本文来自微信公众号：周掌柜（ID：zhouzhanggui525），作者：周掌柜
终于能静下心来写一点战略研究的东西，之前很完美主义，总觉得不系统，希望搞一本书能够全面做战略和管理的分享，可实际情况往往做不到。这块系统的呈现工作量很大，需要极其严密的逻辑，而咨询中用到的模型呈现在文章中又太枯燥。
最近受梁宁老师深入浅出的课程启发，想明白了，就是要简单说一些有营养的东西。那么这里就把战略的很多模型和思考打碎分解呈现出来。
认知“基层视角”“时间视角”和“边缘视角”
第一个想分享的是“基层视角”。
这句话可能对于普通人来说，是一句废话，几乎99%的人都认为自己在基层，只有1%的人认为自己是精英，在高层。但说实话，在基层的人不一定具有基层视角。举一个例子，中国是典型的二元社会结构，农村城市区别很大，在农村的一切伦理是基于血缘的，但在城市是基于价值观的。在农村的血缘视角，你的人品是由亲戚或者乡亲定义的，如果普通人都说你好，你是真的有人缘。
但在城里，基于价值观的逻辑是强者定义的。所以，在农村不能太锋芒，在城市里的对话逻辑还是需要你当强者。不要反过来，城市里打拼讲人缘，农村里装强者不合群。所以你看，我说的这个基层视角并不是基层的人就一定有洞察。
深入基层的视角是企业家或者各行各业精英非常必要的。在我们给华为手机、荣耀手机等公司做咨询的时候，我们很在意从普通人中的弱势群体、少数特质人群、竞争对手用户的视角看问题，经常做一些一线消费者访谈、经销商访谈，到农村的门店做交流。我们2016年给华为手机做了一个战略咨询建议就叫“人民战争”，主要研究与OPPO和vivo竞争，华为终端多次组织学习，本质就是基层视角。
里面有一句话叫：人民不一定知道对错，但决定企业生死。这也和我经常提到的年轻人“大拇指决策”有点像，一般人都是脑袋决策，我们发现90后、00后都爱用感性的认可度来决策。总结起来，基层视角包括研究少数人，融入普通人，相信年轻人，推理精英。
第二个视角就是“时间视角”。
你说我们给大公司做战略研究有什么秘密武器吗？可以说有，也可以说没有，其实越大的公司越不需要教条和玄乎的东西。我总结出来就是“常识”“本质”和“大逻辑”，这三点是基于对真实的洞察。那么，掌握这三个词的根本目的是什么呢？抽象出来就是时间视角，从时间视角把握常识，才能最大化的对抗变化；从时间视角把握本质，才能让当下的投入更稳定和有效；从时间视角分析大逻辑，才能让未来的变化尽量可控。
当然，这背后需要以时间视角的维度进行洞察。另外一个角度考虑“时间视角”也很有现实意义，从100年的时间来看，很多目前伟大且强势的企业都可能消亡，而很多跌宕起伏甚至风波不断的也许就活下来了，也就是所谓的抗周期。所以你不用时间轴看事情，对和错的讨论是没有意义的。做商业和生活决策，首先要问自己基于多长时间看成败。
第三个视角是“边缘视角”。
有时候读者问我，做战略咨询最厌恶的是什么。我说是“成功”，特别是“中心化的成功”。我们统计过，大部分企业家失败的原因都是成功原理的简单复制，成功容易自负，自负是一种惯性积累，但外界环境变了，成功原理就是杀人的利刃。因为成功是应对过去的环境经验累积的，其实对我们的价值是不大的，但往往会成为公司创新的羁绊。
说实话，相对于有问题不成功的企业，我们做成功的企业会累一些，不是因为他们骄傲，而是因为过去的成功逻辑是面向未来的障碍。另外，成功者，在我们的战略模型里是在“中心”的。换句话说，在中心看到的四周都是边缘，但在中心的公司值得我们警惕，因为现在的中心一定不是未来的中心，未来的中心一定在边缘。
这是行业逻辑，其实也是世界的真实逻辑，就地球来看也是在太阳系边缘，中心的太阳没有生命，只不过看着很光彩。而追问起来，太阳也不是什么中心。
真正的中心并不存在。我曾经和剑桥大学嘉治商学院院长Christoph交流太极，我说太极就是动态的理解趋势，鱼眼是driver（驱动点），本质是去中心化的。我们要警惕站在中心，好的战略拥抱“现在的边缘，未来中心”，所以要有边缘视角。回到我们做战略顾问的工作，需要有非常客观的思考逻辑，不能因为客户或者研究对象的成功而目眩神迷，进而看不到风险。
