为什么“老板过问的产品”，经常容易死掉？

对话 / 刘辉，中国人力资源开发研究会副会长兼智能分会会长；蔡元启，紫光集团副总裁；宫艳卿，拜耳作物科学中国有限公司培训总监
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据中国人力资源开发研究会智能分会举办的《掌门之路》 “中国顶级HRVP的成长经历”对话整理而成，文章仅代表作者本人观点

刘辉：欢迎两位做客“人力资源掌门之路”访谈节目，节目的背景是访谈中国人力资源领域十多位有名的一把手，希望通过访谈的形式把他们的成长经历和思想精华呈现给大家。

请问蔡总，您是如何从计算机专业的高材生投身做了人力资源？

HR一号位成长之路

蔡元启：谢谢邀请，很荣幸和两位一起探讨。

1994年到1998年，我在中国民航大学读书，当时选择的专业确实是计算机，毕业后我就去了中国东方航空公司做技术方面的工作。

直到2002、2003年，兴起了一股出国潮，很多技术好的同事都往国外走，我也深受影响，开始为出国做准备。当时也有两点个人考量：一是在国有企业背景下做技术很难，尤其往上再跨一个层级会很明显感觉到技术发展的瓶颈。二是我本人性格偏内向，因为常年在做技术，所以与人打交道是一件非常痛苦的事。综合这两点原因就选择了出国深造，出国去加拿大后选择了人力资源专业，选人力资源这个专业也与第二个原因有直接的关系。

因为我与人沟通的能力比较差，虽然在整个加拿大的学习过程中，除了人力资源管理这门课的成绩是B，其他的学科包括会计、金融等几乎都是A。但为了解决自己与人沟通的短板，我还是坚持选择了人力资源。一个很重要的原因就是，人力资源专业几乎每一门课都有大量的Team Work，会要求你写Paper，还得做Presentation，这种强制性要求对于沟通、表达能力的锻炼是非常有帮助的，虽然过程比较痛苦。

当时读书时候作业题目特别多，作业很多也不是以个人为单位，而是以小组为单位来完成，所以只能逼着自己和不同肤色、不同国家的同学沟通，这种方式确实很锻炼人。

IT技术背景要学好人力专业，其实跨度很大，但我认为人力资源无论是在学习中，还是在将来的工作、生活中，都很有用。我最终选择了人力资源专业，当时并不觉得自己会在人力资源方面会有多好的发展前景，只是觉得人力资源可以帮助解决我性格上的问题。

另外就是在2004年期间，还有一个时代契机让我决定换专业，原因是当时全球IT行业泡沫破裂，造成IT人员就业非常困难。我曾经去过一个Job Fair，发现找工作几乎都是IT专业人员，但大多数招聘职位基本和IT无关，IT专业的就业环境特别差，客观上也促使了我转型学人力资源专业，简而言之就三大原因：

第一是IT行业在原来公司中受到的限制比较大。

第二是自己与人沟通能力的短板逐渐凸显。如果不加以克服，即使在技术上有些许进步，但依旧难以走到更高岗位，因为两者的要求不一样。

第三是到了国外之后，面临着IT专业找不到工作的问题。

总之，我毕业后就扎根在人力资源领域了。当时和我一起学习的很多同学选择留在加拿大，而我在出国前就想好了毕业后回国。当时中国经济正值快速发展阶段，而且当时出国学人力资源专业的人很少，特别是华人对人力资源专业了解甚微，所以，学人力资源专业的人才回国也算是一种双向赋能。

人力资源管理的“三支柱模型”

刘辉：印象中，加拿大的SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）发展的很好，包括开展学科评估等等。请问蔡总，你在加拿大的海外学习经历对你在人力资源理论上有什么影响，或者是学术创新？具体的方法论是学习美国人力资源的管理思想还是加拿大的管理思想？

蔡元启：就商科来讲，我所就读的学校是加拿大排名第二的学校，但相较于美国，尤其常青藤等名校，我所就读的学校就相对靠后，所以教材上还是采用的美国顶级高校的管理思想。

刘辉：那么蔡总你转型归来后，所学习的知识是否立刻派上了用场？还是说你个人的素质能力在发挥主要作用？

蔡元启：从两方面来讲：第一是理工科的背景，确实对我做人力资源工作的思维逻辑有所帮助。第二是在国外所学的基础理论和工具，确实在实际工作中有很强的实战性。例如一些面试的方法和技巧，指标制定的Smart原则等一些小的工具和方法论。但在实际工作中，仍需要自己依靠实践去不断地积累和磨炼。

宫艳卿：蔡总的理工科背景，无论从中学还是到大学，都是在锻炼逻辑思维能力，即使是读了人力资源专业，在实际工作之中，还是在用理科的思维去解决现实问题，以及结合人力资源模块等一些基础认知。那么，请问蔡总所学的人力资源都包括哪些模块？

蔡元启：印象中，人力资源管理的分类方法很多，包括传统的六大模块，以及升级版的八大模块，或一些模块类别单独成型，甚至一些夸张的分类还分到了十二个模块，总之各有千秋。

其中，最著名的当属尤里奇提出的三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。我认为无论模块如何分类，基础工作总是不变。比较传统的几大模块分类，只是拼接组合成不一样的模式而已。

例如，在海尔工作期间，采用的大致就是三支柱模式。而在吉利工作期间，我把人力中心则拆分成两个部门，一是产品创新部，另一个是业务服务部，其中产品创新部更像是一个COE（专家中心），而业务服务部则涵盖了HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

