本文来自微信公众号：中欧EMBA（ID：CEIBSEMBA），分享嘉宾：陈国环（中欧EMBA2010，曾在阿里巴巴工作12年，担任B2B事业群渠道部总经理，2014年加盟赶集，任职COO，曾任职瓜子二手车COO），本文为陈国环在2021中欧EMBA思享荟特设课程上的分享内容，头图来自：《半泽直树》剧照
公司能不能成功关键靠团队，即便是像阿里巴巴、腾讯、百度这样的大公司也会遇到很多的问题。
造成团队低效的一个原因是团队的选择与战略、用户需求与产品等不匹配，这方面阿里有惨痛的教训。
早期阿里做社交软件“来往”，意在击败微信，为此曾投入重金，由CEO亲自挂帅。用户很快进来了，但是因为当时阿里社交基因相对较弱，不懂得如何让用户活跃起来，苦战多年以失败告终。
另一个造成团队低效的原因与CEO有关。
部分学霸型的CEO喜欢发号施令，令团队成员失去成就感，不会主动思考，这种公司的规模通常到20亿美元附近就止步不前了。
富二代创业型的老板，有钱有资源，但自己不太管事，导致团队一盘散沙，角色与责任不明确，孤岛林立，各自为政。
还有一类是那些提倡帝王术的老板，希望下属彼此之间有矛盾，通过相互制衡来管理，说白了就是CEO缺乏领导力，导致团队低效。
低效的团队各有各的问题，怎样才能去打造一个高效的团队呢？我归纳为9个方面，分别是团队选择、铸军魂、选将、建立信任、简易、激情、团队合作、专注以及结果导向。
一、团队选择
团队（军种）种类很多，有从事直销的“陆军”，有从事电销和远程运营的“空军”，还有从事第三方或者渠道的“海军”等。
而且团队是有基因的，天生具有不同的战斗特性和能力。再者，组建团队的目的是为了战斗还是战役也有很大的区别。
战斗是局部的、暂时性的。哪怕打赢了战斗，但是全局输了也没用。就像《亮剑》，李云龙的司令输了整个战役，局部战斗胜利也没有用。
要预先想清楚你想要的是战斗的高效还是战役的高效。
前一阵如火如荼的社区大战用的都是地推铁军，但不能看到别人用地推把业务做起来，自己也要建地推铁军。这是先入为主的印象，没有深入思考为什么要建这样的军种。
选择军种可以从三个维度来思考：
首先，采用以终为始的思考方式，思考公司的终极模式将走向哪里？
其次，用户处于怎样的状态，他们需要什么样的产品和服务方式?1999年时，中国的网民只有6000万，很多企业家都不知道什么叫互联网，也没有用过计算机，所以那时候阿里只能建立地推团队。
再者，产品和服务的定价及形态决定着军种。低单价产品做地推显然成本不合算。
因此，在团队选择这件事上，我们要遵循三条铁律：
一是选择大于努力，不要急于拼命地去做事情；
二是做正确的事情，不是一味地正确做事；
三是以终为始选择团队，尤其是高管，一定要有洞见未来的能力，从而选择对的团队。
二、铸军魂（思想保证）
魂来自于初心。
马云在1990年代去美国，在网上搜索时发现没有一个来自中国的产品。他决心改变现状，日后创办了阿里巴巴。
创业的逻辑很简单，就是承载一个使命，要让天下没有难做的生意。创业的初心来了，愿景有了，创业的灵魂也就有了。
注入军魂的团队，威力将巨大到什么程度呢？
有一家传统的工业公司，前一年销售额20亿元，在注入了远大愿景——未来5～10年达成千亿美元的市值后，当年的销售目标就从50亿元调整为100亿元。
团队上下高度统一，一致认为是在为远大梦想而奋斗，结果公司第一季度的业绩就比去年同期增长了3倍。
三、搭骨架：选将（组织保证）
搭骨架就是建团队、搭班子。
很多公司会在现有的员工中选人，这是根据业务搭团队，而不是根据愿景搭团队。
怎样才能根据愿景搭建团队呢？
第一，从招聘开始，对于来面试的人，要备注这个人曾经做过什么，有多大潜力，管理能力在哪里，极限在哪里，在录用书上也要有备注。
记住，特别牛的员工一定是招聘来的，招聘是选择的结果。这与世界冠军种子选手的选拔是一个道理。游泳世界冠军菲利普斯的手臂过膝，比别人都长，这种人才能做世界冠军。
第二，建立潜在骨干团队的阶梯体系。关键岗位需要储备上中下三种人才，万一有人离职，三人制的岗位储备将会发挥作用。
第三，不拘一格选人才。要重视公司的“刺头”，“刺头”都是有本事的人，但很多领导降服不了。
赶集网与58同城合并后，其招聘行业的792多个管理人员全部被抽调，但招聘业务的指标又不能降。于是赶集网选用了一个“刺头”来负责招聘业务。
曾经好几任老板想放弃这个“刺头”，但他确实是能人，在前一家公司把业务做到了全国前三。
上任后，他不拘一格地选人才，一夜之间补齐了792多个管理人员。
在此后的房产、招聘和服务三个频道中，只有他负责的招聘频道业绩上升25%～30%，其它两个频道业绩下滑了20%～30%。这个合并过程中的精彩逆袭可以写入商战史。
四、建立信任
团队与团队之间缺乏信任会妨碍沟通效率，但建立信任又是异常艰巨的过程，很多老板和高管之间会相互设防。
信任的表现首先是尊重人，丑话当先，以身作则，不能秋后算帐。
建立信任需要走进对方的内心，这一步看似简单，但迈出很难，大概率清高的人是不会主动与人沟通的。