也不能因为企业一时的挑战，将偶然性放大，轻视企业家或对企业失去信心。世界上咨询公司大部分是百年老店，让人尊重的有时候是处于商业边缘的独立价值。
概括起来，基层视角、时间视角、边缘视角，这些都是认识世界和本质的秘密武器。对我们的读者，这里陆续分享战略顾问认识世界的“秘密”。其实战略咨询是什么？第一个要务就是给客户提供一种科学的高级视角，让客户看到不一样的东西（专业一点叫：盲区、隐蔽区和无人区），其次才是科学分解战略，以及可视、量化、对标和管控的问题。
朴素地说，战略首先要解决认知的科学性的问题，没有合理认知，一切的推理、判断和行动都毫无价值。
认知“充分性思维”和“必要性思维”
上文和大家分享了关于基层视角、时间视角和边缘视角，这三点应该是战略思考基础的基础，每一点延伸出来我们都有复杂的战略定义模型。但这些模型除了分析公司的特定战略推演，并不适合所有读者可以广泛接受的战略方法，所以我们在这个连载里强调的是极简的战略思维。
我们再来回顾一下：“基层视角”其实讲述的是战略洞察的心态，“时间视角”背后是设定战略的心态，“边缘视角”是看待发展的心态。更直接的概括，上文讲的本质是商业战略的心态问题，而接下来我想讲一个很狭小的定义“充分性思维”和“必要性思维”，这方面的研讨实在是太有必要了。
我们先来简单定义一下要讨论的这两个概念：
一、“充分性思维”一般指一个人讨论问题时会发散到无数个细节思考，再返回试图通过充分论证得出科学结论。行动上，充分性思维的人很可能占到人群的80%以上，或者说在特定的重要的事情上99%的人认为充分性思维是正确的。
比如：股民朋友对一个股票会研究很多年，很多细节，甚至包括管理层背景、产品的行业价格变化等，这是很有价值的“充分性思维”；再比如，有一些人演讲和公开谈话会很紧张，所以他们就会不断排练，不断把讲演稿朗诵甚至提前多次彩排，这也是充分性思维的一种，就是通过不断地练习降低失败概率。
但也有几种不太好的充分性思维现象：第一个是管理者犹豫不决，总觉得信息量不够，最后错过很多战略时机；第二个比较有代表性的就是掌握了很多信息之后，把所有都想清楚了才敢于执行，PPT规划依赖症；第三个在企业中的充分性思维体现在把自我意识无限放大，不接受批判视角或者辩证思考的角度，体现在无限挑剔下属和同事。
可见，充分性思维的极端往往在战略上缺少决断力，执行上追求完美。
二、“必要性思维”一般是指在做决策的时候，能够抓住主干推理逻辑，迅速形成战略判断，必要性思维的人一般不太关注影响核心逻辑的细节行为。行动上，一般必要性思维的人在人群中占比是较少的，表现出来的特质首先就是敢想敢做，只要想到一个大逻辑觉得合适，敢于尝试，用行动对抗不确定性。
另外一种行为就是坚持自己的大判断，不因为细节的调整而妥协，甚至失望。必要性思维的领导力有时候虽然会承担风险，但是确实是充满决断力的。所以，“必要性思维”往往思考决策中抓住逻辑主干，不追求过高的安全边际，能够用简化和结构性的思考来解决问题。
下面，我们主要来讨论一下两者怎么用，总体来看，超级巨头从战略层面都是用必要性思维的，举三个周掌柜咨询亲自参与的战略研究的例子：
1. 华为手机用“必要性思维”开启了对标OV的强劲增长：用“必要性思维”决策的前提是一个成熟、稳定并有前瞻性的战略模型，而且在最近的实践中检验过。必要性思维比较适合在管理中跟随竞争对手，如果一件事对方干了，效果很好，而己方并没有完全想清楚，又是战略节点的布局。这时候最好的方式就是用必要性思维判断——只要抓住两三个和对手学习对标的点，就大胆去实践。
这一点在华为手机学习OPPO和vivo的县级渠道策略的时候，演绎得非常好，就是充分下沉的渠道、分享更多的收益的动态管控体系。大中华区总裁朱平还和我分享过“炒海鲜”是操盘思维，也是一种必要性思维。
3年前，任正非、余承东等华为高层，正是因为认知到长期的B2B基因对于市场本地化方面可能有偏差，所以才大胆的学习借鉴OV。期间有很多小的噪音，比如是否长别人志气，灭自己威风，这些后来都被正能量淹没了。如果仔细分析任正非的总裁办文件，以及余承东管理CBG中的一些战略性描述，其实都是必要性思维。
