当你管理管理人员时，你有双重职责：你需要确保管理人员能很好的完成工作（和任何员工一样），并且他们可以有效的支持自己的团队。前者你可能知道怎么做，但是你要如何做到后者呢？你要提供培训？指导？你如何成为一个很好的楷模？
悉尼·芬克尔斯坦专家说，在某些方面，管理管理人员和管理其他人一样，你需要调整他们的目标与你的目标一致，给他们提供反馈，帮助他们谋取职业发展。芬克尔斯坦，是达特茅斯的塔克商学院的教授，也是《超级老板：优秀的领导者如何管理流动的人才》一书的作者。但有一个很重要的不同---管理管理者也需要领导培训：你需要指导管理者“培养他们小组成员所需要的文化及能力，”琳达·希尔说，希尔是哈佛商学院的教授也是《作为老板：成为一名优秀领导者的三要素》一书的合著者。这点尤为重要，从一个“个体贡献者”成为一个管理者是一个“经常被忽视的过渡。”“在大多数组织中，生手得不到很多正式的培训，”希尔说。你可以填补空白帮助你的直接下属成为一个优秀的管理人员。
塑造正确的行为。芬克尔斯坦关于超级老板的得意门生的研究揭示了一个共同主题：人们从老板那学习如何领导。但是当你坐下来和你的直接下级进行面对面谈话时，他们不是只从你一个人那学会如何领导。“我在周四下午4点到5点将成为一个榜样的说法不是特别正宗。人们一直观察着你，”芬克尔斯坦说。所以确保你正在以你希望他们管理自己团队的方式管理你的人员。“有意识的思考人们都在关注的问题是有用的。”所以，要保持言行一致。例如，如果你希望你的直接下级给他们自己团队的人员自治权，确保你也在对你的下级做同样的事情。
改变你培训的焦点。你花时间与个体贡献者讨论他们工作的细节，但是与管理者谈话时，你也需要探讨他们与直接下级的关系。问一些“在完成的那个项目方面你和克拉克工作的怎么样了” 或者“在那个项目上你如何能够更好的支持克拉克”这样的问题而不是“项目进行的怎么样？”开门见山的跟管理者谈论他们是如何培训以及给予反馈的问题。“这传达了这些事情很重要的信息，”希尔说。由于许多老板会忽视培训活动，希尔建议询问他们会花多少时间在培训上，你可以经常提醒他们：“我们都有责任培养人才。”
在公共场合表扬他们。 你下属的下属向你寻求该如何看待他们直接上级的意见。如果你尊重他们上级以及他们所做的工作，那么他的下级也会尊重。“当你表明你重视团队里的某人并且他的直接下级在关注着你时，这样会很有效果。”芬克尔斯坦说。在公开场合表扬他们，在其他人面前向他需求建议，或者分配他们做部分介绍以此来展示他们的专业知识。注意：如果有负面评论，这样的做法也会起到同样的效果。所以如果你要批评他们，确保一定要在私下里做。
使用学徒模式。学习成为一名管理者的最好的训练方式就是对他们老板的个性化关注。虽然这不应该仅仅发生在会议上。芬克尔斯坦认为你应该“一起踏踏实实的做工作，寻找机会解释你在做的是什么以及你是如何做的”。这样你不仅可以教他们还可以从行动中观察他们。你不会和他们每一个人坐下来面对面交谈（嗨，事必躬亲啊），但是你应该腾出时间去参加他们的小组会议，观察他们如何给出反馈，或者进行工作面试。每当你观察他们，只要不是在其他人面前批评他们，就要立即给出反馈。
给他们空间。你不会想完全主宰你员工的工作。“你要让个人以他们/她们自己的方式领导，”希尔说。他们需要弄清楚真实的自己。当存在差异时，这点尤为重要。例如，“一个女人不能以和男人一样的方式维护权威并产生相同的影响。”希尔说。
完成同样的训练。一些组织给新管理者提供正式的训练或者派崭露头角的领导执行教育计划。如果你也可以给你的下级提供同样的培训，选择你曾经参加过的相同的课程。“真正的高层管理课程会教授一门公共语言，这门公共语言对你还有你的下级将非常有价值，”芬克尔斯坦说。如果你参加了一项课程并发现很有帮助，你应该建议你的经理们也参加。
了解他们的小组。了解你应该如何与你下级的小组互动可能会很棘手。芬克尔斯坦说。一方面，你需要熟悉这些组员，这样你才可以给管理者相关的反馈和培训。但是另一方面，你不想破坏他们的权利。“不要让自己陷入这样的情形：你听到了一些事情，但是这些事情下属们并没有告诉他们的上级。”希尔说。任何互动都应该光明正大，有着努力更好的理解团队，帮助管理者的明确目标。“与任何人的关系都应该一致，没有秘密，”希尔说。但是不要关闭所有的交流。“如果有一个关注的问题，最好有一个开放的政策。”