家族式企业的管理难点在哪？

刘辉：请蔡总讲讲回国后，是如何走向人力资源专业化道路的？

蔡元启：回国之后，我的第一份工作在某制药集团，它是国际某知名综合性外资集团的下属二级企业集团，我当时是人力资源部的经理。相对上级集团来讲，管理比较简单，原因是这个制药集团类似于投资性质的集团，所以不会对下面的产业公司直接管理，除了直管集团内的百十来人外，还会管理派任到下属产业公司的财务总监，通过对财务总监的管理，来控制下属产业公司的投资回报。

当然，集团偶尔也会派任CEO到下属产业公司，其中很多外派CEO都与创始人有紧密的关系，所以人力资源此时的作用不是很大，反而是对外聘的CFO管理相对方便，而且CFO都是外部市场的职业经理人，可以很好地对下属产业公司CEO形成监管作用，即便因不佳的财务报表而被裁掉，也可以有效地给CEO带来压力。

当时集团有两个外在的管理因素：第一个是管理的范围比较小，只有集团内的百十来人。第二个是人力资源部门的规模比较小，只有四五个人。

最大的痛点是如何管好一个极具特点的家族式企业，包括如何制定集团本部的绩效，很多所学的理论根本用不上。

宫艳卿：这也再次验证了彼得·德鲁克先生说的“管理是一门实践”。蔡总一开始就直接从人力资源管理的实践中成长。

蔡元启：确实刚开始很难做。尤其在家族式企业工作中，绩效很难评定，各种亲属关系无论如何打分都会制造矛盾，但如果不做领导又会追责。所以，当时汇报给我的顶头上司——集团CFO，让CFO去找其他家族关系网中的高管博弈。

工作两年期间，会明显发现一些公司不合规的地方，很多时候究其原因就是老板的不关心导致。例如，有一笔钱花在了不该花的地方，但与老板汇报后也会得到没有原则性的答复，所以这类家族式企业比较难管理，但也有好的家族式特点，比如彼此间信任度比较高。

员工外派难，是国内企业拓展海外业务的长期难题！

刘辉：是的，我们在邀请外资企业进入中国市场的时候，也吸收了很多浓厚的管理经验。那么，蔡总离开那家制药集团后的经历又是如何的呢？

蔡元启：离开制药集团的主要原因是我又回到了加拿大，因为要办理入籍手续。再次回国后就加入了江河创建集团。其前身是江河幕墙股份有限公司，目前应该是国内最大的幕墙品牌商，当时的年营收在120个亿左右，在建筑行业是科技领军企业，号称是高铁“专业户”。

我当时主要负责海外的BP工作，原因可能是我的外语能力好一些。海外业务主要有两大块，第一个是泛东南亚集团，涵盖新加坡、印尼、马来西亚、香港、澳门以及广东省等业务，总部坐落在广州。

第二个是中东集团，涵盖阿联酋、卡塔尔、沙特、科威特和巴林等中东国家，其中像很多迪拜的高楼都是江河创建的项目。

在中东集团，当时对人力资源管理最大的挑战是宗教信仰，因为中东很多国家信仰伊斯兰教，再加上当地没有工人，都是国内输出，所以在日常生活方面除了阿联酋可以吃到猪肉、喝到酒之外，其他国家基本是不可能的，甚至很多地方不允许外派女职工。因此为了缓解员工的压抑情绪，我们当时的业余生活解决方案就是尽可能让员工消耗过剩精力，多采用了一些文娱活动，如：篮球、唱KTV、武打电影等。

另一个问题是外派员工的签证问题，印象中当地要求外派员工必须一年或半年就要离境一次，如果回国再过去成本太高，最后的解决办法是在当地边境出入一次，一天内就可以办理完成。

同时，外派员工在中东国家之间实施岗位轮换，并严格履行我所提出的“十一条人力行政管理条例”，每月由BP负责向公司汇报十一条人力行政工作的内容，最终的效果立竿见影，很迅速地解决了行政开支、人员管理、护照签证等痛点，但这十一条仅适用于海外管理。

在集团内部，我提出了一条出国两年以上同等级别优先安排的干部管理政策，这解决了干部外派难和回国岗位安排难的双重问题，出国成为干部升迁过程中的一项重要加分。

宫艳卿：请问蔡总执行起来会有挑战吗？

蔡元启：其实没有太大障碍，因为所有外派员工都是各部门选拔上来的，而政策是人力资源部门来执行的，所以他们也欢迎这条政策。

当然，有些部门的干部回国后确实也比较难安排，这时就需要人力部门向老板要特别安排的政策了，这样外派员工的难度就会降低。另外，虽然我们也去菲律宾等国招募一些工人，但有些项目还是需要国内员工来完成，所以员工外派难的问题长期存在。十一条海外管理的政策开始让集团对海外的情况有了数据的积累，可以开始用数字说事了，确实卓有成效。

总之，在江河工作，一方面，薪酬是很重要的原因之一，毕竟是纯民资的民营企业；另一方面有海外学习的机会，尽管大多数是和中国人沟通，但学习了一些海外的业务知识。

以海尔为例，详解人力资源数字化

刘辉：请蔡总讲下在海尔的经历。

蔡元启：我在Furniture Origins撤资后还做过一个众包的猎头网站，结合我自身的IT技术背景，从产品设计、融资、股东招募等都是亲力亲为，但由于与合伙人存在一些管理分歧，最终我选择了撤出，但随之众筹、融资等也都跟着撤出，导致了网站没能发展起来。但这段短期经历让我潜心研究了市面上可以了解到的所有和招聘相关的互联网模式以及基本的互联网项目的运营。也是缘分，这些内容的了解也成了我进入海尔的很重要的原因。

