如何当好科主任

转载——如何做好科主任

　　当好科主任,需要具备一定的素质。科主任既是管理者,又是被管理者;既是"教练员",又是"运动员";既是学生,也是老师;既是学科带头人,还是技术带头人;既要承担医疗、科研、疗养服务等技术性工作,还要负责行政管理工作;既要重业务,还要抓管理。总之,对科主任的综合素质要求相当全面。

　　一、从管理层看科主任

　　院领导是决策者，科主任是管理者，员工是执行者。科主任是医院管理的承上启下者，对上要不折不扣地执行领导的决策，对下要带领员工完成科室的工作任务。科主任之间是同级关系，要相互支持、协作、尊重，共同完成目标任务。

　　二、从担当角色看科主任

　　1.科主任是管理者：要将院领导布置的任务，有计划、有组织、想方设法地实施，并做好各方面的协调工作。

　　2.科主任是领导者：要指导和带动科室工作，提高员工操作、服务技能。

　　3.科主任是教练者：科室人员工作能力的70%是在实践中得到锻炼的，要使科室人员有较高的工作绩效，科主任就必须是教练者，是带教老师，要以身作则，掌握别人不会的本领。

　　4.科主任是创新者：要走在创新的前列，在医院总目标的前提下对科室的工作流程要有所创新，这样科室才能不断发展。

　　5.科主任是绩效者：绩效是科室的共同体，科主任不是高高在上、指手划脚的“官”，而是科室员工的绩效伙伴，与员工共同完成院领导下达的任务。

　　6.科主任是合作者：科主任之间是合作伙伴关系，科室之间是相互支持、协作、依赖的关系，不是上下级关系。当遇到矛盾时，应相互协调、宽容、理解，达到和谐的目的。

　　三、从“必须做到”看科主任

　　1.科主任必须始终与院领导保持一致。在科室建设上，应该在医院总体要求下，按照院领导的意图，有一定的建设性发展思路。对领导应真诚、坦率，反映问题不带条条框框，不应有片面性，要如实反映基层情况并提出主导看法供领导参考，当好参谋。

　　2.科主任必须是一个好的组织者。要具有一定的组织能力，对科内的大事小事都应该较好地安排落实，检查到位到人。对工作要果断利索，不得拖拖拉拉，有说干就干、要干就干好的作风，解决问题主次分清、急慢分明。对院领导及各职能部门布置的工作一定要完成，切不可阳奉阴违。

　　3.科主任必须既是科室的绩效者，又是节约者。要有一定的权威性、凝聚力、向心力，把科内员工紧密团结在一起，大事讲原则，小事讲风格，形成团结活泼的新局面，共同完成科室目标任务，用我们的技术、威信、服务把病人吸引过来、留下来，创造效益。

　　4.科主任必须是优质服务的模范。一个科室服务风气的好坏，与科主任、护士长有一定关系。病人不分贵贱、贫富，都应视为我们的服务对象。要耐心、细致、周到、沟通到位，使病人求病而来满意而归。

　　5.科主任必须办事公平公正。对科内的奖励、处罚、评奖要公正，见荣誉就让，奖罚要分明，奖励要照顾到方方面面。

　　6.科主任必须是学科的领头人。业务技术必须过硬，要严格把好业务技术关，尽量减少或不出医疗事故及医疗争议——这是科室工作根本之根本、关键之关键。在人才的使用上，要看

　　准苗子，大胆使用，特别对有发展前途、肯上进的青年医护人员，更要大胆放手，但不放眼，要引导他们培养高尚的医德、做人的艺术。

　　7.科主任必须是院领导与员工之间的桥梁。应不折不扣地把院领导的声音、意图及时详细地向员工传达、落实。当员工对院领导看法有分歧时，科主任既不该做员工的尾巴，支持或共鸣某些不满情绪，又不该忽视员工的合法要求而不去为员工说话，应向领导讲清问题，供领导制定决策时参考。

　　8.科主任必须在一定范围内有职有权。如采用怎样的方法去实施激励机制，怎样奖罚分明，怎样调动员工的工作激情，院领导应给予科主任一定范围的“自治”权，以提高科主任的积极性、权威性。

