郭海晨 马赛海智汇创始合伙人/智驭公司CEO
坟墓1
十多年以前， 我有幸读了Tom Peters 的“重新想象“一书， 还把此书推荐给了苏宁电器的高管团队，书中的观点是， 当一个公司的管理越来越好， 需要改进的点就会越来越明晰，然后管理层会慢慢拘泥于其中而不能自拔， 只知道改进， 忘记了从根本上重新思考和改变，也可以说是没有价值主动创新，从而有可能成为公司的坟墓。
这第一个坟墓有两个墓室：
价值驱动：我的一些个新老部下，天天忙得吐血的样子，不是倒腾一大堆其先前成熟公司学来的流程，就是一直在开会，似乎非忙碌至此便不能显示其价值，我曾经挑战其一周工作12小时一天，5天60小时，到底有多少是花在价值产生的活动上的，其所领导的团队，总共又有多少百分比的时间，是花在价值生产上的（质量、服务、企业吸引力 – 员工和客户、生产力；除此四件，皆为杂务）。
价值创新：是个自我淘汰的过程，否则，企业不主动面对客户价值洞察和创新，会被竞争对手和行业淘汰，施乐的胶卷，经年而独步天下，但数码的汹涌席卷，让施乐后悔曾经有一份商业创新想法放在其面前，他们没有珍惜，因为觉得胶卷业务已经越来越好了。
坟墓2
外在表象——管理而没领导力：我的几个咨询客户企业，部门设立各司其职，管理人员单个来看，个个人中龙凤，但部门间相互扯皮、事事制肘。身居高中位的管理者强势，喜欢先行获得信息，然后给人下指令。
我私下采访其中的几个中层，都说其上司对其十分呵护，就像父母， 同时也像父母那样地斥责，极端的情况，匿柔显刚，整个走廊楼层都能听到其上司能量咆哮的动静，声震林木，响遏行云。
在这种家长式呵护和引导下的下属，会缺乏成长的环境，逐渐丧失承担责任的能力，因为本来所有的决策，也都不是其参与做出的，出了问题，还要被训斥，当然委屈。
做上司的要下属事君以忠，认为下面的人就应该对种种如质量、客户的具体执行负责，而非相互推诿、扯皮。
这里面的误区有三，一是员工应给企业做事，对市场负责，而非给老板做事，对上司负责；二是君首先待臣以礼，才能有臣事君以忠的效果, 不然只能是“却教猛士叹良弓”；三是这样的组织，有管理而没领导力。
· 企业要创造环境（产出、产品、服务）和结果
· 行为决定环境，得到不同结果
· 企业能力决定不同行为，提高企业员工能力可根本改变员工行为
· 信念（价值观）决定企业要发展和能够发展怎样的能力
· 身份地位（企业形象 – 我们是谁，想成为何种企业）决定要和能发展怎样的价值观
· 明确愿景（未来做什么）使命（如何做）决定身份地位，决定战略方向的集合
在我所服务的几家咨询客户里面，我几乎推行践履着全套的逻辑，而且是那种发动全体头脑风暴然后整合的自底向上作法，邀请参与修订，反复确认，但外部力量似乎难济内部之穷，从培训回到现实，该扯皮的扯皮，该推诿的继续推诿。个中问题，究竟出在哪里？
坟墓2的被发现：很多年前，我领导的上一家公司，唯一的销售部门的总监带着咨询经理，最好的销售和技术人员出去自己闯天下。我在穷以应付了当年的增长目标压力免蹈大戾之后，痛定思痛，把公司的组织结构，从金字塔型变成了多盈利中心设置，学习金融界组合的思想，把核心、增长、种子业务做组合，既避免了单点风险，也让公司发展变成了多点的可持续性开花。
大的盈利中心，运用同样的组合思想，若干年后其下面又会有其核心、增长、种子业务组合，公司变成了大诸侯下面滋生了无数小诸侯，只要某位员工能够敏锐地捕捉到客户价值，并让其变现，那王侯将相是没有种的。
公司从此的增长和发展，变成了一片坦途，人人奋勇，个个争先。