其实海尔的体系也很有特点，当时海尔集团时任副总裁王筱楠总面试了我，主要看重我两个方面：第一是我创业这段经历，对招聘的互联网模式有很好的研究，恰好可以成为海尔搭建人力资源信息化系统的切入点。第二是因为我IT技术的背景，以及产品设计的思路。

后来，我在海尔主要负责两方面工作，一是管理集团的招聘，二是把人力资源信息化平台搭建起来。

刚开始没有预算，我就从招聘开始切入，最初只有两个人开始做招聘，数字化团队更是从零开始。为此，我们每天去事业部沟通，以资源换资源，甚至帮事业部写方案，只为得到一些其他部门的预算资助和人员调配。第二年幸亏得到王筱楠总的支持，给我们批了300万预算款，加上IT部门的团队配合（用招聘换取的资源支持），才得以使得信息化建设得以快速推进。

经过一段时间的开发，我们在第一年最先搭建了招聘系统，上线了第一期人力资源信息化平台——创吧，包括智能筛选、人才画像岗位模型匹配等等，第二年各事业部在看到了创吧对他们创造的价值后，在信息化平台建设的支持方面就变得顺利了。

因为第一年上线后，确实能够帮到事业部，并且通过与猎聘、英才和智联合作，把底层数据打通，利用岗位模型对照候选人画像，用大数据来匹配候选人与岗位，通过抽取庞大的底层数据，用算法自动比对候选人与岗位的匹配度。例如需要一位产品经理，只需要按照匹配度高低排序，就可以筛选出最合适人选，从而提升了筛简历的效率，最终通过算法不断的磨合、迭代和学习，到达非常精准的匹配。

刘辉：请问蔡总是用岗位需求来匹配，还是候选人能力？

蔡元启：应该是两个方面都有，第一是岗位说明书，通过岗位说明书提取岗位需求模型。第二是利用大数据通过海量候选人在岗位需求模型特定维度上的能力表现来优化岗位模型。然后利用算法把候选人的人才画像根据模型维度提取出来，和岗位需求模型进行对照得出匹配度分数。例如要招聘一位人力资源总监，此时就需要一位可对标企业的人力资源总监来做参照标准，通过上述两个步骤选出人力资源总监模型，再拿模型和候选人人才画像对照，来衡量要招聘的人选是否合适。

刘辉：其实就是几个维度的评判标准，一个是岗位的需求，另一个对标其他公司的人选标准，通过关键词优化筛选出合适的人才，相当于增加了三个或四个辅助要素，最后甚至可能会找到一个更优秀的候选人。

蔡元启：因为有大量的数据提取，以及和JD（岗位描述书）比对，最终形成岗位模型，类似一张雷达图，然后就会不断与之匹配，部分高端人才缺失完整简历，就还需要在网上爬取一些零散信息，通过零散的信息来拼凑出人物画像，当然，精准度会差一些。

后来延展到TD，当时主要分成了三类库，第一库是外部库，包括三大招聘网站的数据库，还有外部投简历的库，以及猎头简历推荐的库。

第二库是集团库，因为各事业部之间有竞争，以及互相之间的共享性不足，为了避免部门之间的冲突，所以就形成了一个集团库，这样人才信息都可以共享。

第三库是事业部库，即事业部私有人才信息就都储存在各事业部库中。

此外，还有一个内部库，即储存集团内的人才信息，面对海尔集团内部的个人发展，同样用大数据比对，从而形成岗位模型，通过员工各维度与拟升迁岗位模型对比，如果哪个维度有短板，海尔大学会为员工匹配课程，进行必修、选修和考试，考试通过后才能得到认证，认证拿到后才可进行升迁。

宫艳卿：这是有一定难度的，如何通过数据把总监的画像精准定位？

蔡元启：还是大数据比对。招聘一位总监，那么需要在数据库找出至少100位可比的总监，通过几个维度来提取能力数据，即使采用算术平均值的简单算法也可以。为什么不用胜任力模型？我认为胜任力是基于过去的，而现有的鲜活简历反倒可以随时调用。

刘辉：对于算法逻辑来讲，就是用数据库中的业界总监与实际工作中的总监技能，通过数据体现出的技能比对当前总监候选人的概况。

蔡元启：是的，例如我需要总监有沟通能力、业务能力和领导力，那么就会通过查找数据库中的100位总监，假设沟通能力平均得分是85分，那么就要求总监候选人的沟通能力达到85分，再假设领导力的平均值是80分，业务能力平均值是70分，那么就画出了一张雷达图，通过与候选人比对来算出岗位匹配度高低。

刘辉：因为海尔内部也有很多总监，如果能提取到各项能力数据，也可以取一个平均值，以此类推，这样提取的精准度就会越高，总监候选人的匹配度也就越高。

蔡元启：是的，实际算法肯定会更复杂。我们举例只是为了方便理解。

从2014年到2017年，这种数据算法还是比较先进的。当时集团还成立了SSC（共享服务中心），因为创吧系统卓有成效，所以SSC的同事也找我们帮忙，正好将集团内所有员工的入职手续统一由创吧系统接入，信息打通后，创吧就变成员工入职的唯一入口。

