模式已经不能适应新的形式，在过去几年中，北京建工集团不断通过优化组织机构、再造管理流程、整合内部资源、开发新兴板块等方式，实现了企业商业模式的创新。北京建工集团总经理戴彬彬介绍了企业在调整转型期的一些做法和经验。
坚持经营结构转型，努力实现多元化发展。北京建工集团先后进入房地产开发、地质、环保、节能、新型建材等领域，房地产从最初自有土地开发到房地产一、二级土地开发，从建设经济适用房，到涉足精装修高档商品房、别墅及5A写字楼等，截至今年年末预计销售额将突破50亿元。房地产板块跨越式的发展，使其成为集团两大主业之一，成为集团经济效益的主要来源之一。目前集团形成以工程建设、房地产开发为主业，工业和服务业为支柱的多板块布局，实现了一业为主向多业并举的跨越式发展。
坚持工程承包模式转型，实现由施工总承包向工程总承包转变。在企业规模不断扩张的同时，转变传统经营内涵，加大集团内部的整合和集成能力，不断开拓融资、采购、施工和PPP、BOP交钥匙工程等一揽子工程领域的建设模式，加快推进集团由施工总承包向市场延伸。
坚持产权结构转型，实现产权多元化，建立新型的现代企业制度。自2007年引进民营控股股东开始启动改制工作，集团从产权改革入手，完成了对300多家第三层次的小企业的整顿、改制和剥离，对十多家二级企业进行产权多样化公司改造，通过产权结构转型，引入民营资本，使国有资本和民营资本嫁接，使国有企业品牌优势与民营企业基金优势、体制优势互补，建立规范的法人治理结构。改革传统的管理模式，构建适应市场经济需求的新的经营管理模式，使企业真正成为充满生机与活力的市场竞争主体，通过转型集团合理布局了产业分布，实现了板块之间的联动配合，快速激发了体制机制的活力，从而推进了企业的高速发展。
整体多元化，业务专业化，实施一体化，协同最优化，效益最大化，这五化商业模式，已成为青建集团股份有限公司开展业务的模式。这种商业模式，既是企业业务开展的长期指南，也是创新发展模式的核心思想。整体多元化就是要在本战略期内重点发展3 1业务体系，即房地产开发、资本运营、现代物流业务加本业，未来五年企业将在此基础上发展成3 X的业务模式，营造多元发展格局。业务专业化就是要将本业单元做精做细，通过专业能力的提升，实现差异化的竞争优势。实施一体化就是要通过合作模式创新，着手打造投资城建一体化、地产城建一体化、设计施工一体化以及国际、国内一体化，达到各业务板块间优势互补，资源共享。协同最优化就是通过流程、制度的创新，使各业务板块经营有序，提高效率，减少内耗，协同共赢，实现集成化效益。效益最大化，就是通过建立产业矩阵，优化资源，优势互补，协同发展，实现综合效益最大、最优。
□本报记者 刘伟