　　当好科主任,需要具备一定的素质。科主任既是管理者,又是被管理者;既是"教练员",又是"运动员";既是学生,也是老师;既是学科带头人,还是技术带头人;既要承担医疗、科研、疗养服务等技术性工作,还要负责行政管理工作;既要重业务,还要抓管理。总之,对科主任的综合素质要求相当全面。

　　一、从管理层看科主任

　　院领导是决策者，科主任是管理者，员工是执行者。科主任是医院管理的承上启下者，对上要不折不扣地执行领导的决策，对下要带领员工完成科室的工作任务。科主任之间是同级关系，要相互支持、协作、尊重，共同完成目标任务。

　　二、从担当角色看科主任

　　1.科主任是管理者：要将院领导布置的任务，有计划、有组织、想方设法地实施，并做好各方面的协调工作。

　　2.科主任是领导者：要指导和带动科室工作，提高员工操作、服务技能。

　　3.科主任是教练者：科室人员工作能力的70%是在实践中得到锻炼的，要使科室人员有较高的工作绩效，科主任就必须是教练者，是带教老师，要以身作则，掌握别人不会的本领。

　　4.科主任是创新者：要走在创新的前列，在医院总目标的前提下对科室的工作流程要有所创新，这样科室才能不断发展。

　　5.科主任是绩效者：绩效是科室的共同体，科主任不是高高在上、指手划脚的“官”，而是科室员工的绩效伙伴，与员工共同完成院领导下达的任务。

　　6.科主任是合作者：科主任之间是合作伙伴关系，科室之间是相互支持、协作、依赖的关系，不是上下级关系。当遇到矛盾时，应相互协调、宽容、理解，达到和谐的目的。

　　三、从“必须做到”看科主任

　　1.科主任必须始终与院领导保持一致。在科室建设上，应该在医院总体要求下，按照院领导的意图，有一定的建设性发展思路。对领导应真诚、坦率，反映问题不带条条框框，不应有片面性，要如实反映基层情况并提出主导看法供领导参考，当好参谋。

　　2.科主任必须是一个好的组织者。要具有一定的组织能力，对科内的大事小事都应该较好地安排落实，检查到位到人。对工作要果断利索，不得拖拖拉拉，有说干就干、要干就干好的作风，解决问题主次分清、急慢分明。对院领导及各职能部门布置的工作一定要完成，切不可阳奉阴违。

　　3.科主任必须既是科室的绩效者，又是节约者。要有一定的权威性、凝聚力、向心力，把科内员工紧密团结在一起，大事讲原则，小事讲风格，形成团结活泼的新局面，共同完成科室目标任务，用我们的技术、威信、服务把病人吸引过来、留下来，创造效益。

　　4.科主任必须是优质服务的模范。一个科室服务风气的好坏，与科主任、护士长有一定关系。病人不分贵贱、贫富，都应视为我们的服务对象。要耐心、细致、周到、沟通到位，使病人求病而来满意而归。

　　5.科主任必须办事公平公正。对科内的奖励、处罚、评奖要公正，见荣誉就让，奖罚要分明，奖励要照顾到方方面面。

　　6.科主任必须是学科的领头人。业务技术必须过硬，要严格把好业务技术关，尽量减少或不出医疗事故及医疗争议——这是科室工作根本之根本、关键之关键。在人才的使用上，要看准苗子，大胆使用，特别对有发展前途、肯上进的青年医护人员，更要大胆放手，但不放眼，要引导他们培养高尚的医德、做人的艺术。

　　7.科主任必须是院领导与员工之间的桥梁。应不折不扣地把院领导的声音、意图及时详细地向员工传达、落实。当员工对院领导看法有分歧时，科主任既不该做员工的尾巴，支持或共鸣某些不满情绪，又不该忽视员工的合法要求而不去为员工说话，应向领导讲清问题，供领导制定决策时参考。

　　8.科主任必须在一定范围内有职有权。如采用怎样的方法去实施激励机制，怎样奖罚分明，怎样调动员工的工作激情，院领 导应给予科主任一定范围的“自治”权，以提高科主任的积极性、权威性。

　　如何当好科室主任(一)

　　一个称职的科室主任应具备哪些基本素质，履行哪些基本职责及妥善处理哪些关系?在5月7日召开的科主任例会上，商丘市第一人民医院院长高鹏就此作了重要讲话。 科主任应具备哪些基本素质?