好处是外招进来的员工信息很全，入职时就不需要填写大量的表单，直接通过面试简历的信息转成人员信息登记表。当新入职员工完成海尔大学的系统培训考试后，就可以点击Offer办理入职，而且只需要核对员工信息的正确性，打印签字就可以完成入职流程。

同时，在入职员工点击Offer后，行政、IT等部门都会自动接收到系统发出的邮件，通知新入职员工的岗位、入职时间等信息，提前为员工办理包括OA考勤、工牌、饭卡等，待入职第一天就可以签字领取。

刘辉：我在百度时，也经历了人力资源信息化系统的从无到有，但没有蔡总这么艰难，他用了乙方的思维，把Matrix Hiring（招聘模式）、Matrix Development（模型开发）、System Online（系统在线）和Share Service（共享服务）全部打通。

但我们当时用的是甲方思维和乙方协作来解决问题，所有数据资源全部交给IT部门，IT部门根据要求与第三方公司合作，从招聘需求到简历收集，一直到绩效考核、业务发展等一整套流程全部打通，包括设备在线、员工行为数据等，既有IT团队配合做系统，又有算法团队参与做数据算法，还有人力资源团队做流程。

蔡总从招聘开始延伸到TD，最终通过交换资源与设备打通，其过程很艰难，假如不是学计算机专业背景出身，那么肯定更会是困难重重。

蔡元启：其实也很感谢海尔，倒逼着你去想办法。例如通过和SSC合作给员工办理入职，这样才能更好的与其他事业部门要预算，倒逼着找资源、找资金继续发展。

刘辉：蔡总有能力让其他部门团结在一起，是先进生产力的代表，值得肯定和学习的地方是蔡总的用户体验思维。一般的企业只能借助内力在发展，而蔡总借助了很多外力，可以说是公司内部的市场化行为，在解决了资金不足、人员不够的情况下，还用倒逼的方法继续发展着公司数字化转型。

当然，蔡总一方面得益于计算机背景出身；另一方面得益于创业经验，锻炼了他解决问题的乙方思维和逻辑。所以才能在集团内部打动或撬动其他部门，比如SSC、IT部门等。

刘辉：蔡总最大的贡献是把海尔事业部特别分散的招聘业务统一在一个平台系统中，让曾经分散的经营变成统一有效的管理。请问蔡总你走后，创吧系统还在升级迭代吗？

蔡元启：是的，还在使用，但变化不是特别大。因为就招聘模块而言，已经涵盖了市场上的所有招聘方式，包括网络招聘、内部推荐、猎头、校招，以及校招的在线面试、留痕、排班等等，招聘模块的所有业务自上而下做得很透彻。

当时，人力团队有14人，已经有足够的预算推进平台发展，甚至是每完成一次入离职手续，人力资源部门都可以得到50元的“营收”，所以，集团一年10万人的入离职量已经产生500万“营收”。

案例一：海尔创吧联合UBER在青岛启动的“创客大巴”，当时直接与UBER城市负责人洽谈，整个项目只花费了一些大巴的租赁费用。通过网上预约的近百名创客人才，在不同站点登上了双层旅游巴士，与海尔创业团队小微主进行了创业方案、创意设计等的面对面交流。从而引导员工从满足用户的个性化需求出发，开展创新创业实践。

案例二：海尔创吧在青岛五星级酒店威斯汀举办互联网人才大会，通过与海尔人力资源服务业供应商合作，包括邀请海尔集团下属的产业公司，现场招募互联网人才，为海尔集团以及青岛城市发展寻求突破，最终也是多方赞助，没有花费任何预算。

类似的例子还有很多，基本都是零预算催生的多方共赢合作模式。既让参与方出钱出力且有明确收益，又创新了海尔招聘的新模式、新风格，包括海尔公众号发布的招聘内容也越来越活泼，逐渐从以往的传统模式形成了互联网的思考模式。

刘辉：在2014-2017年期间，一方面是互联网和人工智能特别火热的阶段，另一方面也是传统行业迈向互联网的阶段。

例如现在蔚小理等做电动汽车的互联网人，传统车企是真的无法追上，因为传统车企主要在发动机技术和变速箱技术上创新，但电动汽车如果把精力全部放在创新电池上，那么做得越好死得越快，因为忽略了用户体验。

“比尔·盖茨过问的产品都死了”

宫艳卿：蔡总敢想勇为背后与筱楠总的信任和支撑非常相关吧？

蔡元启：我觉得应该非常感谢筱楠总和集团及整个团队。海尔当时的创新、创业氛围很好，容忍度也很高，因为一般情况下新人是不会给你这么大改变现状的机会，特别是在传统行业，这属于冒险行为。

感谢筱楠总的支持，让我勇于尝试，否则大家永远是按部就班，始终会停在当下。你的尝试可能会没有效果，但不尝试是肯定没有效果。

宫艳卿：请问蔡总，这是筱楠总基于底层对您的信任，还是可以看到包括数字化人才甄选、TD、SSC入职数据打通等一系列美好画面？

蔡元启：其实，筱楠总是有一套数字化人力资源体系的构想，希望借助于创吧团队的IT技术背景实现她概念性的规划。经过前期不断地磨合，最终筱楠总出于信任对我放手，这也给了我一个美好的人生经历，有时候放手是最好的选择，因为一代更比一代强，你不管他们反而做得比预想的好，我对我自己的团队也基本是放手，让他们自己发挥。

