互联网思维的三个前提
1、产品周期趋零（技术加速进步）
2、毛利率趋零（互联网干掉中间成本）
3、人冗余度趋零（互联网时代的长板理论）
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从原子论到比特论，打通两个世界就能发现最大的商机，是风口【未来的大风口是在用互联网思维，做远离互联网的事情的地方】；
从物质论到关系论，可以从物质入手也可以从关系入手，产品是入口【产品=功能（必须）×情感（强需），极致、简洁、情怀】，社群是商业模式【社群势能=产品质量×连接系数（连接数量×连接质量×连接频率）】；
从决定论到概率论，是基于认知的方法论【通过行动去验证建设，通过反思去获得认知，MVP（最小化可行产品）】；
从机械论到自组织，组织发展的四个趋势【从计划到进化、从封闭到开放、从平衡到非平衡、从控制到失控】。
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【开胃菜】第谷V.S.开普勒
老师（地心说）——最伟大的一位用肉眼观测的天文学家，看到了现象的繁杂，却没有找到繁杂背后的本质
学生（日心说）——切换视角，用哥白尼日心说的模型来套老师的数据，发现了行星运动的三大定律。
时代变化的时候，你用旧的世界观来看新的世界，一定是拧巴的。
哥德尔第一定理：任何一个体系，但凡是自洽的必是不完全的。任何一个体系想有效运作，一定是内部逻辑自洽的，而任何一个内部逻辑自洽的体系，一定有自己的边界，出了这个边界，这个逻辑立即失效。
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【互联网是新的工具，还是新的世界？】
罗振宇：“曾经有个聋子看人放炮仗，说怎么好好地一个花纸卷，说散就散了呢？因为聋子的感官世界缺少了一个维度，因此他没有办法理解爆竹如何被引爆。如果你没有办法理解互联网将如何改变世界，你就仍然认为互联网思维就是在微信、微博、京东、淘宝、唯品会上卖东西；所有的行为就跟聋子看放炮仗是一样的。”
低维度的对立，在更高的维度上可能是同一事物的两面。
原子——在现实世界的物理的人
比特——在虚拟网络世界的信息
平行宇宙——虫洞连接
肉体和精神——呼吸
现实和虚拟——智能手机
GDP：阿里巴巴在全国身份排在十五六位
人数：腾讯/Facebook在全世界可能排前几位
两个世界之间需要连接，需要打通，其背后蕴藏着更多的商机。
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【让我们发生关系吧】
《领导力与新科学》：“机械世界观是制造管理问题的元凶。量子物理、自组织系统和混沌理论为管理带来启示。”
牛顿时代=工业时代
量子时代=互联网时代
在量子世界里，最重要的是关系，整个宇宙不可分割的相互关联才是基本的实在。
去中介化：把所有的中间渠道去掉，跨时空连接是移动互联网时代的趋势。被连接的事物本身没有发生变化，而连接方式的变化产生了巨大的商业价值。
人类获取资源的不同方式，决定了人类的不同时代。
农业时代：区域性获得资源，个人与家人是分不开的有机体，以家庭为中心；
工业时代：跨区域获取资源，人从有机体分离，成为自由单子，自由单子组合成为公司，以企业或公司为中心；
互联网时代：超时空获取资源，每个人成为量子，既有质量态又有能量态，是多状态的存在。在社群，不需要肉身，只要拥有跟他们的连接就可以了，连接不需要质量态，能量态或信息态就可以，以社群为中心。
短板理论（事物）——积木理论（连接）
没有任何公司能让所有的板都长，企业的高度由最长的那块板决定，短板则开放出去跟别人连接，去跟别人搭。这就是积木理论。你只要努力到让某一个板长到120分，就足够牛了。
马化腾：“腾讯的使命是连接一切”
小米MIUI负责人洪峰：“我们是在做连接的工作”
10万粉丝帮它开发产品，帮它销售
他们是小米公司的人吗？
小米需要给他们发工资、奖金吗？
需要提供办公室、各式福利吗？
小米只是建立跟粉丝之间的连接。
连接的重要性超过了资源的重要性。
小米的软件是安卓的；制造商是富士康；资金是投资人给的；广告是新浪微博做的。小米的120分长版是它的社群。
E=mc²：小质量可以产生大能量
社群势能=产品质量（增加最终产出，增加顾客数）×连接系数（用户的重复购买率、推荐率等指标有关系）
微信是软件还是入口？百度是技术还是入口？阿里是商务还是入口？360是安全还是入口？腾讯、百度之所以值钱，因为它是中国PC互联网的入口。
高毛利率是上个时代的事儿，互联网时代毛利率趋零，就下必须有二次打击能力，二次打击靠的是人群。
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【小步快跑、快速迭代】
测不准原理：测量这个动作不可避免地搅扰了被测量粒子的运动状态，对粒子的位置测量得越准确，速度就越不确定；反之亦然。也就是说，我们永远不可能对事物的全貌同时进行测量。
过去的创业：一、用户的需求（彼岸）是什么？二、企业的解决方案（此岸）是什么？然后做一个计划、执行、评估。