　　高院长说：一要有科学理性的头脑和一定的管理能力；二要有执着的事业追求和坚韧不拔的毅力；三要有认真的责任意识和前瞻的科学思路，四要有公平正直的处世和友善、谦逊的为人；五要有严谨创新的科研能力和开拓进取的工作态度；六要有良好的组织能力与认真的工作落实；七要有容才爱才的宽广胸襟和举才用才的能力水平，只有这样才能承担科主任的义务、责任，才能带领整个科室快速发展。

　　科主任应履行哪些基本职责?

　　高院长在讲话中强调：

　　1．在医院党政领导下，全面负责本科室的医疗、教学、科研、精神文明和行政管理工作。2．根据医院的整体工作目标制定本科室的发展计划和实施方案，认真落实，不断协调，经常检查，定期总结，随时改进，稳步提高。 3．及时掌握国内外本专业发展动态，定期组织全科员工学习与研究，积极开展新技术和新项目。 4．合理安排科室工作，确保医疗有条不紊，不断提高员工素质，努力改善服务质量，确立科室富有特点与个性的科风与科训。5．制定与完善科室的各项规章制度和技术操作常规，督促检查本科员工的执行情况，严防各种差错、事故的苗头。6．组织本科员工定期业务培训，技术考核，妥善安排进修生的学习与本科生实习，组织并担任临床教学与理论授课任务。7．积极组织科研课题的申请，合理布局科研力量组合，认真检查课题的实施，按时总结课题成果，及时撰写论文，组织参加各类学术会议，加强医院内外的学术合作，不断提高科室的学术地位水平。8．扩大所在科室在本专业领域里的影响，积极争取在国内外学术团体中的职位，不断提升科室与个人在学术中的地位与知名度。 9．认真管理科室财产，合理添置各种设备，最优化判断投入与产出，确保资产保值和增值。10．公正分配科室收益，科学合理评价绩效。不断强化质量效益。严格合理控制成本，有效利用经济杠杆，最大限度地发挥科室员工的积极性与创造性。推动科室工作良性健康发展。11．严格按照有关规定组织本科室对相关的医疗单位实施业务技术指导，帮助基层医务人员提高业务水平。

　　如何当好科室主任(二)

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　　最后高院长说，科室工作千头万绪，妥善处理好各方面的关系非常重要，科主任应妥善处理好以下几种关系：

　　1.科室正副主任关系。应各自摆好位置，副职应注意维护主任威信，全力支持科室工作，积极配合密切协作，努力当好主任的助手与参谋，不可越位越权。不可推诿责任，特别是当有一技之长时切不可以己之长比人之短。而主仍应有民主作风，听取副主任的正确意见，充分发挥副主任的作用，勇于承担责任。

　　2．科主任与支部书记的关系。应明确分工不分家，书记抓好政治思想工作和组织作风建设，并紧紧围绕科室的中心工作，协助科主任搞好管理和业务，统一思想，减少分歧，凝聚人心，提高服务。

　　3、科主任与护士长的关系。按隶属关系，护士长虽是护理组负责人，但应接受护理部与科主任的双重领导。因此，护士长必须带头并要求全体护士尊重和支持科主任工作，坚决执行科主任的正确决定，协助科主任处理平时的日常事务，多承担具体的事务性工作，使主任集中精力搞好科室的全面建设；而主任也要多关心护理工作，征求和采纳护士长的意见，帮助解决护士中存在的实际困难。

　　4．科主任与老教授的关系。老教授发展了科室，创建了科室的优势、特色，功不可没，应肯定与弘扬，因此尊重老教授，关心老教授，使他们能继续为科室出谋划策，是学科持续发展的重要途径。而老教授也应支持科主任工作，不要干预具体事务，鼓励他们勇挑重担，并服从统-管理，继续担负培养人才的崇高职责。

　　5．科主任与中青年医师的关系。科主任在技术上应做好传帮带，大胆选拔品学兼优的业务骨干。为中青年医师提供更多的学习、进修、晋升与升迁的机会，营造各类人才的成长和杰出人才的脱颖而出的良好环境，使科室后继有人，专业承上启下，技术不断创新。作为中青年医师，不可好功近利，怨天尤人，应踏实工作，虚心好学，协助科主任主动积极地完成各项医、教、研任务。