刘辉：在微软公司，但凡比尔·盖茨过问的产品都死了。就像有个词是VP Products，凡是VP过问的产品部都做的慢，相反完全靠底下人自发推进的产品，都有很多想法。

蔡元启：包括后来的团队管理，之前海尔分给我的两位下属没有IT技术背景，整个产品都是我亲自看代码、画线框图，后来，我放开就让团队成员自己画甘特图，每周让他们汇报产品、技术、运营和招聘四大部分的内容进度，团队工作的效果很好，而且我管得越来越少。这也留给我更多时间去做好其他的工作。

因为海尔的管理确实比较严格，但论专业度来讲，我在产品、技术、运营和招聘上都没有他们专业，所以我只负责管进度，其他放手给团队去做。

宫艳卿：这就是一个卓有成效的管理者，抓的是目标，但还是要有过程管理。

人力部门不是“衙门”，要有用户思维

刘辉：那蔡总离开海尔的经历又是怎样的？

蔡元启：离开海尔主要是为了家庭，然后我就去了吉利。

在吉利期间做的模块比较多，并没有像在海尔工作期间做的比较深入。包括人力、行政、法务、信息，以及总裁办都属于管理范畴，甚至还分管集团的医药板块。当然最核心的工作还是人力，我当时把人力分成两个部门，第一个是产品创新部，第二个是业务服务部。

首先，人力部门要有用户思维，写方案和拟制度都要考虑到用户，因为真正的使用者是用户，HR只是出方案、拟制定的人，所以用户思维一定要强，不要让别人觉得你写的方案、制度很难用，不懂业务，不符合实际。人力中心内部我提出两条执行规定：第一是没有业务部门深度参与的方案，不允许出台；第二是没有经过与业务部门深度讨论的制度，不允许出台。

团队要不断打磨自己的方案，精益求精，对自己拿出的制度、方案要有种打磨产品的自豪感。

其次，人力部门要有创新思维，不要玩套路。不要拘泥于人力资源管理的各种方法论、工具，而是要聚焦于实际工作的应用。我们的目的是解决问题而不是向公司展示自己的专业。就像学武术一样，虽然是成套路的学，但真正遇到危险的时候没有套路可言，全是临场的随机应变，没有对手会按照你练就的套路出招。所以，方法论和工具也是一样，包括KPI、平衡积分卡、OKR等等，哪个好用就用哪个，不要固步自封，要敢于打破所有的方法论，不要担心变成“四不像”，只要能更好、更快、更节约的解决实际工作问题，就是一种创新。

再次，人力部门要有服务思维，包括考勤、发工资、福利、员工活动、员工关怀、基本入离职手续办理等等基础服务。如果连发工资都会出错，何谈人力部门的威信？基础的人事服务一定要扎实、过硬。作为后台部门，完美的服务、广受好评的用户体验感是在公司有发言权的基础。

最后，人力部门才要做好管理思维，基于公司上下的信任，你的制度和方案才会得到认可，只有基础服务达到了满意度标准，别人才会和你谈管理，否则没人听你的。

总之，人力部门是一个后台部门，只有真正把用户思维、创新思维、服务思维三项做扎实之后再谈管理，包括绩效管理、干部管理等等，都基于做好这三项工作之后。

刘辉：我认为蔡总所讲的人事管理，到最后就是做好服务，人力部门唯一能做好的就是用户体验和别人对你的价值认可，无论是员工的入职报到，还是发工资、福利，或团建等，过去的人事服务都做成了“衙门”，但现在蔡总给我的感觉是要把人事服务带着乙方的思维做好。其实把服务做好，所有的人力系统都有创新的可能，服务做得越好受尊重程度越高，只有做好基础服务，才能带来创新。

过去的人力资源部门，其实想取得业务上的信任，或想展示脑中的智慧，往往敲门砖就是服务。所以，人力资源要先从乙方做起，才能把自己做成甲方，如果先从甲方做起，那么最后可能就成了后台。

蔡元启：在民企和国企，人力资源部门的服务思维有很大不同，例如民营企业在老干部退休方面就不如国企。其实对民企来讲，也不会付出额外的代价，只是在时间节点上做一些合理的安排，但会得到很高的满意度，特别是很多时候老干部还会返聘到企业，只要人力资源部门提前做好统筹安排，对老干部来讲就是赋能，所以，后续双方再进行业务往来也会更方便。

刘辉：什么是中国式管理的智慧？如何建立人与人之间的关系？其实周到的服务就是建立关系的一种方式。很多时候领导的秘书为什么都会升职？因为秘书最重要的特点就是服务领导，所以要学会用秘书型思维传递“Boss on call”。

蔡元启：例如福利管理，一般来讲，人力资源部门以为把员工的社保、公积金、带薪休假等做好就是完成工作。但我认为实际工作远不止此，比如员工的哪些税是可以抵扣的？工资发放的方式哪些可以合理做税务筹划以增加员工的实际收入？所以也不要总想着如何出奇，要多静下心来想想如何做好本职工作。

还例如，最近我们人力团队就策划出一个员工在线诊疗的方案，因为集团本部很多人都比较忙，如果可以在线与医生就诊，那自然解决了员工看病没时间的困扰，而且很多医疗机构愿意和大集团合作。类似的案例很多，总之要多站在员工的角度考虑，人力资源部门最大的目标是如何提升员工的满意度。

