董明珠求变：格力的线上渠道新政

【i天下网商注】自去年年底雷军与格力董事长董明珠开出了10亿赌局之后，渠道是资产还是包袱就成了争论的焦点。我们姑且不论这场争论的结果到底如何，但显然对格力这样的品牌商来说，在在互联网背景下，它需要面对的是一个庞大的渠道体系的重塑。

文/朱宝 陈璐 马慧敏

 

 

在去年年底的经销商大会上，董明珠第一次明确提出格力电商战略。
 
不过，相比其他白电制造商，格力的电商起步似乎有点晚。海尔最先进行电商布局及平台搭建，美的集团在去年10月新组建电商模块，同时推进各个事业部加强线上销售。但对于格力而言，2012年一整年，内部对这个热门话题莫衷一是。
 
格力站到了一个十字路口上。在新的竞争格局下，格力的电商业务几乎是被迫提上日程，但同时线下销售仍是最重要的利润来源。那么，渠道战略该如何调整？
 
在这个时点上，格力选择的是建立高度整合的渠道商联盟，在销售终端加入冰箱等更多品类，并在此基础上建立自己的电商平台。
 
尽管这套组合拳看似漂亮，但是否真的有效？
 
 
高强度管控渠道商
 
在格力2012至2013年度协议书上，格力的渠道公司——广州盛世欣兴格力贸易有限公司成为了新主角。
 
而董明珠启动的改革，就是从这家公司的高强度管控渠道开始的。
 
按渠道政策，直营商在在申请获批之后，需要缴纳50万元在广州盛世欣兴开设账户，用以先期向盛世欣兴支付采购空调的货款。
 
而账户开设完成之后，直营商还需要接受这家公司提供指定装修公司对店铺做标准化装修。而直营店展示面积也有最低要求，通常是60至80平方米。事实上，仅直营店装修这一条，就有经销商因逃避统一装修，未被批准。
 
同时，盛世欣兴对于价格体系的管控也异常严格。广州盛世欣兴员工的一项重要工作，便是到辖区内寻访是否遵守了格力制定的指导价。而在格力的渠道制度里，罚款是重要手段。为此，在缴纳50万元的货款之余，直营商还需要在他的账户中留出保证金，用来交罚款。
 
此外，盛世欣兴还对区域间的窜货控制相当严格。尽管限制窜货是家电业销售渠道的常规做法，但一般是以省或区域销售公司为单位，而格力则把限制缩小到市域层面。
 
格力对渠道的强势管控，规避了专卖店之间跨市场、跨地区的恶性竞争，但这些刺激政策，也可能造成库存积压在渠道。
 
董明珠在成为格力的销售负责人后，推出了一系列政策，核心就是鼓励销售。以返点为例，若销量可观，即使不赚钱，返点也可较为丰厚。而销售公司也会尽可能通过各种办法把货压到渠道中去，而也会用到淡季让利之类的政策：淡季让利其实就是广州盛世欣兴在二三月放出来的货，比旺季时便宜。
 
但这些提高销售额的压力随之传递到渠道终端。
 
在市场繁荣时，淡季让利及返点采购的政策会带来双重利好。但若情况相反，雪球就会越滚越大，囤货增多，深度套牢。基于格力先款后货的政策，不少货品是通过银行贷款订购的，在销售极端不力的情况下，利息可能成为压死骆驼的最后一根稻草。
 
到底有多大风险，外界难以判断。但可以对比的做法是：美的等家电厂商经过了2012年痛苦的去库存阶段，进一步调整了销售架构与渠道，不再简单地把产品压向销售终端，而是扩展渠道通路，例如开展电商业务。
 
 
不只做空调
 
中怡康统计数据显示，2013年空调行业增速为9%，表明该市场已进入平稳增长阶段。而在这种市场环境下，董明珠仍定下5年销售规模超2000亿元的高目标。这意味着，以2013年销售数据为参考，格力的年增速将达到16%，远超行业平均水平。
 
显然，依靠单一的产品线是承载不了如此目标的。
 
公开资料显示，掌管格力销售渠道的北京盛世恒兴，投资了一家名为晶弘冰箱的公司。而直销商的店里也被要求必须陈列晶弘一些款类的冰箱。此外，有些直营商的店还摆放着格力的热水器、生活电器以及净水设备等。
 
看起来，格力终于迈出了综合化经营的步伐。
 
然而，综合化经营的战略仍需在经销渠道中实现。公司要求经销商加入前途未卜的格力其他品类产品，但经销商未必愿意冒险。
 
长期以来，格力的专卖店都是以“单打冠军”的面目出现在公众面前，独特的专卖店模式也以此为基础，空调产品的品质也积累了足够口碑。现在，格力在专卖店引入多元化路线，如空调外的家电单品质量出现问题，将会冲击到利润稳定的空调业务。
 
经销商感受到了切实的压力 他们的困惑是，冰箱价格这么高，吃进的这些货，何时能卖完？
 
 
网络渠道新政
 
在对渠道有了足够控制之后，董明珠开始打造网络经销体系。但就格力目前的渠道体系而言，网络经销权的吸引力有限。
 
广州的直营商，如果申请了网络经销授权，可通过网络把货品销售到30公里以外的清远，但很难提供安装服务。安装与售后服务的师傅与经销商有固定合作，远程安装带来的额外花销，对经销商来说得不偿失。可行的解决方案是把安装与维护的订单转售给当地经销商，但出于对自己销路的保护，当地经销商并不一定愿意接单。
 
此外，网络经销商还需要解决每台空调的物流费用：经销商下单付款后，会得到一个下单成功的确认信息，再到区域总代理处拿到凭单，再自行去仓库提货，费用自担。
 
一笔账算下来，网络销售所产生的连锁反应会进一步挤压经销商的利润空间。
 
董明珠对格力销售渠道的优劣了然于胸。在电商渠道兴起的2012年，格力电器称从集团层面暂不考虑电商问题。
 
但时间到了去年年底，她开始亲自向经销商阐述格力的电商体系。董明珠说，格力将建立一个电商平台，平台上将展示各型号与品类产品，定价策略不会低于格力的指导价。
 
在这个方案设计中，消费者在平台下单，电商平台将信息转给最近的经销商，由后者负责提货、送货、安装与售后。从电商平台卖出去的货品，价格高于经销商的售价，双方将建立一个分成机制；反之，将由厂家补足。
 
这听起来是一个近乎完美的解决方案。董明珠的信心来源于线下两万多家专卖店，这个方案解决了物流、安装以及经销商利益平衡的各种问题，也可满足线上线下融合的趋势。
 
看起来，她急需打造一个把实体店与互联网连接起来的平台。
 
不过，暂不论这个电商平台对普通消费者的吸引力多大。最直接的问题是，直到今年2月，说好的电商方案尚无更多音讯，“搭建这个平台最少需要一两年时间。”
 
董明珠擅长的传统渠道体系，是建立在经销商利益分割十分清晰的条件之下的。从1990年代至今，董明珠不断改变渠道模式，就是要根据市场变化重新分配经销商利益。但现在，最关键的问题在于游戏规则转变了。
 
作为家电业领袖，董明珠把电商业务作为了渠道变革的一个重要环节，但这却不是一个容易被控制的平台。一个最直接的问题是，在经销商面前一贯强势的董明珠面对线上渠道的折扣要求时，能否像当年拿出对黄光裕的勇气呢？

（本文原载于第一财经周刊，经i天下网商编辑，转载请注明作者和来源）