　　6．临床与医技科室的关系。作为临床科室，应重视医技科室在疾病诊断与治疗中的作用，支持医技科室开展新项目，及时开展合理检查申请，不断扩大医院非药品部分的合理收入，提高总量，降低药比，同时医技科室应满足临床的合理要求，及时准确地发出检查结果，配合临床开展新技术，共同分享收入中的经济利益。

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　　7．临床科室之间的关系。在临床上，病人的诊断与治疗需要科室间相互配合，密切协作和协同会诊，在业务上彼此支持，取长补短。学科间优势互补，团结合作，有利于强强联合，并创造新的优势，同时，由于科室间工作性质和学科特点各不相同，通过大小科室之间重点与非重点科室之间的协作与交融，将彼此带动，共同提高。

　　8．业务科室与职能科室的关系。业务科室是医院医、教、研工作的具体实施者，而职能科室是业务科室的协调者与服务者，二者的功能不同，但目标是-致的，应彼此支持与理解。但是，职能科室必须明确服务意识，提高服务效率；改进服务态度，真正树立为业务科室服务的思想，充分保证业务科室能全身心的服务于病人并完成医、教、研任务。

　　9．医教研相互之间的关系。我院除医疗工作外，还有繁重的教学和科研任务，各项工作同等重要，科主任必须统筹兼顾。优势特色的医疗服务是医院自下而上发展的基础，而领先的科研与知名的教学则是医疗持续发展和提升品牌的动力源泉。因此，只有在医、教、研上全面发展，学科的建设才能不断取得进步。

　　当好一个科主任，不仅取决于科主任的自身能力，也取决于医院各方面的理解和支持。作为科主任，应该具备良好的自身素质，较强的管理能力，过硬的专业技术与较高的学术水平，医院的各级领导则要在思想上重视、组织上完善、制度上保证、行动上支持科主任负责制，尊重、信任、理解科主任的工作，真诚地维护和树立科主任的威信，合理有效地保证科主任的责、权、利同步到位。只有这样科主任才能有效地带领全科员工积极地完成科室各项工作，开创科室优势，树立科室品牌，保证医院综合竞争实力整体提升。

　　如何当好科主任

　　我是一名普外科医生，因为工作需要当上了科主任。现在面临的是诸多专科并存的综合科室，对其它专科只能是懂一点，因此自己感到压力很大，请教各位老师，自己该怎样学习才能改变这种局面。

　　1.首先要有自信心,带领大家一起把工作做好.

　　2.要有宽广的胸怀,一视同仁,不搞小集体,把全科同志团结在自己的周围,创造一个宽松的工作与生活环境.

　　3.精通本专业业务,掌握新知识,新进展,在专业技术方面积极创新,树立自己的技术权威,并积极带领大家共同进步,提高科室的整体水平,提高竞争力.

　　4.重视工作积极性,建立有效的奖惩办法,奖勤罚懒,保护大家的工作积极性与能动性.

　　5.要有团队精神.吃苦在前,享受在后,时刻把大家的困难当成自己的事去办,做大家可信任的知心人.

　　院长科主任大爆料：如何当好科主任

　　健康界2014-10-24李子君 杨永燕

　　怎样成为一名合格的科室主任？是抓学科建设，还是疲于与上级套近乎？是整天自己忙着在天上飞，还是努力让科室成为“赚钱大户”？这些问题恐怕说上两天两夜也说不完。10月23日，在上海召开的第三届中国医院临床专科建设院长峰会第一场沙龙上，来自全国各地的大医院院长和科室主任，就如何当好科主任七嘴八舌地展开了一场激烈的讨论。速速来围观吧。

　　科主任要跟院长“套近乎” 这是诀窍

　　从科室主任成长为院长金哲虎，现任延边大学附属医院院长。他认为，作为科主任，一定要想办法让自己所领导的科室成为重点科室。“如果你所在的科被纳入规划发展的重点科室，你会大有所为，反之则会与其他科室差距越来越大。”金哲虎说，科主任要怎样为自己的科室争取利益呢？答案就是与院长多沟通，会哭的孩子有奶吃，沟通是一个主任想发展好科室最重要的手段，不是之一。

