试图创造创新文化的公司似乎往往依赖于乒乓球桌或是多颜色豆袋椅这样的装饰，或是仅有一次的黑客马拉松这样的活动。但想要具备创新精神的大多数人，都希望能够在日常工作中进行实践。因此，我们应该关注于什么呢？
在2007年的一项元分析中，来自俄克拉荷马大学的Samuel Hunter和他的同事Katrina Bedell与Michael Mumford开始研究哪些变量对创新文化具有最大的影响。他们对42篇不同的有关创新文化驱动力的研究论文的数据进行了分析，从而揭示了14项重要的变量。
这14项中的大多数对一线员工乃至经理个人来说都很难以己之力撼动，比如说顶层经理支持创意与创新的看法，或是塑造接受与鼓励承担风险的文化。
然而，也有一些个人能够更加直接影响的事物。首要的一项，就是对挑战的感知。
后续的研究已经证实了挑战在驱动创新方面的重要性。在2014年的一项对数个元分析的回顾中，来自巴斯克国家大学的Silvia da Costa与她的几名同事观察了那些处于挑战角色与非挑战角色人员在创意方面的不同。研究发现，如果人们被安排以具有挑战性的职位，67%的人会在表现中展示出超出平均的创意性与创新性。对比之下，只有33%的人在“简单”岗位展示出了超出平均的创新性。
要帮助培育刺激创新与创意的挑战，可以专注于以下三点：
1. 找到最佳的挑战应对点。人们对挑战难度的认知与创新表现的关系并不是线性的。人们的创新产出并不会简单地随着挑战难度增长而增加。它们之间的关系曲线更像是倒U型。正如耶基斯-道德森法则所言，非常低与非常高的压力程度都会降低应对复杂任务的表现，当人们面对大到他们感觉没有足够的才能或是资源来解决的挑战时，创新表现也会下降。反之亦是：当人们认为闭着眼都能完成工作，也就是根本没有挑战性，创新产出也会少之又少。
Mihaly Csiksgentmihalyi也在他寻求“流动”的概念中讲到了这点。流动的两项前提条件是（1）完成任务的高度技巧与（2）工作在你会定义为具有挑战性的任务上。当他们没有足以应对挑战的技能时，他们就会脱离主流（或是说最佳应对点）。
挑战性本身最具挑战的地方，就是找到正确的平衡。这包括承担要求颇高，但又与你应对挑战的技能和资源（比如说你能够利用的时间）相匹配的项目。
2. 要记住，挑战高于能力。我一次又一次地看到这样的场景：当大多数经理有一个新项目或是任务要分配下去，他们自然而然会问的问题就是“谁能做这个？”有时这仅仅意味着，“谁能又快又好地完成这个？”有时候，则像出租车派遣员一样，他们只是在试图将工作交给拥有最多空闲时间的人。但是通过这样默认效率的行为，这些经理就忽视了创新兴起于人们感觉被委派的任务与项目具有挑战性时这一事实。
当经理就项目分配进行询问时，更好的问题会是“谁感到这个项目具有挑战性，但又具有应对这一挑战的能力？”通过询问这个问题，经理就能够从他们的项目中收获明显更优的创新产出。
3. 瞄准70%的成功。在应对大挑战、促进创新的过程中，常见的阻碍就是因为害怕失败而将标准降得过低。考虑到人们的绩效指标往往与报酬相关，应对大挑战、接受有可能的失败这样的动力并不特别具有吸引力。
在谷歌，它采用了目标与关键结果（OKRs）来代替传统的关键表现指标（KPIs），员工被鼓励实现60%到70%程度左右的成功。重要地是，与KPIs不同，OKRs与报酬并不相关，当员工实现了近乎100%，管理层的反映更可能是“你应该目标更高”而非“做得好”。
在应对你设定或是承担的挑战时，瞄准70%的成功，放弃那些太容易就能做成的东西，它们是创新杀手。因此，当思考在下一年或是下一季度你所追求的目标时，确保至少有一项是能让你走出舒适区，具有足够的挑战性，让你不确定自己是否能做到的任务。只要确定这一挑战在你的技能范围内，并能够找到最佳应对点。
Amantha Imber是Inventium，这家只使用经过科学验证的工具进行工作的创新咨询机构的创始人。她最新的书籍《创新公式》的主题是企业能够如何创造促进创新的文化。
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