我在吉利最大的贡献就是把原来“没人缘”的人力部门变成评分最高的部门，以至于大家有事没事都愿意和人力资源部门的人聊天，这就是一种很好的蜕变。

刘辉：企业生命周期越长，越需要好的人力服务。例如国企或央企在招员工时是有节奏的，但优化员工时反倒很难，这就使得人力有足够的时间进行经营过程中的精细化或创新思考，此时人力给员工带来任何有温暖的好服务，都是正向的企业发展。

从人力资源实践的角度来讲，精细化运营、创新性服务远比企业“短平快”的解决痛点思维更加有意义，也更加会让人力资源从业者得到应有的技能提升。

宫艳卿：以拜耳为例，有160多年的历史，经常是铁打的营盘、流水的老板，很多集团CEO是每四年换一届，最多做两届，但很多技术型的员工一直会工作到退休，他们比对哪一届管理层做的好，无论是创新化服务，还是精细化运营，他们都能感受得到。

负责5万人的人力资源，要注意什么？

刘辉：从CEO的角度看，是想在位创造更多业绩，但从企业文化的角度看，人力工作的长期延续性更符合企业文化的长久发展。请蔡总谈谈在上家公司的经历。

蔡元启：我认为在上家公司工作的成绩不是特别突出，因为受限于很多外在的原因。

首先，快递行业的人力资源管理的起点很低。因为快递行业的特点是员工都是从底层开始做起，所以包括上家公司在内的三通一达的核心管理层都起源于浙江桐庐县，同质化的程度极高。虽然某通有1000多亿的规模，最高时达到2000多亿市值，圆通是700多亿，上家公司最高时也有800百多亿，但职业化程度与其他上市的大企业相比，短板很明显。

其次，集团对我有天然的抗拒力量。因为我大约是上家公司很多年以来第一个空降的高管，而且带着很多新鲜的思路和做法，所以有些新的制度或规定势必会打破原有的既得利益，任何改革一定会有受益方，必然也会有失益方，因此当时的阻力很大。

第三，领导人的原则性意识不强。例如和公司领导讨论干部轮岗时就很难得到推进，因为快递业务讲究网点和圈子文化，所管辖的区域都有固定的合作伙伴及关系网，所以干部的轮换对当地网点的业务影响巨大，这也是快递行业的特点。

但也有特例，比如某通就采取干部入股，网点不参股的方式发展，公司的利益大于一切，所以省公司只要做的好，就有机会得到公司股份，这样就避免了很多干部裙带关系、贪腐等现象，因为保持公司的正向发展，股份升值远比吃回扣、收红包来得划算，因此集团与干部成为了利益共同体，这也是为什么某通的市值现在一骑绝尘的原因之一。

刘辉：请问蔡总，上家公司请你来究竟要解决哪些问题？另外合伙人机制或利益强绑定机制，在某个阶段是制约生产力发展的要素之一，因为组织一旦发展壮大，需要改变发展思维或战略时，合伙人很难理性分家，那么如何有好的解决方案？

蔡元启：据我了解，某通的合伙人如果连续三个季度业绩不达标，省级合伙人就会被罢免，包括公司股票，都会被收回。所以，某通的合伙人在业绩不达标时，会自己掏钱填补利润缺口。

另外，上家公司请我主要有两个想法：第一是干部管理和干部培养，这是首要任务。第二是人力资源信息化。其中，干部管理实际上是一整套培养体系的建立，从集团本部到各省公司，我们做了很多培养计划，包括高管的大将军计划、部门的掌门人计划、经理的精英计划、一线管理人员的青苗计划，以及财务的金算盘计划、人力的政委计划、营销的蜜蜂计划等等，各个条线的培养体系都已在推进，再结合上家公司的企业大学，可以说从培养角度完整搭建起来。

当时，首先明确了企业大学的定位是什么？其次根据我制定的“传承文化、经验萃取、培养人才”十二字方针明确了企业大学的方向。企业大学的三条发展方向。

第一条是业务线。根据快递行业的特色，从收件到转运到配送的一条完整业务线，其中涉及到的每个节点包括人、技术、设备等都要培训，把业务线当作企业大学的一个基础培养体系。

第二条是通识线。包括所有公司做的沟通能力、领导力、管理能力等，按照基层、中层、高层每个分级进行培训，内容相同但要求和课程不同。

第三条是特殊人群线。针对管培生、高潜人群，以及上述提到的蜜蜂计划、政委计划、金算盘计划、掌门人计划等，对特殊群体作出特殊的培养计划。

最后，底座是培训体系、课程体系、信息化体系和测评体系，以四支柱、三条线和一宗旨，企业大学结合干部培养体系打通公司一整套培养体系。

上家公司的人力资源信息化，第一个特点是一开始就从全局出发。尤其在薪酬核算方面，上家公司有近5万人，以前的薪酬核算大概是三天时间，但通过人力资源信息化系统，核算时间只需要5分钟，而且准确率更高，效率得到非常大的提升。

第二个特点是系统和业务紧密融合。通过把业务数据和系统打通，推动了绩效管理的信息化，例如推行各种排名并设置激励政策，包括服务质量排名、业务量排名，以及人工成本排名、临时工使用排名等等，甚至高层可以通过权限看到所管理范围内的各种排名情况，最终实现大屏全天候信息滚动。

老板的“帝王思维”与CHO的规则思维

刘辉：从领导层面来看，干部培养和管理体系有一些不同维度，比如培训式培养、轮岗式培养、锻炼式培养，以及岗位任职式培养，其中任命式培养就涉及到很多利益问题，执行起来就比较难吧？