　　作为院长，金哲虎经常与科主任沟通，在院长心里，经常与之沟通的科主任，自己对他才会印象深刻。“院长也是人，都经历过科主任或者医生时代，经常沟通能够焕发院领导想发展你这个科室的决心。”金哲虎说，科主任需要把这个学科已经在其他医院作为重中之重的例子反复去给院长说明，这样效果很好。“中国人说远亲不如近邻，经常走动就会达成共识。”金哲虎特别强调，很多院领导没有想到的是，通过沟通，院长和科主任可以轻松达成理解，最后变成相互支持，因此沟通是科主任让一个普通科室最终成为重点科室的诀窍。

　　科主任不能总在天上飞 要学会“看家”

　　每到周末，科室主任们就会拉着皮箱在机场集中，奔赴各地参加会诊、手术和学术会议，在复旦大学附属中山医院副院长高鑫看来，医院科室主任不能总在天上飞，自己科里的事情干好才是最重要的。

　　其实，作为院长，高鑫是支持自己医院科室主任走出去的。不走出去，怎么宣传医院的优秀？怎么把医院向全国进行拓展呢？但是科主任也要学会“看家”，要有选择地参加会议和社会活动。“科室主任不能总在天上飞，‘家’里有人管事吗？院里出重大问题你交过班吗？你天天在外面疯的时候，自己的团队做得好不好呢？所以不能做墙里开花墙外香的事情，你发展要和团队一起发展，提高你的知名度，这是‘看家’的本领。”高鑫说，中山医院从小主任开始就必须会“看家”，不“看家”，家里事耽误了，院长对主任肯定不满意，最基本的事没有做好，再怎么跟院长套近乎交朋友都没用，还得拿本事。

　　高鑫举例说，一位科主任在这个学会占据什么位置，在全国举行过什么样的会议等，这些硬指标都要有拿得出手的东西。

　　科主任必须当唐僧 管好悟空八戒和沙僧

　　对于科主任来说，如何管理好性格各异的医生，让他们拥护自己的同时还能让每个人发挥特长，着实是个不小的难题。

　　北京大学第一医院放疗科主任高献书认为，科主任需要当唐僧，意志坚定，一如既往地往前走，当科里有特别能干又爱捣乱的“孙悟空”时，这样的医生科主任就得对其适时进行“敲打”；第二种是“猪八戒式”的医生，整天牢骚满腹，但关键时刻，科主任一定要让他来给自己“搭把手”；再有就是类似“沙僧”一样的人，每天勤勤恳恳地只干活不说话，科主任要记着人家的好，分奖金时当然也不能忘了人家。

　　“科室主任对上要作责任者，对下要做好责任人，责任者做好了，院长才能喜欢你，做好责任人更是对科主任的考验。”高献书说。

　　科主任的三种类型：风筝型、孔雀型和小鸟型

　　华中科技大学同济医学院附属协和医院副院长姚尚龙指出，希望科主任是一座桥而不是一堵墙。现在很多科主任成为一堵墙墙，这不利于科室发展，要打破这种状态，让科主任成为医院与患者沟通的桥梁。他把医院科主任分为三种类型：第一类是风筝型，他们放得高，走得远，可以为医院赢得名声；第二类是孔雀型，他们在专业范围内有一定知名度，有助于促进医院学科建设和发展；第三类是小鸟型，他们只能养着，飞不上去。

　　作为一名医院管理者，姚尚龙对科主任有两大要求：凝聚力和影响力。他强调：“医院平台决定了对科主任的要求，医院的氛围和导向决定了可是未来的发展方向。未来学科之争是人才之争，未来人才之争是靠实力的，没有实力不可能再学科建设中起到重要作用。”

　　科主任要定好科室规则和发展目标

　　温州医科大学附属第一医院院长陈肖鸣则认为，科主任一定要有自己的基本素质，要讲正气，特别是在跟医院院长沟通的时候一定要讲实质性的内容。他强调，科主任一定要给科室制定一个清晰的发展目标，并且有决心完成该目标，这样在跟院长沟通时才有底气。

　　他指出，科主任要为科室制定规则，保证公平性，同时应该照顾到不同层次人的不同需求，不要拉帮结派，为了完成科室目标，必须团结一致。“科主任做人正气一点，做事认真一点，对人宽容，做事情有力度并且思路逻辑清楚，在立足科室发展基础上，大胆、反复地与院长沟通，这样才能把科室建设好。”陈肖鸣如是说。