创业者要放下清高，跪着求生，否则公司可能会倒闭。只有能做到这样，才能成就他想做的事。
在赶集网，业务主管最需要取得CFO的信任。但CFO就是CEO的门神，CEO预算批准的事，CFO还是会仔细划拨。如何从CFO手中尽快拿到子弹，就需要在平时建立信任关系。
比如找时间吃饭、聊天，在对方重要的日子表达一些心意。这些感情上的沟通就是为了在前线打仗时，让CFO尽快给“子弹”。
有了相互信任的基础，有一年的“58同城日”，业务部门晚上8点提交营销预算，8点30分左右CFO就批准了。
当晚12点，一线业务人员加上代理2万余人全部收到打仗的武器弹药，签十万元以上订单的客户每人送一台iPad，这一定向爆破一举抢下竞争对手70%的客户，当月业绩暴涨了4倍有余。
这就是信任带来的作战时效。
五、简易（途径）
简易是不能太复杂。战略传导到执行要简单，马云的战略都是他在全体员工大会上做的，让所有人听明白，知道如何执行。
决策流程要简易，要扁平化而不是层级化，这样效率就会提高。
此外，团队成员的沟通要简易，游戏规则也要简易。像积分制作为奖励就太复杂，前线的业务员行动力很快，但不会去深思熟虑，所以必须简易。
六、激情
持久的激情是靠军魂来支持的，如果魂不够强大，大概率团队是没有激情的，或者激情不能持久。
员工成长的空间是激情爆发的心灵原动力。每个人求职时有两个最基本的诉求，一是能学到本事，加速成长；二是养家糊口，赚到第一桶金。把这两个诉求做到极致就是激励。
因此，建立股权激励体系是滋润激情的物质条件。阿里与赶集网把所有股权激励进行公示，完全透明，给每个人一个努力的方向，这比老板私下给红包有用。
赶集网将团队股权激励从5%增加到15%，通过股权激励，员工对公司有了认同感，认为自己是公司的合伙人了，业绩翻了8倍多。
日常短期激励和竞争管理的是人性。建立日常竞争文化，团队之间既有竞争又有分享，激情就上来了。
在这方面阿里做得突出，后来者都学了这一套，只有团队激情不断，才能持续创造出一个个发展的高潮。
七、团队合作
团队之间缺乏合作就会导致能力和资源的浪费。
遇到问题时不要老是去问老板，如果自己没有解决方案，要去找团队中可以解决问题的人，并且贡献相应的资源，或者下次为别人解决问题。
用团队的力量解决问题，大概率会比找老板更加高效，因此公司要建立团队分享的机制和文化。
团队管理要公平公正，奖惩分明，不能采用平均主义和平衡主义，更不要搞暗箱操作和红包主义。
一个人对公司做了贡献一定要有对应的奖励，这样大家才会觉得这个公司是“能者驱动”的文化，会拼命发挥自己的潜能把工作做到最好。
八、专注（聚焦）
人的能力是有限的，有多种才能的人是有的，但占人口的比例不到10%～15%。
阿里六千铁军曾经推广过一个软件，一个月下来只卖了十来单，因为铁军既面向供应商销售产品，同时兼顾卖软件，但这是两种不同的能力体系，最后只能放弃。
因此，专一在未来的商业发展中是重要的。
另外，阿里有两个产品，供应商和诚信通，理论上有一个团队就够了，但阿里设了两个团队，因为产品不同，一个价格几万到上百万元，另一个只有2800元，打法完全不同，所以需要专注。
专注的背后就是拒绝诱惑、懂得取舍。
九、结果导向
结果导向就是定目标、追过程、拿结果。别人定目标是一条线，而互联网人是三条线。
第一条是预测线，第二条是把历史上业绩的峰值点连在一起拉一条峰值线，第三条是梦想线。
完成预测线是本分，否则没有奖金，没有收入；完成峰值线，业绩至少翻3倍；而如果把梦想线完成，那业绩大概率会翻5倍。
所以，互联网人从第一步定目标就开始决胜负了。
赶集网与58同城合并后，招聘业务的资深副总裁在管理团队缺失的情况下，一夜之间提拔了792个人。他面对难以完成的指标，通过定目标、追过程、拿结果的方式进行管理。
比如销售十万元的产品，多少客户拜访量才会出一单，或者客户回访多少次会形成转化，这些都有考核量。每天要盯着基本目标，这是从量变到质变的过程。
副总裁的做法是每天汇总5个大区的业务数据，盯数据盯到凌晨三四点，在盯业绩的过程中辅导新人成长，业务管理的颗粒度细致到单兵，硬生生地把业绩盯出来。业绩从次月开始好转，而公司也只按结果付酬。
传统产业中，美的盯业绩更厉害，目标是三年翻一番。
家电行业利润很薄，但美的首先定目标，要求价格比别人便宜。有了目标还有抓手，详细分解每个指标，接下来是怎么盯。这与互联网三要素是高度一致的。
美的追利润也是采用盯的方法。以2015年预算为例，利润规划从销售端到采购、研发、制造、职能管理等所有环节都进行预算分解，看每一个环节到底能给总利润带来多大贡献。
整个团队，从方洪波往下，一直到工厂的科长级别都这么拆解下来。所以无论是互联网还是传统产业，管理逻辑都是相通的。
另外，盯业绩的过程也是沟通的过程。杰克·韦尔奇曾说，高效是保持团队想法的高度一致，沟通是建立高效的有力工具。领导的工作是通过不断地沟通，解决团队之间一致性的问题，从而达到上下同欲。
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