这其中无意中被迫发现的第二个管理坟墓是，如果一个公司企业建立在官阶等级、报告制度基础上中央决策机制，顶层的王侯成了唯一的决策者，具有优先获得信息，处理信息，形成新信息和分配洗洗权限的特权。下面的执行者，在有限的信息下，必须遵循顶层所给出的价值观和目标，无论顶层主客观上对其如何善待，通常还是觉得是为顶层打工的。
第一他们不会真正对财务业绩、运作的产品、服务、质量、客户、员工负责，第二推诿和扯皮会是通病，第三顶层者不得不扮演超级英雄的角色。
我分析其中的原因有三，一是对中国帝王将相老方法的一知半解而不暇深求，老方法的治军之道，首重训兵，其次练兵，训以开其智识，固其心性；练以增其技艺，增其材力。或者只习法家的苛严峻法，而雾失楼台，月迷津渡。没有对整个体系，有个深入的体会。
中国的王术是内用黄老，外示儒术，法家的法、术、势为框架体系，但王术有显隐两面，一般人只看到法莫若显的法家治理体系，和儒家的伦理等级，却不知强调术不欲见的王术对高阶人才，也是在相互统一了“道“理解后，在立法易严，用法易宽的具体施政指导思想上，在儒家的“扬善于公堂，归过于私室“的原则下，用兵家的”礼赏不断，则士争死“和法家的”赏罚“两柄的激励术，来综合地统治。
第二原因是师夷之长技变成了管理全盘西化，但似乎只学到人家上一代的东西，只学习了所谓结果和任务导向的最佳管理实践，传统的消极心理学的灾难补救机制，但没理解背后的道行，没有理解现代积极心理激励学。
这第三的原因，是现代社会，员工所受的教育越来越好，仓廪实衣食足而更需要礼节和荣辱的待遇。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众是太古老的想法。领导者通过经年奋斗，爬上高位，而他们最不需要做的，但又常常忍不住要出刀的，就是时时刻刻想要证明比下属能做更好的决策。反过来古老的“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”的道理，到了现代反而丢失。
只有一个团队成员参与了决策和目标的确定，他/她才会有驱动力，只有这个目标他/她认可， 参与了思考和决策，其动力和责任感才会提升。
坟墓2的解法： 光请最好的外部咨询顾问，花钱做培训，高管导师和教练，翻番公司创造价值80%的20%的关键人数，都不能甚速，不是解法的核心秘密。腐朽为神奇的关键是在组织能量上有保障， 个人和组织领导力创造组织能量，光实施上文所述的6步逻辑，不改变相应的组织设计和领导力文化，薄有成功，旋被破坏，是无根浮萍，难带来真正的变革。
组织设计的要点是在上下同欲的逻辑主线下独立责任的盈利中心营制设计，现代积极组织行为已经证实5到20个人的组织是最有活力和效率的。前线做决策的必须是班长，而不是在后方的司令，足球场上都临门了，还能打电话请示由谁来射门吗？
领导力文化不同于企业文化，虽然两者之间有共同的愿景，价值观，背后有企业的战略决策逻辑，但领导力文化是在你能影响到的区域，建立充分挖掘下属团队资源，建立起心理资本（希望 – 围绕目标的能量，途径和替代途径的不停寻找；自我效能；韧性和乐观归因），使他们真正负起责任并能为企业创造更大价值的领导人群领导力文化。
这领导力文化的根基是信任，信任的根基是可视和可被伤害，可视意味着领导者和下属之间的经常见面（Visibility- 减少会议，在有问题和清晰任务才开会，多见面，在员工的地盘而非老板办公室 – 传达对其感兴趣，相互间能知道和预测喜怒哀乐，利、乐、和、安）. 可被伤害意味着帮助和要求帮助（Vulnerability - 用智慧来影响而非权力）
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