　　衡量科主任三大标准：有德、有才和有度

　　上海交通大学医学院附属瑞金医院血液科主任李军民指出，医院会给每个科室一个定位，科主任对此一定要非常明确，并且根据医院部署发展所领导的科室。他同意姚尚龙的观点，科室主任应该成为一座桥，不断去跟医院沟通，争取资源，即使碰壁也要不停争取，因为资源是科室发展最关键的条件。不过他强调，科室主任向医院争取资源也要看时机，如果在时机不成熟的情况下强行争取，那么对科室未来发展和个人发展都不益。

　　李军民认为，医院科主任非常重要的衡量标准是：有德、有才和有度，所谓有度，即有容人的度量。在他看来，科主任手下必须要有一批能干的人，科主任要给他们一定的空间和资源，允许他们发展，大家齐心协力把科室建设好。


怎样当好科主任
尊重别人
科主任一定要记住一条真理：天底下，没有任何人会心甘情愿受人支配、受人控制。你当科主任，别人（尤其是年龄、年资和你差不多的人）当你的下级，这是机缘，而并不意味着你就比别人能耐大多少，或许你还有许多地方不如别人。所以你千万不要趾高气扬，一定要谦虚，要尊重别人，尤其是要尊重和你年资差不多的医生，否则没有人会真心服你。
抓好人
科室大，管理的难度也就大，但并不是说大就管理不好，关键是要抓好人。不要什么都掌握在自己手里，要发挥好副主任的作用，发挥好护士长的作用，发挥好骨干的作用，层层抓落实，这样上级政策和你的意图就能得到良好的贯彻执行。在科室管理中，科主任的很大一部分工作就是力图让一切保持适当平衡。因此，在科里不要对人好的好，孬的孬，把下级医生和护士分成三六九等，否则你是在给自己出难题。总之，作为科主任，光有精湛的医疗技术是不够的，要把同科室内部、科科之间、科院之间、医患之间的沟通放在重要地位。
管细节
科主任是最底层的管理者，要在细微之处体现科室管理，凸现“无微不至”的工作理念。院领导要抓大事，科主任要管细节，细节决定成败。如果一个科主任一年下来连自己科室的几个关键数字都说不清楚，那是非常不应该的。
以身作则