蔡元启：是的，干部培养主要有两大能力，其中的轮岗就有很强的利益绑定，执行起来就比较难，但也是培养体系中的主力。还有一个是干部评估体系，这是基于生产力搭建的，每个层级的模型，包括行为规范、评估专家团队等，基本上都建立起来，但最大的挑战是评估结果不被主管领导认可。

其实，干部提拔的评估除了人力资源部门外，还包括人力、总裁办、财务等在内的评审委员会在匿名打分。例如，根据人力提供的胜任力条件，评审委员会匿名打分，最终会生成一个结果，至少有三分之二评审委员会通过，才能决定干部提拔的最终结果。

但实际上，情况是主管领导对所分管部门的干部选拔评价结果并不一定认可，因为他认为评审委员会的评价不客观，所以就有了一票否决。在执行过程中遇到的阻力比较大，当时人力部门就是那把干部培养的校准尺子，通过强推让结果更客观。

还有一个阻力是企业老板的原则性不强，一旦老板亲信的领导“申诉”，那么我们前期做的工作基本全部白费。

刘辉：这也是民营企业家碰到最大的问题。

蔡元启：曾经我们和董秘找老板制定了一个轮岗的规则：省公司待满三年，就考虑轮岗，待满五年必须轮岗，包括设定了一系列条件，以及辅助政策。但老板不认同，因为可能令他觉得他的权力被限制。

刘辉：作为CHO的挑战之一，是老板的帝王思维在对抗CHO的规则思维，两者往往会出现一些矛盾。CHO一般希望给企业老板做一些规则帮助政策更好的落地，但这样也会限制老板的“帝王特权”。但其实两者并不矛盾，背后的关键是老板不愿意把权力分散显性化。

挑战之二是老板既不愿意做坏人，也不愿意承担责任。即使HR负责人按照老板的意愿制定规则，也不会完全被老板所认可。相反，国有企业的领导其实是有规矩可循的，因为国有企业有上级主管单位，但民营企业的老板往往是家天下思维，所以原则性不足，没有规矩可循。通常，他找人力资源负责人更希望是按照老板臆想的思维来解决员工问题。

蔡元启：是的，最明显的反应就是员工绩效。

因为老板有自己喜好，所以老板更愿意用喜好淘汰员工，但老板又不想做坏人，所以希望用规则替代喜好淘汰员工。比如老板希望我们出一套绩效考核办法，通过绩效考核精准淘汰老板指定的员工，其中的难度相当高，最终我们也没有找到合适的方法。

刘辉：这让我想到十年前在摩托罗拉工作时的一个案例，当时的CFO想安排一个自己亲信的员工去轮岗，但又不想直接下令，只好找到人力希望出一套轮岗政策，借助轮岗条件把亲信的员工轮岗到合适的地方去，最终达到CFO轮岗要求后，他马上提出政策有漏洞停止使用，所以这就是通过人力政策为领导解决问题的一个反面例子。

宫艳卿：CHO要具备什么能力？大家常常说要懂业务或要掌握其他的能力，其实最应该具备的是帮助老板解决问题的能力。

刘辉：请问蔡总上家公司的5万多名员工，基本都属于人手，那么随着业务量的增大，可能要招更多的员工。如何解决人手的能力、效率和管理问题？

蔡元启：上家公司最优秀的地方是成本管理，所以低成本与员工高收入、高绩效之间很难平衡。其中的解决方案是灵活用工，在每年快递行业旺季的时候控制人员的使用，尤其在操作员工方面。例如在双十一活动期间，员工数量是要翻一倍的，甚至更多。

当时的人力团队花费了大量时间来做数据处理，梳理了全国34个省历年数据，通过计算分析人均成本和人均处理的包裹量，人力效率。上家公司在34个省内有70多个分拨，根据每个分拨预测的业务量和效率的提升值，推算出每个分拨在预计业务量的基础上，需要用到多少临时人员可以解决分拣流转问题，而人均效率不会大幅下降。

如今，每个分拨的用工模型和人员效率模型已经成熟，我们拿历史数据来验证模型，通过两年的验证，模型分析的比较准确。特别是从每年的11月1日到11月15日左右，我们每天都会跟踪临时用工的情况，包括每天预测的业务量、实际业务量、临工工作量和未来临工工作量等指标，通过跟踪三天的数据来计算分析每个分拨的效率，以及预测未来三天的工作量和用工量，最终倒推预测结果的准确率，根据变量实时调整，以及控制每一天临时用工的精准配置。

使用模型分析以来，上家公司的临时用工使用数量得到了大幅下降。这套模型主要考虑两个要素：第一是正式工的要素，第二是临时工的要素。其中临时工的效率基本是正式工的一半，甚至是三分之一。

比如正式工一天可以处理1000件包裹，那么模型就会预测到高峰期的效率是1.2倍，如果分拨区域管理的好，甚至可以达到1.5倍，按照分拨区域最高峰值计算就是每人处理1500件包裹，再乘以实际的正式员工人数，剩下的峰值余量再除以临时工的效率，就计算出需要临时工的人数，期间还有10%的上下浮动占比，如果超出10%系统就开始报警，然后人力部门介入，开始监督分拨制定临时工人员整改措施，以至于达到正常的用工人数。

