编者按：本系列是斯坦福创业课程 CS183C Technology-enabled Blitzscaling 。这一节课探讨的是 Google 的扩张经验和互联网公司管理的模式，邀请到的嘉宾是前 Google 的 CEO Eric Schmidt。
本文经授权转载自微信公众号“董老师在硅谷”（donglaoshi-123），公众号由董飞创办，本篇文章由李晓澄整理而成。
第八课请到是前 Google (现 Alphabet) CEO Eric Schmidt. 当我们分析公司扩张这个题目的时候，没有一家公司比 Google 更有代表性了。在这讲中，Eric 将从个人和公司层面介绍自己对于 “扩张” 这个概念的理解。
一、个人经历
Reid Hoffman (后称 R): 在 Google 之前，您从在 Sun 和 Novell 担任管理层的经历中有何收获？
Eric Schimidt (后称 E): 对于所有人来说，初入职场的几年对于今后长期的发展都是至关重要的。在这个阶段，每个人都会进行从技术到管理上经验的积累，最后形成自己的管理风格。
对于 Eric 来说，他在 Sun 和 Novell 积累了很多 “负面” 的经验。在 Sun, 他意识到了公司缺乏创新、组织混乱的重大影响，当他发现 Sun 生产的系统无论如何也不会比 PC 物美价廉的时候，Eric 选择了离开。来到 Novell 后，他又发现一切并不如想象中如意，顾客拖欠缴费，员工缺乏积极性，这时候 Eric 费尽周折，暂时地解决了一些问题，激流勇退，来到 Google.
R: 如果把加入 Google 前的这段经历概括成一句经验，将是什么？
E: Do things sooner with fewer mistakes. 快速，准确。当所有人回想起过去的事的时候，总会说早知道当初就把这个问题解决了，早知道当初就把这个人解雇了之类的话，那么，我们当有想法的时候，为什么不快点行动呢？
二、初入 Google
R: 当你加入 Google 的时候，公司规模有多大?
E: 那时候有 150 人，Larry 和 Sergei 刚刚拿到了 $25M 的融资。投资人开玩笑地说，他俩聪明到疯狂甚至不可靠的程度，所以他们需要一个 CEO.
于是 Larry 和 Sergei 公开招募 CEO, 录用条件是要用一个周末征服他们两个。当时太多人来应聘，有人带他们划船，有人带他们骑马，而 Eric 见到这两个人的第一面就给他们了一个单子，是 Google 下一步要做的事. 单子上有，全球业务发展计划，销售计划，审计，库存管理，产品发展计划等等，这些在当时的 Google 一个也没有。
在当时这就是 Google 的文化，传承于 Stanford 研究生院，兵来将挡，水来土掩。当你问他销售计划的时候，他会给你现场想一个，虽然也不错，但是还是需要一个 CEO 来将整个公司规范化。
R: 作为一个空降的 CEO，和原来的创始人团队，会不会有水土不服？
E: 一个著名的失败的例子就是 John Sculley 和 Steve Jobs. 我在处理这个问题的时候十分小心而低调，一直提醒着自己这是他们的公司，我不应该去抛头露面。
Eric 像大家长一样地帮助和引导着 Larry 和 Sergei: 他俩能胜任能做好的时候，Eric 会走到幕后；而遇到困难的时候，Eric 就会挺身而出。曾经因为一次花花公子的访谈，Larry 和 Sergei 差点毁了 Google 的 IPO 计划, 于是两个人像犯错误的孩子一样来找 Eric. 三个人费劲波折把事情处理好之后， Larry 和 Sergei 再也没接受过任何媒体的采访。
Eric 之于 Google，Sheryl Sandberg 之于 Facebook，Meg Wittman 之于 eBay，都是空降的高层管理人员，最终也都成为了硅谷的段段佳话。
三、Google 的扩张
R: 从您刚加入 Google 的时候只有 150 个员工，到现在的 6 万员工，其中 2004-2005年 员工数增长了三倍，这是一个经典的 “扩张” 案例。
E: It is easy to double every year, but it is hard to quadruple. 我觉得扩展的一条法则就是，每年翻番是容易的，但是一年的时间翻两番很难，很难想象这么多新人的加入会对现有的公司结构有着怎样的影响。
R: Google 在公司管理层面有这很多创新，比如管理层要阅读每一个人的简历，20%时间等等，这些是不是 Google 能成功扩张的重要因素呢？
E: 我想说的是，扩展的根本在于成熟的产品。在一段时间的积淀和磨合之后，产品真正成熟的时候，用户、利润和公司都会获得飞速的扩张。