“自身正，不令而行；自身不正，虽令不从。”人难免有私心，偶尔利用科主任一职为自己图点儿方便，这也无可厚非，但不要私心太重，私心一重，说话就没有号召力；话说得越漂亮，越有人在你背后戳你的脊梁骨，甚至会有人故意在公众场合揭你的短。科里年终评先进，一般的可是一年才个把指标，因此不要完全依照票数，否则你这个科主任就可能年年得先进，因为职工投其他人的票是分散的，而投你的票却是相对集中的，假如你年年笑纳，你将成为“光杆”主任。
制造快乐
如何使科室全体成员快乐地工作、学习和生活是最重要的。科主任要在科室里尽可能地制造快乐，培育“关爱”文化。科主任亦师亦友，不要认为工作就是可是管理的全部。科主任和科室成员工作之余小聚、休息日结伴出游，不仅能放松身心、陶冶情操，而且能增进相互间的了解，使感情融洽，从而培育良好的人际关系。
造就专家
科主任要把学科建设放在重要位置，学科建设若失败，科主任的全部工作均失败。大医院的科主任要在科里造就一大批游刃有余的专家，而不是一大批什么都会一点儿的杂家。因此，科主任要尽量争取让高年资的医生通过大量的反复训练真正成为某一方面的专家。倘若普外科一年有500例胆囊手术，分散给所有的普外科医生做，每人一年也就一二十例。但如果集中到两三个人去做，几百例的训练与只做一二十例的效果就会大不相同。
不要用己之长比他人短处
指出别人的短处时，不要老是拿自己的长处打比方。比如说：“你一年才写一篇论文，而我一年写了三篇论文。”这不仅伤害了下级医生的自尊，而且有标榜自己之嫌。科主任要经常念人之功，真诚谅人之短，积极用人之长，善于励人之志，才能在自己周围创造一个和谐、融洽的环境。
尽量自己化解矛盾
科里出了问题，尤其是职工对你这个科主任产生了矛盾和误会，自己能处理和化解的，一定要自己处理和化解，不要动不动就把问题和矛盾捅到领导那儿去。在领导面前数落自己下级的不是，那样不仅给上级领导增添了麻烦，而且会把事态扩大，使你的下级对你产生更深的误会甚至是怨恨。要知道，人家别的科室都能和谐相处，即使有矛盾也能自己消除，就你科里老出事，而且一出事就弄得满城风雨，老要领导出面解决，这除了说明你这个科主任无德无能又能说明什么呢？（作者单位是南昌 大学一附院）（摘自健康报）
如何当好医院科主任
医院工作要上去，必须把科室工作抓好，必须调动医院每个人员的工作积极性。科主任的工作方法与自我要求，是搞好科室工作的关键。本文就这一问题谈几点看法。
　 （一）大公无私，关心集体，关心他人
　 科主任有一定的权力，同样地也有着一定的义务。私心杂念较重的人，当上了科主任，必然利用权力为自己服务，如外出开会，确定科研项目，奖金分配或财务方面的问题等。因而，科主任首先要大公无私，处人处事公正廉洁。这样在科室中批评别人，人家才服气。科主任做的很多工作，其他人是看不到的。一年中科主任究竟有多少次加班加点，谁也统计不清。一个科室不论人多人少，是一个集体。科室在医院中有很多活动，如文娱节目演出，爱国卫生等等。它反映一个科室的集体力量，集体的智慧，集体的荣誉。科主任应关心这些工作，把它们做好。科室人员总有这样那样的问题，科主任应关心他们，给予帮助。尤其是职称晋升，增加工资，解决住房，外出开会、进修，写科研论文，谈朋友等等，科主任应为每位人员创造条件。解决不了的，要分析原因，做好思想工作。
　 在科室工作安排上，科主任应吃苦在前，享受在后，重担子先挑，没有名，没有利的事情带头去做。
　（二）工作能力科主任要有一定的工作能力，包括行政能力、业务能力、交际能力、号召力、组织能力、语言表达能力、写作能力等。
　 科主任的能力几乎是每个人都具备的。锻炼是十分重要的。首先是肯想，再是肯做、肯出力。不断总结经验，不断提高，几年科主任当下来一定越当越好。
　 （三）事业心业务科室的科主任，均有自己专业内容。科主任应该在业务上有一定的成绩。这样便于把本科室的医疗、教学、科研工作搞上去。科主任有大量的行政事务性工作，上班时很难挤出时间来看书。下班后应辛苦一点，阅读有关文献杂志、参考书，了解专业发展的行情和最新信息。带领全科人员开展新项目。
　 （四）责任心在医疗教学科研上作出成绩固然重要，但更重要的是减少医疗纠纷，杜绝医疗事故；不能有用电、用气、用水的事故，不能被偷被盗。除各项工作职责分明外，科主任应该有很强的责任性。往往多看一眼，多问一句，多检查一遍，严重的差错事故就可以避免。节假日容易出事，更应多费一点心。
　 （五）科主任的榜样作用医院各科室工作，要求不断提高医疗质量，改善服务态度。医务人员必须衣帽整洁，语言文明，给病人一个良好的印象，一种信任感。主任要以身作则，成为科室人员的榜样。试想主任上班时叼着香烟，怎么能把科室建成无烟门诊、无烟病房、无烟实验室呢？
