绩效评估仍未末入历史。人力资源管理最近的一项研究报道，“尽管有关废除正式绩效考核的呼声很多，绝大多数企业还在继续采用传统工具共享绩效相关的信息。”世界薪酬协会（WorldatWork）的调查也做了一个类似的调查，主要是调查弱评级评估和众包反馈的实际运用，调查发现，尽管关于这两项新技术的言论甚嚣尘上，真正采用的也就只有一小部分大型企业而已。
如果传统的绩效评估仍然是主宰，那么什么改变了？更频繁的对话成为需要。两项研究都发现企业更加注重提升经理提供给雇员反馈的质量和频率。“促进对话”（世界薪酬协会在报道中如此提及）荣登企业最重视的要素名单之首，两项研究中都是如此。在人力资源管理的研究中，77%的人力资源管理者都表示绩效管理的第一要务就是鼓励更频繁的对话（如，对话周期由每年缩减到每周或者每月）。
频繁的指导是有道理的，有很多原因。伴随着年度评估讨论的是高度紧张的氛围，因为一年中只有这一次老板会谈及绩效。一年一次的评估已经跟不上目标与重点变换的脚步。指导可以重新定向，让员工朝着修订过的重点目标努力。事件分析的及时性可以让员工更好地从经验中学习。如果员工在非正式回顾中能够得到指导，他们就会更倾向于寻求帮助。因此，以强化有效绩效为重点的指导是十分具有价值的。
在严苛频繁的指导会话中，对公司处在正轨的确认源自于谷歌的“氧气计划”——对“什么造就了伟大的管理者”进行了严谨的、基于数据的分析。专业技术会有影响，但是很小。好的管理者和伟大的管理者间最重要的一个区分在与“是否是一个好教练。”
当你寻求提升对雇员反馈的质量和频率的时候，请注意以下两种截然不同的指导的方式。
日历驱动型指导
增加纳入计划讨论的数目能够同时正向影响员工绩效和你对自身管理者身份有效性的感知。为了获得高回报，这些计划性的讨论千万不能沦为简单快速的一句闲聊——“情况怎么样？”日历驱动下的计划性会话应该：
在正式的、结构化的座谈会议上发生；
由管理者发起、引导并控制；
涵盖长期执行的工作，而不是特殊的事件或者项目；
为多种事件和能力的讨论与回顾提供专题探讨；
双方都要清楚地知道这些会话是反馈活动。
尽管指导会话可以安排在任何时间，通过设定一个日期以在年度绩效讨论临近时进行状况登记，让他们成为例行工作的一部分是最简单的。3个月是一个合理时间范围。在每个人的日历上都划上确切的日期能够增加这个会议确实被召开的可行性。当然，这个日期也许会不得不后延，但是请将他看成是一个例行的牙医预约——你也许不得不推迟，但是你最终还是会去看牙医的。在第一次会议结束之后，为下一次会议设定一个日期。
在日历驱动的指导会话进行时，请这样开头，“自上次会谈之后，发生了什么重大事件吗？”然后花30-45分钟回顾成果、问题和教训。你可以用“多做/少做/继续”这样的框架来引导讨论。
这些会话的成功并不是完全只在于你这个管理者。让雇员成为合作伙伴。在计划会议开始前的几天，请员工个人以邮件的形式将他打算在会议中讨论的事件列表发给你。
事件驱动型指导
另一种指导会议不是由日历上的某个日期触发。它是在某些特定的事件或活动后自发产生的。事件驱动的反馈应该：
什么时候需要讨论，什么时候发生；
聚焦离散事件；
由“受教时刻”触发；
日常工作中的一个例行部分；
依靠双向责任和互动——老板或者雇员都能成为指导会议的发起者。
这种类型的指导有时甚至不能被认定为是一个反馈会话。你甚至可以在一场会议结束后趁着大家都在一起就主持一个高效的事件驱动型的指导会话。用非正式的问题开始这次会话：你认为刚才的会议怎么样？你准备怎么就某某某的建议进行反馈？你认为你演讲中的哪一部分表现最好？
之后提供你自己的洞见——同意、不同意和“此外”。最后，指出这个员工应该从这次会话中获取的内容。确保他记住你传达的核心信息。
我见过的最好的将指导会话结构化的技术是20世纪90年代由美国军队开发的事后回顾（AAR）流程。AAR是一个分析发生了什么、为什么发生、怎样才能让参与者和责任人做得更好的一个结构化回顾，或者说汇报过程。为了让AARs成功地运用在商业情境下，需要在人们头脑还保持对事件最清晰记忆的时候集中讨论以下关键问题：
什么是预期发生的？
什么是实际上发生的？
有哪些改善？
有哪些支持？
怎样能够改善下次的训练？
有很多工具可以帮助组织一次AAR会议，以上就是一种方法。
无论这个指导会话是日历驱动的还是随机自然产生的，都请记住人们想要反馈，越频繁越好，有效性取决于一个强有力的经理-员工关系，最重要的是，信任决定成功。
Dick Grote是德克萨斯达拉斯的一名管理咨询师，是《如何提升绩效评估技能》一书的作者，由哈佛商业评论出版社出版。
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