了解你在做什么。如果你知道如何作为教练和导师，你将得到来自你下级的最大的支持。芬克尔斯坦说你可以直接询问上级或者使用360工具来评估你的表现。“无论你是不是一个好的榜样，确保你在解答问题时都以间接和含蓄的方式表达。你所要求的与你所期望的是否一致？”他建议。不要等到你的年终绩效考核时寻求意见。“反馈要更直接并且与你正在做的工作有关。”
所以要及早树立你知道自己要怎么做的期望。
要记住的原则
要做的是：
· 你希望你的下属对待他们小组成员的方式要与你对待你的下属的方式保持一致。
·寻找机会在行动中观察他们。
·花时间了解下属小组的成员。
不能做的事：
·明确的命令他们应该如何管理。要给他们建议，让他们找出自己的正宗的风格。
·在其他小组面前批评他们。你应该寻找合适的机会提高他们的可信度。
·一直等到年度审查周期才咨询意见。定期寻求你做他们经理工作的反馈。
案例研究#1：你想看到的行为模式。Matt Van Itallie是马里兰州一家软件公司客户支持的副总裁，去年12月出任了一个新职位。他接过了一个七人的小组，其中有五个人都是相对新上任的经理。公司正在经历一个显著增长期阶段，所以Matt需要帮助这些经理“尽可能快的成长为高效的管理人员，”Matt说。
Matt通过“一个人接一个人的评估”来了解每一个经理的需求以及他们正在做的事。有了这些信息，他制定了个人发展计划，内容包括关于关键管理课题的一个“小的定制阅读清单”，例如《提供反馈》以及《时间管理》。
Matt也寻找机会在行动中观察他们。他参加他们的员工会议并且偶尔观察一线员工接听电话情况。他知道自己曾经处境艰难。“我想要保护他们的自主权，但是当时我是公司一个相对新的经理，并且需要对小组正在发生的事有一个更深入的脚踏实地的了解，”Matt说。所以他光明正大的与每一个人谈论他的想法，清楚的表达他正在加快自己的成长速度，并且并没有提防着经理们。
Matt用几个缩写词来规范他给组员提出的反馈：WW/?DD.他开始“一对一交流”来讨论经理们哪些工作做的效果不错，然后探讨有哪些事情他们可以做出不同的选择。但是在建议下一步之前，他会问问题（问号背后的意义）。“我想强调的是好奇心而不是判断力，”Matt解释道。
这种做法本身就是一种“角色建模联系。”Matt希望他的员工们可以给他们的小组同样类型的反馈。这就是发生的事情：“我的一个经理在一次员工会议上指出她正在使用管理员工的方式与我曾经管理她的同样的方式是一样的。她说，‘我现在这么做都是受你影响的。’”
Matt与他小组的工作取得了成功，对于他们一起完成的工作，Matt感到很自豪。“经理们表现出他们在技能上的真正提升。并且他们的小组在所有的性能指标上做出了实质性改善。”
案例研究#2：密切合作。萨拉·格里森，是On-Ramps的联合创始人和合伙人，她的小组中一共有5位成员。On-Ramps是服务于社会部门的猎头公司。成员中的每一个人管理2~4个人。帮助她的员工培养成为一名更好的经理是她工作中最愉快的一部分。“我有一些真正很强的管理者，他们都有多年的管理经验，从他们身上我学到了相当多的东西，但是我也认识到他们从我身上也学到了很多。”
她做了几件事来努力帮助她的经理走向成功。首先，她给出了实际建议和指导。她把她与每个人的每周检查重点放在他们如何做以及得到小组是如何做的反馈上。“我们在一起的主要时间是用来解决他们的直接下级的问题的，”她说。“我会问类似‘你的直接下属需要的工作是什么?他们怎么做？你觉得那里有信任吗？’然后我们会花费至少一半的时间讨论他们怎样才能尽力帮到他们的直接下属。”
萨拉·格里森的公司也提供主动倾听、多样性和包容性、管理的最佳方式等的结构化培训，这些课程所有的经理一起参加。
格里森说经理和直接下属要尽可能安排到同一工作中，这点至关重要。如果没有一起工作的机会，“了解他们正在做的事情就变得很困难，反馈也不会很频繁。”目前格里森和她所有成员在做项目并且她也鼓励她的员工与他们的直接下属一起做项目。
为了帮助她的员工们成长，萨拉也给个人贡献者机会让他们尝试项目基础管理。“我努力将项目与合适的人匹配，通常是在项目方面有经验的人。这样可以使他们在早期获得一些小成功。”然后萨拉会定期检查。她不单单询问员工之间关系怎么样，她还会探讨他们是否享受这个角色。“并不是每一个人都适合做好管理者，我想肯定的是这是激励他们，而不是让他们失望。”
艾米盖萝是哈佛商业评论的特约编辑，同时也是《HBR工作中管理冲突指南》一书的作者.她进行关于工作场所动态的写作与评论。推特关注 @amyegallo。
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