　 （六）实事求是当前有不少人弄虚作假，花言巧语骗取领导、骗取群众、骗取病人的信任。甚至谎报数字、编造文章、写假病历...。作为一个科学工作者、一名医务人员，必须实事求是。老老实实一时一事，可能会吃亏，但长期在一个单位、一个科室工作，领导和群众是了解的老实人的，是不会吃亏的。科室提倡实事求是，树立以诚信为本的良好的风气。
　 （七）谦虚谨慎科主任在医疗、教学、科研方面作出一点成绩来是份内之事，用不着骄傲，更不必自我吹嘘。取得了成绩，是自已个人的努力的结果，更有领导的关心，职能科室同志的帮助，全科同志的支持。科主任应该经常反省自己的不足之处，虚心向别的科室、别人学习。
　　二、科室工作的基本方法
　（一）形成一个领导核心。
　 科室要形成一个以科主任主要负责，以付主任、支部书记、科秘书、护士长、技术组长等人员组成的领导核心。科室工作首先要领导核心统一思想，包括科室人员调动、工作分配、开展新项目、奖金分配、科室出现问题的处理等。
　 领导核心人员之间在开会或个别交换意见时可以无话不谈。但对科室其它人员讲话要注意方式方法，该讲的讲，不该讲的，不要讲。如果科主任与科室人员在某一问题上意见不一致，核心小组其他人员应协助科主任做好工作。
　 （二）科室工作应有一个远期规划和近期目标。规划包括科室的建设、需要增加的人员与设备、开展的新项目、要求达到的质量水平等。
　 近期目标指在近期若干时间内要做的事情。
　 （三）科室人员须职责分明，分工明确。
　 （四）各项工作要有规章制度，更要有检查督促制度。
　 （五）奖惩分明：奖励有科务会上表扬，上报医院职能科室表扬与奖励。惩罚：包括个别谈话进行批评教育，科务会上批评。奖惩与科室奖金二级分配挂钩。
　 奖金的分配与发放，是科室工作激励机制的重要组成部分，与每个人员的切身利益有关，也是科室工作最容易产生矛盾的一个环节。奖金分配必须体现多劳多得。我们科室九三年起施行的计分法奖金定量分配是一种行之有效的方法。奖金计算好后，可采取公开发放、模糊发放和半模糊发放三种方法。公开发放，列出奖金分配名单后，发放奖金时有关人员在奖金发放名册上签字，其他人拿多少，看得清清楚楚。这种发放法容易引起人员之间奖金攀比。模糊发放法，即以红包的形式发给各人，相互之间不知道。____年我们科采用了半模糊发放法，奖金计算分配由核心小组人员共同参加，不是科主任一个人说了算。然后奖金装入信封中，发给每个人。规定不能打听别人奖金多少，亦不能将自己的奖金告诉他人，否则扣发下个月的奖金。这样，奖金分配既比较理，又避免了各人在奖金金额方面的攀比。
　 （六）科室工作忌讳二件事：一是矛盾激化，即科室领导与科室人员或科室人员之间发生争吵。二是自由主义，有事会上不讲，当面不讲，背后嘀嘀咕咕。
　 科室内人员之间争吵，肯定会影响工作，同时对科室的形象，科室给病人的形象都会产生不良的影响。处理矛盾激化与争吵的最佳办法是矛盾冷处理，即等发怒人心态平稳后再与之进行个别交换意见。
　 三、科室领导与医院领导之间的关系
　 （一）科室要按质、按量、按时完成医院布置的任务。
　 完成医院布置任务的好坏，反映一个科室总体的能力，尤其是反映科主任的能力。工作任务经常完成得较好的科室，医院领导对科室就有一个好印象，建立一种信任感。科室要人、要物，容易得到医院领导支持，能为科室的发展创造一个良好的条件。
　 （二）科室领导应该主动向医院领导和职能科室汇报工作，争取对科室工作的支持。照理讲，上级领导应深入科室，了解科室工作情况，存在的问题，帮助解决科室工作困难，在人力、物力上给予支持。但在现实情况下往往难以做得到。因此，作为科室领导要主动向上级领导汇报工作，有时要解决一个问题，汇报一次是不够的，要求汇报二次、三次、甚至十次、八次，只要提得正确，最后领导还是会帮助解决的。
　 切忌在科室中散布领导不支持，或已向领导禀报过了，领导就是不同意等言论，这不仅会影响科室人员工作的积极性，也只能反映科室领导本人的无能。
　 （三）上级不支持的事，首先从科室方面找原因。科室希望医院领导支持的包括人和物两方面。人员方面包括毕业生分配，调进调出。物的方面包括购买新的仪器设备，增加房屋面积或改善工作环境等。科室提出来后如领导不予解决，首先应考虑到领导在目前是否有解决这一问题的能力和可能性；二是科室是否已把这件事情的重要性向领导讲清楚；第三，提出的问题本身是否合理？从这三方面考虑分析，确实领导应该而且可以解决的问题而暂时不予解决，主要原因是科室本身向领导积极争取，主动汇报不够，问题没有讲清楚。
不一定都适合我们医院的实际情况，但都是医院，都是科主任，在管理上总有相通之处，当然这也是一个仁者见仁，智者见智的事情，无论如何，都希望多少能引起科主任们的共鸣。