在这十多年的咨询培训生涯中，我为TCL，海尔，万科，波司登这样的优秀企业做过咨询，也为很多中小企业做过服务，但我一直有个遗憾，那就是很难找到一本书，来提醒我所服务的客户注意一个问题，那就是做公司真正竞争的其实是“未来”，而不是现在。也就是说，无论你现在取得了多少成绩，有多大规模，但没有了危机感与紧迫感，没有了对生命价值的珍惜，那么，你都可能失去未来，而如果没有了未来，那现在的辉煌又有多少意义?
当我一口气读完《紧迫感》这本书，一种畅快油然而生，很多困惑我很长时间的郁闷，一扫而空。为什么中国经济转型喊了许多年见效甚微?为什么很多企业的变革难以坚持?我想，很重要的就是缺乏“真正的紧迫感”。
“紧迫感”还有真假?是的，作者约翰·科特(John P. Kotter)，这位哈佛教授，全球“领导力第一人”提出了一个很重要的词 “虚假的紧迫感”。什么是虚假的紧迫感呢?约翰·科特教授的回答是：“错把忙乱当作真正的紧迫感，恼怒的老板会大喊“执行”，他的雇员便忙碌起来：全力以赴地开会、成立攻关小组、发电子邮件——这一切制造出了一阵热火朝天的景象”。
作为中国人，我们很熟悉这种现象，在中国，这种现象有一个很好听的名词“运动”。比如中国经济转型，对很多官员便是一场“运动”，兴致来了“全民皆兵”，但一阵风过后，一切变回原形。比如很多企业的变革，也是一场“运动”，碰到问题了大抓特抓，同样是一阵风过去，又回到原来。
什么才是“真正的紧迫感”呢?真正的紧迫感是一种十分主动、目标非常明确的动力，虚假的紧迫感是消极的、被动的忙乱接受，是一种“运动”。而真正的紧迫感则是积极的、主动的创造，是一种有计划，有目标，基于未来生命价值的追求。
那么，为什么同样的危机下，有的国家或者说有的公司产生的是“真正的急迫感”，而另一些产生的确是“虚假急迫感”?作为世界一流的领导力大师，或者说研究变革的权威，约翰·科特在这本书中，提出了很多精辟的见解，其中最具智慧的是如何对待 “NoNo族”--这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括，因为他们总要你拿出百分之百证据，否则就会发动一场对你说“NO”的群众运动，或者他们会在你行动的时候，提出各种合理化建议，让你发现自己有多少不合理，然后放弃行动!
如何对付他们?约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众，利用现成的社会力量压制或制止。
但我觉得正如约翰·科特自己承认的那样，对“完美”的追求，其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因”，既然如此，这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”--这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说，如果要想“安内”，首要的是建立一个外在的参考系，然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。
比如，无论你在那儿谈多少客户第一，都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。我最近几年一直作为中央电视台的特约嘉宾，参加过他们的很多节目，《对话》栏目组还请我给他们做过执行力的专题培训，在接触的过程中，我发现中央电视台的运营体系与员工的职业化程度都在快速提高，一问，发现是中央电视台引入了“收视率”作为栏目的考核标准，不达标的栏目是要被“砍”的。
这也许就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别吧?面对危机，我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感，危机感，却不去寻求客户满意度、忠诚度的不足?不去寻找与竞争对手的差距?而没有这一类外在的“敌人机制”，主观的危机与紧迫就很容易被稀释，我想。这就是《紧迫感》这本书的价值所在。中国企业在转型中需要一个平台，一个“从未来看现在”的平台去讨论所碰到的问题，从而建立起真正的目标与行动，而不是去搞一个又一个的“运动”。
当然，没有人会天真地相信一本书会给我们所有解决问题的药方，但我们要相信一个基本的逻辑，那就是全球优秀公司都经历过重大的经济危机。从这个意义上讲，面对危机，中国企业其实并没有真正作好准备。也许真正的准备是要从一个基本的概念入手，那就是懂得区别两种紧迫感的不同：一种是基于目标与使命的真正紧迫感，另一种是折腾人的运动式的虚假紧迫感。
多点真正的紧迫感，少点折腾人的运动，无论对国家还是对企业，我觉得这都是变革真正的入口。