普遍的状况是，大家总在给产品团队、工程师团队不断施压，希望他们快点推出新产品，而这样的结果是赶鸭子上架，produce a product that barely works. 就像第一代的 iPod 和 iPhone，他们并不成功，是后来的不断改进造就了现在市值最高的公司。有一个产品叫做 Google Wave，起先，我们在小部分人群进行了测试，这些人都是 Google 的脑残粉，所以效果很好，不过当我们尝试向稍大一点的市场推广的时候，发现反响并不强烈，于是我们决定放弃了进一步的推广。一般来说，一个产品成功与否大概需要持续对市场进行 6 个月左右的观望，真正成功的产品，在起初的火爆增长之后，仍有动力进行稳定的用户增长，尽管其中可能会有波折反复。
R: 那么我们怎么知道一个产品什么时候会成熟呢？
E: 一个有趣的现象是，产品首先要给其最初开发者带来便利，这是成功产品的前提。Uber 来说，最早就是小范围的一个私家车共享平台。Google 最早只是 Stanford 校内的一个搜索引擎，服务器就搭建在学生宿舍。
R: 所以说，成熟的标志就是看到需求么？
E: 一个我们要避免的误区是，技术人员总是过早的认为，产品已经足够成熟，可以推向市场了。这个时候，销售团队和管理团队如果不加思考的轻信，很有可能是灾难性的。另一个衡量产品成熟的标志是，使用过它的人都停不下来了。你看现在咱们周围哪些人在用 Google Wave，又有多少人在戴 Google Glass，所以说这两个就是不成熟的产品。
四、Google 的招聘
R: 当看到产品十分契合市场的时候，还有没有其他因素会影响或者说阻碍公司的扩张么？
E: 招聘。我们曾经写过一本书 “How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在说招聘。关于 Google 的招聘，我们的原则是：从不希望招二流学校的学生，只希望招 GPA 高的学生。（整理人注：这个对话在斯坦福进行，这句话有讨好之嫌。）尽管现今的 Google 放宽了一些招聘的要求，这么多年来，这个招聘体制保证了 Google 可以招到世界上最优秀的人才。
另外一点是我们不需要 “Glue People”，这些人游走在各个部门之间，营造着和谐的团队氛围，但事实是，他们什么也没做。所以我们在把 Google 里面这样的人不断解雇掉。
R: 招聘进来这么多人之后的问题便是如何管理他们，在这方面，您有什么经验可以分享么？
E: Larry, Sergei 和我三个人的管理团队曾经有过一些失败的 “计划”，比如，约定每周一上午有一个小时的会议，来讨论每周的计划，在这一个小时里面，不能使用手机或者电脑。实践起来，他俩总是做不到，会在桌子下面盲打蓝莓手机。还比如，Google 的项目太多了，每周二上午，我们会有一个会议，每次专门讨论某一个或几个项目的进展。事实上，工程师团队经常 “隐瞒” 他们的想法而偷偷做项目，他们怕说出来会被我否决，Larry 和 Sergei 也经常暗地绕过我里面支持他们的项目，然而成效是惊人的，Chrome 和 Android 都是在起初我并不知情的情况下做出来或者是做成熟的。
但是我的一贯原则是，Larry 和 Sergei 来掌控公司，我来负责处理问题和混乱，当有大的问题的时候我们三齐心协力，永远不在外人面前争吵。
五、Google 的管理架构
E: Google 培养管理人才的模式是什么呢？
R: 在 Google 非常成功的一个项目是 APM Program (产品经理培训计划), 这个项目是由 Marissa Mayer (现 yahoo CEO) 当年在 Google 的时候提出的。Marissa 最早来到 Google 的时候，她是仅有的三个产品经理之一，她觉得我们有必要从现有的员工中培养出产品经理，这样比外面雇到的会更加了解公司的产品和文化。于是我们招募了大量技术出身而又希望从事产品相关工作的毕业生，让他们参加这个项目，通过各种交友和活动，来建立他们之间的默契。不得不说，这个项目产出的人才具备技术和产品的双重眼光，是 Google 后来的中流砥柱。
E: 在扩展的过程中，有没有一些点是我们需要避免的呢？
R: 可能这个答案会让你感到惊奇，但是我的答案是，没有的。野心无界，任何想法和做法都有可能成功。我不认为一个人应该局限自己的兴趣，想法或者行动，反而应该在更大的范围内进行各种尝试。
本文来自读者投稿，不代表 36氪 立场，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5040131.html
联系客服