现在的创业：开始都了一个宏伟的计划，走着走着遇到了大难题，大部分企业死掉，活下里的企业改方向，甚至改目标，然后再做一个计划，重复着前面的历程。最后它们本来想去做B，结果去了D。
未来不是确定的，我们必须学习用不确定性的方式来解决不确定性的问题。所有试图用确定的方法去解决不确定问题的尝试都注定是失败的。
精益式创业：抱着一个学习的计划去面对新生事物，去获得认知。我们对事物的认知创造了新的事物，认知是我们唯一可以依靠的东西而不是事物，因为你的观察会改变它。设置一个不远的理想，当把这一步做到极致时，自然就会获得下一个认知去做下一件事，从而再获得认知，再指导前进。
想法—行动—反思—认知—新的想法
我们今天需要的不是分析和预测能力，而是要懂得如何洞悉正在发生的事情，从已经发生的事情当中悟出道理，成为学得最好、最快的学生。
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【拉姆斯菲尔德的三人战斗小分队，战斗、通讯、炸弹专家】
公司就是机器、人就是零件，今天的公司就是个封闭系统，是有边界的，符合熵增定律。
机械论的简化思维（麦肯锡咨询公司）：整体由部分组成，整体可以分解为部分，部分再重新组合成整体。
生命是一个开放系统。生命也会有熵，但生命可以跟外界系统进行交换，把自己不能做功的熵跟外界系统进行交换，然后从外界系统里获取自我生长所必须的一切。
生物型组织的灰度法则：需求度、速度、灵活度、冗余度、开发协作度、创新度和进化度。
从计划到进化
自组织的极简，是指在复杂事物现象背后有一个最基本的原则。
从封闭到开放
传统公司的组织，为了安全和控制，外部有界限；公司有科层和分工，内部有界限；甚至权力也有界限，不同级别的领导，拥有不一样多的信息与资源
打破外部边界：
学而思：小班制、退费制（挟用户以管理教师）
王煜全：积木式开放创新
罗辑思维：U盘理论，连接势能（自带信息、不装系统、随时插拔、自由协作）
打破内部边界：
消失的中层——超级扁平化，领导管理幅度的增大。
打破组织自身：
交易成本的巨幅下降，使得去组织化成为可能。
从平衡到不平衡
整个系统的稳定性是通过一个自相矛盾的过程实现的：若干局部的变化和不稳定性，反而确保了整个体系的稳定性和完整性。
竞争是最好的学习方式，一旦没有了竞争，组织内部和组织外部的学习必然停滞下来。
从控制到失控
管理的内涵是控制，而控制就会带来一定的僵化。
流程——提高效率——排斥了变化
创业公司的游戏本质是寻找正确的事，这就需要不停地犯错，创新往往意味着缺乏秩序、混乱和不确定性。
大公司的游戏本质是做正确的事，重在执行，一旦确立了商业模式，就围绕它制定KPI，并努力建立有效的流程来实现这个目标。
柯达是胶片影像业的巨头，但它启示也是数码相机的发明者。这个掘了胶片影像业坟墓的发明，在柯达却被束之高阁。为什么？这就是组织僵化。
创新不是设计出来的，而是自动进化出来的，但是进化里包含反馈、竞争。
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绩效主义：公司为了统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的现象。
用投人民币的方式选出来的人是德才兼备的人，一是你觉得他靠谱，因为你不希望它拿着钱跑路；二是你人为他有经营能力，因为你希望挣钱。
老臣子的问题：第一条路，去创业，只要员工把钱投给你，那公司也给你投钱。第二条路，去投资，那些没有能力或不敢去创业的老臣子，投资就好了，自己自然退居二线。
对我们来讲有两个选择，要么成为这个时代的顶尖人物，要么跟随顶尖人物（与他建立连接）。
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产品成为核心的核心，成为了引领、激励和衡量一切的风向标。全体员工都要有产品经理思维。
【“毁三观”的管理文化】
1、没有KPI，没有销售佣金，没有绩效评估，只有两个本质目标：用户是否为新产品尖叫？用户是否愿意推荐给朋友
2、没有管理层，超级扁平化，每个合伙人都是项目组负责人，只有三个级别，多大碗都是工程师小型化团队
3、没有组织架构，不开会。只开产品会，产品会是工作，不是会议。没有组织架构，米聊群是基本组织形式，几乎不用邮件
管理广义化：让快节奏的工作氛围来影响员工行为，让业务管理来驱动员工管理。
管理外部化：用户管理来激励员工管理。
管理游戏化：让员工成为自己产品的粉丝。
张瑞敏：企业平台化、员工创客化、用户个性化
你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。
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德鲁克：一个企业只能在企业家所能达到的思维空间之内成长。
罗振宇：水生动物不要羡慕陆生动物的四只蹄子，真正要解决是生出一个肺，而不是用自己的腮去呼吸。
这是昨日发布的《互联网世界观》（改编版）的原料厂，应该没有那个版本的精炼和连贯，不过贵在原汁原味。
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