领导者们都知道若想要成功，就必须做得比竞争对手好——不是仰仗1到2个产品目标的完成，而是赢在可持续的业务一致性上。做到这一点，首先必须要清楚地回答几个涉及公司及其形象的基础性的战略问题：
我们是谁？
什么成就了我们的独特性?
我们依靠什么取得优势？
我们创造什么样的价值，为谁创造？
遗憾地是，大部分公司无法回答这些问题。我们研究了14个对于这些问题能够做到不假思索的公司，包括宜家、苹果、悦碧施和海尔等。这项调查孵化出了“可行战略 ”分析器，这是一个可以帮助公司了解自身对这些基础性问题把握程度的线上工具。在完成调查的过程中，你会发现自身跨越战略与执行之间鸿沟的能力程度，换句话说就是，你落实战略的可能性有多大。
这个分析器中的问题比任何其他的类似的产品和服务都要深入。它们会涉及到你们公司的形象以及你们创造价值的独特能力所在。初步的研究结果显示，接受调查的领导者中只有57%能够描述出自身公司识别的独特之处，且仅有26%的人认为公司中每位员工都能做到这一点。
并不是回答不出这些问题的管理者就缺乏管理技能或者能力。大部分企业领导者在解决问题和推动企业发展上面经验丰富。问题在于由于过多受主流商业实践中的传统观念影响，他们对企业基本面的了解和想法越来越少。例如，近几年很多公司不惜一切代价追求业务增长，为了抓住所谓的市场机会，产品与服务跨度越来越大。然而，盲目地追求业务增长而不问真正驱动公司成功的基础优势究竟是什么，结果就只能是制造出一批毫无差异点的产品与服务组合。这些产品和服务件件中庸，无一精华。
处于这般缺乏内部一致性企业内的领导者，可以从全球领先的公司那里学习创建长期优势的管理方法。这包含非常规领导的5种行为。这5种领导行为的构建首先要基于对公司形象或者说公司识别问题的回答：
致力于一个清晰的识别，这个识别由你们公司为客户创造价值的方式、创造这种价值的差异化能力以及在这种价值主张和能力体系之下茁壮成长的产品组合定义而成。不要追逐那些不属于你们公司的市场机会，清楚地了解你们公司最擅长的是什么，然后基于这些优势打造公司战略。
将战略日常化。设计和打造出区别于竞争对手的独特能力，同时，将这些能力普及化，让公司内部所有成员共同致力于公司战略的执行。
植入文化而不是试图依靠改变工作或者重组工作来改变员工的行为。确定几个你想要在整个组织内部扩散的关键行为，赋权给展示出这些行为特质的经理和雇员。利用与公司识别密切相关的情感共鸣属性杠杆，这对你进一步将文化推进到能让战略蓬勃发展的地方非常有利。
节省开支以投资于你所在公司的差异点。战略性地分配资源：在最重要的能力上面加倍配置，其他方面就削减开支吧。
不要总是应对变化，而应该通过不断提升最专业的能力和持续获取客户特别信任以创造你所希望看到的变化。随之你的未来便可以任你塑造，因为你具备了吸引客户、人才以及周边其他的公司的能力。
贯彻这五种行为也许不是成功的唯一道路，但却是消除战略到执行中间缺口的唯一道路。因为其他路径都无法提供同样的长期可持续性的成功。同样，它也是一条令人感受到内在激励的路径，这点足够吸引人。在致力于一致性的道路上，哪怕只走几步，也足以提振你们公司的绩效和士气。
Paul Leinwand是思略特、普华永道战略咨询公司“能力驱动的战略与增长”方面的全球董事总经理。他还是普华永道美国地区的负责人，同时也是《可行的战略：优胜公司如何填补战略到执行过程中的缺口》（哈佛商业出版社，2016）等书籍的合著者。
Cesare Mainardi是博思和思略特管理咨询公司的前任CEO，是《可行的战略：优胜公司如何填补战略到执行过程中的缺口》（哈佛商业出版社，2016）等书籍的合著者。
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