CHO做好基础服务，腰杆子才会硬

刘辉：蔡总，请问当你现在站在紫光集团的角度去回看这两任CHO的工作经历，什么是你在不同阶段成功的经验？什么是你还没来得及实践的尝试？

蔡元启：我认为我的个人经验主要有四点：第一是专业度，这是走向成功的根基。例如很多业务或实践如何推进，用人部门是否满意，都取决于你的专业程度。

第二是基础服务。一定要不惜代价地做扎实，让大家挑不出毛病来，无论是部门之间的沟通，还是向上管理，只有基础服务做好了，腰杆子才会硬。

第三是逻辑。很多时候，团队中工作不顺畅或出现问题的基本都是逻辑问题，所以我对下属团队的要求是写方案必须要先写目录或画脑图，这样就保证你自己的逻辑是清晰的，不会跑偏。

第四是沟通。这并不是一般意义上沟通，主要是指和同级之间的沟通，以及和上级之间的沟通，包括沟通的频率、时间、主题等等，甚至是沟通的话术都很重要。

当然也有一些没做到位的地方，比如向上沟通，我认为除了在上家公司外，海尔和吉利的向上沟通都做得不错，虽然民营企业家个性鲜明，但相比于上家公司的董秘，我还是有一些短板的。

刘辉：蔡总的这些成功经验在不同场景上基本都可以被复制，但最值得学习的当属精细化管理、创新式产品思维的服务意识。此外，专业性就是把工具灵活转移应用到场景当中，即白猫黑猫论。但一般的HR可能无法融会贯通的掌握好多工具，这也是如何做好一个CHO的必经之路吧。

宫艳卿：蔡总带着乙方思维、数字化技术，以及全局观、整合观等一系列创新来提供人事服务。其中，逻辑能力如何被广大HR从业者所复制？

蔡元启：我认为大家可以在工作前先画脑图或写目录，这是梳理逻辑比较好的办法。例如现在我要求下属画脑图或写目录以来，他们交付的工作质量就有大幅的上升，有明显的变化。

刘辉：记得写博士论文我花了三年时间，其中最重要的就是先做文献研究，至少是要简单穷举所有领域的研究，得到不同的结论。然后梳理出一个脑图或框架，即结论从哪来的，以及输入变量、输出变量、中间机制和模型、准备输出等内容，接下来才开始写章节。蔡总的思维就是博士论文的写作思维，基本逻辑是一模一样的。

企业家不要挑战人性

最后请问蔡总，中国的企业家和外国的企业家有哪些特点？

蔡元启：我觉得要做一个百年企业，首先企业家不要挑战商业常识，要先成为一个非常优秀的职业经理人。

其次企业家不要挑战人性，因为人性和商业常识都是经不起挑战的。假如要挑战商业常识，整个企业就会受到极大的影响，假如要挑战人性，那么你与所有人之间信任关系都经不起挑战。

案例一：有些企业中的高管，虽然对企业有很大的贡献，但在做福利标准时，给自己定制了很多有利规则，从人力资源的角度来看，这种高管肯定出现了人品问题，面对利益人性是经不起挑战的。

案例二：在某家企业中，老板要取消人力部门的激励政策，即超出正常招聘指标之外，每招到一位员工就会得到很大的激励，取消这条激励政策的原因是老板认为只要HR真心为公司服务，就会不计个人得失把人才招进来。这恰恰是挑战人性的尝试，当既得利益被取消后，还指望员工在工作上更加卖力，这很不现实。

就像某教授讲过，“做任何事情时，人的付出和获得都要在心理追求一个平衡。”因此要给员工降薪，那么一定会降低他的付出，否则员工的心里一定会不平衡。类似这样，都是最基本的人性，所以不要总是想着不给驴吃草，还让驴拉磨，这是不太可能的。

刘辉：感谢两位嘉宾带来的思想盛宴，蔡总通过讲述不同时期的经历，把HR掌门人成长的思维逻辑讲通、讲透，用管理的思维讲故事、说个案，非常精彩！

“人的问题”名列全球CEO面临的十大挑战之首

——华夏基石首席人才官CHO九大训战模块

①战略决策思维训练（如何理解业务痛点、与企业家决策层思想高度一致、成为不可或缺的业务伙伴）

②组织变革能力突破（如何深刻洞察组织变革逻辑、推动企业变革与转型、系统破解变革过程中人的阻碍）

③价值管理倾向契合（如何通过企业价值管理体系的系统构建、搭建高效人才供应链，确保公司战略落地、确保组织绩效与个人绩效高度融合、实现核心人才的激励和评价）

④文化价值观落地（CHO需学习掌握文化顶层设计与人力资源顶层设计的核心逻辑、打造价值观管理体系，解决文化与人力资源两张皮、让人力资源真正成为文化价值观落地核心抓手）

⑤管理机制与人性逻辑（CHO如何深刻洞悉基于人性的管理机制底层逻辑，提升在企业管理机制建设中的“系统工程思维”，实现公司核心重大管理机制的建设与落地）

⑥干部铁军打造（如何打造不依赖个人英雄的干部铁军、实现干部管理机制与能力体系构建，推动干部队伍建设与持续打胜仗）

⑦创新力土壤设计（CHO如何深刻理解高质量增长与业务团队创新力土壤的互生逻辑，不断完善孕育“业务增长”的组织治理模式，不断优化公司的文化、机制和人才体制，打造企业家人才倍出的创新文化土壤）

⑧人力资源数字化升级（CHO如何跟上时代步伐、全面迭代符合时代的人力资源管理体系，如何推动数字化人力资源管理变革）

⑨自我觉察与认知升级（CHO如何帮助高管团队突破自身发展瓶颈、不断突破认知水平与加速自我迭代，实现CHO自身及高管团队的格局打开及人格进阶）

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