2. 中国平安用“必要性思维”抓住时代脉搏：再举一个必要性思维的例子，就是我们给中国平安做战略研究时的一个发现。我们发现中国平安表面上看战略的成功，是因为咨询公司制定了完善的战略框架，但背后的根本逻辑还是每10年抓住了中国市场创新创业的脉搏，围绕必要性思维做商业模式进化创新，这个是超越咨询公司给的静态思路的。
我们将这个战略思维概括为“大象鼻子”，比喻大象寻找水源的能力，直白一点：中国平安这样万亿的体量，最大的失败可能就是发生在对长期增长“水源”的误判；
3. 美的集团用“必要性思维”提高执行力：也曾经是我们的市场洞察客户，我们给美的做过洗衣机、空调、小家电等多个事业部的品牌、传播培训，有一次美的集团将全球800多名市场高层召回总部，我也用了一上午的时间做了系统的品牌、传播战略培训。
这家公司的管理文化是非常有特色的，举一个内部的小故事，美的的培训一般都是在一个酒店最大的宴会厅，少则200人，多则1000人左右。和美的的人一起基层调研的时候，发现一个很有意思的细节：他们在商务车里总是不断接到电话，所有话题都是关于出货和收款。可见，美的是一家典型的KPI业绩导向的公司，几乎每一个管理动作都是可以细化到“必要性思维”的两三个关键词。必要性思维，在美的的执行力文化中体现的是抓主要矛盾。
再次强调一下对两种思维方式的判断，其实无论充分性还是必要性的思维方式，都是没有对错的。大部分时候，执行者需要更多的“充分性思维”，事无巨细保证效果，这一点在领导力上我们叫facilitator skill（辅助性能力）；而在高级领导者战略判断上，更多的需要“必要性思维”，只有领导者迅速给出框架，以及基本的要点，下属才能很好的填充和完善，而这就时所谓的领导力特质leadership（领导力）。
最后，我们给高级管理者的建议是拥抱“必要性思维”。马来西亚首富郭鹤年有一句话对管理者做战略判断很有指导意义，分享给大家，他说：“企业家要赌大势，相信时间的力量，对新生事物充满好奇！”
总之，企业如果能将两种思维很好的融合在决策和执行上，往往可以形成强大的战略性力量。
认知“文明维度”和“竞争力维度”
其实商业战略的本质是基于外部环境变化而应变的，而应变最初体现于领导力的展现，说白了就是领导的决策。但中期体现于组织使命、理念、价值主张的沉淀，以及企业文化、思维方式的养成。
这些都会随着制度、流程、框架进行固化，最后呢，一切的一切都体现在执行者（通俗说是员工）的落实上。所以，这个补充想说明的是：战略绝对不是做一个决定那么简单，需要考虑整个公司的商业模式、组织系统的变化。
所以我经常和别人说，长期观察华为、平安和美的这些成功公司的战略进化，实际上带有“AI模型思维”和“老中医”诊断思维双重属性。模型代表不断进化的框架和方法论，老中医代表不断观察内外部环境望闻问切的战略洞察。
成为好的战略顾问是非常难的，虽然掌柜自己也不敢定义什么是“好的”，但起码在优秀公司的学习过程中，知道了很多自己乃至中国战略咨询行业的不足。这个学习的过程，很多人批判过我们团队，说“战略是骗人的”，但我很少反驳，也许对方并没有恶意。大家也都说男人对女人恋爱的话是骗人的，可战略更接近于婚姻，我们接触一个公司都会长期合作和服务，能骗得了一时，骗不了一世，跟随式的战略研究，都是通过长期洞察沉淀价值的。
这里也想简单分享一下我们团队看战略咨询的价值：
其一，战略可以让国家和企业超越“是非”、超越“黑白”地拥抱未来，这里面第三方视角和客观对标是全球咨询行业的通用方法；
其二，战略咨询有时候是对以往成功的总结，企业家往往缺少大的思维框架和时间梳理成功，他们的核心能力是用实践解决问题，我们做的就是帮领导出差、看一线、找问题、反馈建议的这么一个工作，某种程度上也是企业家拔出来的那根汗毛。
总体看，战略是一件非常神圣的工作，代表着精英对大众的责任。放到企业，领导想得明白，指示清楚，下面执行的摩擦力就小，成功概率大，大家都有成就感。否则，很多公司都是领导专门“kill idea”，专门挑错，弄得从上到下都没有成就感，影响士气，企业执行摩擦力增加了成本。
回归正题，今天要分享的两个战略思想可能更加抽象，就是“文明维度”和“竞争力维度”。
先说说背景，3年前国内某跨国公司组织高级专家到欧洲调研，途径意大利的佛罗伦萨。那次对掌柜来讲，其实观感并不太好。因为我看到米开朗基罗的大卫、看到辉煌的文艺复兴建筑之后，满眼是这座城市的凋敝。只有教堂门前的游客人群还在展示着活力。
