编者按：本文来自微信公众号“智联招聘HR公会”（ID:clubhr），作者：丁路遥，36氪经授权发布。
前段时间，一封云南某企业CEO发给自家HRD的邮件,突然在行业内引发了巨大讨论。
在企业危难之际，CEO首先考虑的是如何让企业活下去。他期盼此时的HRD能站在企业生死存亡的处境，去思考成本控制问题，提出建设性意见。
有人会说，“估计CEO就是希望裁员吧”。是的，在危机面前所有的老板都会打员工的主意，因为他们必须考虑每一分钱的用途，否则企业随时会有破产的风险。
但要是那位HRD能在不裁员的前提下，同样做到控制成本，我相信CEO也不会强行要求这样做。
长久以来，人力资源部门一直备受质疑，关键是在于不能体现自身价值。如果HR能够在企业困难的时候给出建设性的人力成本控制方案，这样的HR怎么会不被重视呢？
一场新型冠状肺炎，给餐饮、酒店、旅游、影视等诸多行业都按下了暂停键，不少企业面临着来源于人力成本支出的极大难题。
疫情爆发后，西贝集团CEO贾国龙在网络上关于“账面现金撑不过三个月”的一番言论，超出了很多人的想象。
在贾国龙看来，相比17年前的“非典”，今年的疫情对于西贝的冲击极为强烈和直观。“非典的时候我们公司有五六百员工，就放假了，在停业期间这些员工是没有工资的，员工也接受，觉得正常，政府也觉得合理。但现在我们规模也大了，人力成本的占比由15%涨到了30%”。
既然企业家们都很关心人力成本，它究竟是什么呢？
先举个例子，某公司全年总收入是800万元，但年终决算的时候，利润只有300万元。老板在开会时表示公司人力成本太高，需要节流。可底下的员工心里纳闷了：我每个月拿到手的工资就这么点，大家都差不多，人力成本怎么会那么高呢？
其实，人力成本并不等于很多人平时所理解的“工资”概念，它包括了人力资源从获取开始，到开发、使用、保障以及离职所支出的各类费用的总和。按一个员工在企业流转的全过程来理解，我们可以将其简单分为三个部分。
员工的入职成本包括招聘成本、试用期管理及培训成本等。单说招聘成本就有许多栏目，如网络招聘费、广告费、场地费、猎头费、内部推荐奖励、给应届生的安置费、招聘人员交通费等。
对在职员工来说，人力成本主要分为使用成本和培养成本两部分。其中使用成本我们较为熟悉，例如工资、奖金、福利、“五险一金”及各种津贴补贴等。而企业为员工开展培训、培养干部或业务骨干等方面发生的相关费用则属于培养成本。
离职成本，指的是企业因员工离职需要付出的成本，包括辞退或终止合同时需要补偿员工的费用、特殊离职人员的安置费、及发生劳动仲裁或法律诉讼的费用等。
上述这些讲的更多是直接发生且财务可度量的显性成本，其实广义来说人力成本还应包括那些难以度量的隐性成本，比如因员工离职造成岗位空缺所带来的无形经营损失等。
这两年受到经济增速放缓、市场薪资水平上涨等综合因素影响，许多企业都在“勒紧裤腰带过冬”，部分外企、互联网公司甚至都已经历了好几轮的减薪、裁员。
可如今疫情带来的停工停产、业务削减让本就生存艰难的中小企业雪上加霜。
疫情期间如何有效控制人力成本、帮老板减负，是每一个HR必须思考的问题。那么具体可以采取些什么措施呢？
对许多企业来说，2020年最重要的就是活下来。所以HR对于非必须的招聘岗位可以暂时冻结，优先考虑内部挖潜，充分利用员工现有的能力，并通过培训、激励等措施有效挖掘他们的潜能。
前段时间，盒马鲜生与云海肴“共享餐饮从业人员”的做法引起了热议。
对传统餐饮企业而言，输出员工可以有效降低人力成本的空耗，为企业腾挪更大的生存空间；对生鲜电商企业而言，通过合作方式解决人力缺口，既高效又节省招聘成本，一站式解决了春节后“用工荒”的老大难问题。
如果企业出现了严重的经营困难，降薪是应用比较广泛的一种措施。但这里需要强调，不管公司做任何决定，一定要和员工达成共识。
第一，如果条件允许，可以给员工一个合理的承诺，如到了某个条件节点，会把疫情阶段降薪的部分给予补足。
第二，如果需要大家一起共渡难关，那么管理层应做出更大的牺牲，起到示范作用。
特殊时期，很多省市的人社部门对受疫情影响的企业均放宽了综合计算工时工作制的审批，鼓励企业灵活安排工作时间。
在与员工协商一致的情况下，HR可以采取待岗、轮岗、轮休、缩短工时等措施，相应减少劳动报酬，但得注意必须符合当地劳动法规的保障性要求。
当然，除了“节流”，HR还可以从“开源”的角度帮企业缓解压力。比如上海等地就出台了培训费补贴政策，对停工期间企业组织员工参加线上培训的，可以申请相当于培训成本95%的专项补贴。
企业在遇到重大外部危机时，控制人力成本进行自救的方式无可厚非，但要想走出困境，管理者与HR能否通过信息透明化搭建起劳资双方的信任体系，同样至关重要。
上个月，我曾经看过陈春花老师的一篇文章，她的一个观点让我很受启发。
陈老师指出，在经济危机的环境中，降低成本的有效方法就是提高效率，而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。
台湾塑料大王王永庆也曾提出过类似的观点，叫做“冰淇淋哲学”。意思是卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本、改善服务。如果企业能在寒冬的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
所以对HR来说，我们也应转换思路，疫情时期除了控制人力成本，还可以从赋能员工的角度间接帮助企业来降低经营成本。
我身边有一些HR，他们总认为自己的想法非常新颖而且专业，政策还没开始实施就认为员工一定欢迎。可往往辛苦地“拍脑袋”后出台的那些激励政策最后都不受员工待见。
在优化政策时，HR要注重“平均化”与“个性化”的平衡，既要考虑公司所在的行业特点、市场规则，也要注重员工岗位价值与工作成果方面的差异，给予他们更多的“选择权“，让其有参与感。
上世纪20年代，现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特十分憎恶“命令与控制”型的领导作风，她认为，“领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。”
合理授权在本质上就是对员工自我效能和成就动机最大的激活。比如员工一旦拥有了某个项目的决策权，他的主人翁意识就会明显提高，也更加乐于迎接工作的挑战，效率也会得到提升。
当然，HR在这一步的变革中往往会很艰难，需要很大的支持才能完成。
在新技术大发展的今天，人力资源在遭受前所未有的挑战。员工对企业的依赖性降低了，但是企业对员工接受外部知识、进行主动创新的依赖却越来越高了。
例如IBM公司提倡“Cognitive HR”的理念，给员工提供“云平台”的个性化学习，HR可以通过后台管理清晰地掌握员工的学习进程，同时还能运用大数据分析了解员工的学习偏好及兴趣，帮助他们有方向地去成长。
眼下，国内的新型冠状病毒疫情已得到了有效控制，各行各业正有秩序地开展复工。不过“病来如山倒、病去如抽丝”，企业就如大病初愈的患者，需要一定的时间来恢复元气。
正是在这种情况下，人力资源对于一个组织的价值才会被真正放大和展现。
从企业生存与经营的基本面来看，HR对人力成本的控制无疑是至关重要的。但若回归人力资源的基本面来看，人正是企业所拥有的重要资本，而不仅仅是成本。所以，在此基础上实现人力成本控制与人力效能提升的平衡，这样的HR才会更为吃香。
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