当地人失业率很高，平均工资1500欧左右，但物价是中国大城市的5倍，除了公务人员和企业高管之外，大部分人的生计并没有我们想象中那么好。这让我深刻思考一个问题：西方的文明社会为什么竞争力退化如此严重？
这件事之后还有一件事很触动我，就是调研TCL欧洲区时的见闻。巴黎欧洲区总裁和法国国家总裁在周六接待我，并陪我去看了很多门店。本身作为一名中国顾问，不可避免是带着一点小骄傲来的，但期间法国总裁给我讲了法国人如何发明了家乐福、欧尚这些现代百货业态，还是让我很有启发。目前法国经济不好，但他们沉淀了深厚的商业文明。不过TCL收购的汤姆逊目前并没有复兴，文明和竞争力的矛盾有同样出现于法国商业社会。
那么，抽象出来两者都是指什么呢？后来我们团队对这个理论系统做了建模和抽象。简单来说，“文明思维”代表我们看一个企业甚至一个国家内生态的有序性，就像西方井井有条一样，但“文明”不意味着稳定性，很多时候看起来文明的外表，其实内部波涛汹涌存在很多矛盾。
而“竞争力思维”代表外生态的一致性，就像中国公司都是通过融入西方在海外赚钱，但不应该意味着“进攻性”，真正伟大的企业其实是心中无敌的，只有服务客户和用户才是王道。说的有点绕，或者说，作为企业管理者，一方面要用“文明思维”看组织的有序性，按常理出牌构建制度基础；另一方面，也要用“竞争力思维”看是否和外部的市场和用户需求达成一致，只有一致才能真正赚钱，企业才能发展。
这两个战略思维可以应用到企业管理如下几个方面：
1. 用“竞争力思维”构建企业竞争力。当我们认识到竞争力来自于有序性的时候，无论你是创业还是当高管，眼睛一定要放到公司之外的世界去看看用户需求、市场需求。这时候，突发奇想就不重要来，一切都要经得起外部的验证，所以一个合理的方式就是通过跟随趋势，通过学习一个已经形成一致性的同行来获得方向。
国外总批评总过模仿别人，其实从大英帝国工业革命之后，德国、美国、日本、韩国和东亚四小龙都是这么过来的，在此基础上创新效率是最低的。当然，这里面还有一个看起来是特例的情况，就是颠覆式创新，颠覆式创新是发现未被验证的“竞争力思维”。
2. 用“文明思维”构建企业的抗周期性。抗周期这个词，其实大部分中国企业家和高管感触都不是很深，主要是因为我们从1978年改革开放之后，没怎么经历什么周期。一直高歌猛进，甚至一个很激进做投资的朋友和我说：“改革开放40年，乐观的都赢了，悲观的都输了，所以投资要无所畏惧。”我觉得主要是他没有经历周期。果然，2015年和2018年的两次股灾让他损失惨重，这是一个很重要的教训。
“文明维度”是有助于抗周期的，在一个企业获得早期爆发式发展之后，企业家一定要关注企业的长期竞争力沉淀。比如我们调研过的德国博世公司，这家比华为业务规模更大的欧洲产业巨头，拥有极强的抗周期意识，设立了很完善的治理架构，并长期跟踪大趋势指导战略。
华为在积累了前几桶金之后，其实一直在通过西方咨询公司构建整个战略和管理体系，不断沉淀制度文明。这些都是基业长青的根本，西方的经理人制度看起来好像缺少一点中国创业者慷慨激昂的灵光，但这也是“文明思维”必须的，就是沉淀长期的发展价值。
最后，这个“文明思维”和“竞争力思维”的辩证思维模型，还有一个重要的应用场景——领导力养成。就是管理者用来提醒自己不要因为竞争力强而盲目自大，也不要因为固守文明的价值观失去对竞争力的关注。我们参观调研过海尔集团，对张瑞敏先生是非常尊敬的，这家公司通过全球化多元品牌构建了“竞争力维度”的成功，但也看到张首席痴迷于“文明维度”的管理理论研究，越来越学术，排除作为企业家对标签的需要，我们认为这种过度关注“文明”的思维是有损竞争力的。
最后再提一个问题：读到此处的你，希望做一个“文明维度”的成功者，还是“竞争力维度”的成功者？这个问题的答案没有对错，归根到底取决于认识当下战略环境、认识自己，以及认清楚两者的辩证关系。
从中国现实看，拥有长期竞争力后，做个文明人是最好的选择。
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