《战略》也要看起来啦。看看，背背~
本章是公司战略管理的基础章节，主要介绍了公司战略的基本概念、战略管理过程和战略变革管理。分值大概5~10分。
公司战略的定义（熟悉）
（一）公司战略的传统概念（20世纪60、70年代）（常）
美国哈佛大学教授波特：“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”
强调公司战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性。
（二）公司战略的现代概念（20世纪80年代）（无常）
加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。
战略另一方面属性——应变性、竞争性和风险性。
（三）综合的概念
公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。
汤姆森1998年指出，战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。
公司的使命、目标与公司战略的功能（熟悉）
（一）公司的使命
公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由。
一般包括三个方面：
1.公司目的。（为什么存在？）
2.公司宗旨。（在什么领域干？）
3.经营哲学。（怎么干？）
同仁堂经营宗旨：医药养生济世、服务社会为民。
古训：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。
经营哲学：以义为上，义利共生。
管理信念：同心同德，仁术仁风。
（二）公司的目标
公司目标是公司使命的具体化。
同仁堂——经营目标：医疗技术一流，药品质量一流，服务水平一流，科学管理一流。
·公司目标是一个体系。目标体系可明确具体的业绩目标，有可以测度的标准。
·两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。
·财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。
·目标体系的建立需要所有管理者的参与。
（三）公司战略的功能
1.公司战略指明了企业的发展方向。
2.公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力。
3.公司战略是提升企业管理效能的前提和保障。
【2014年·综合题】
要求：
（1）简要分析公司战略功能在青亚公司发展中的具体体现。
『正确答案』
（1）公司战略功能在本案例中的具体体现：
①公司战略指明了企业的发展方向（将企业成长和发展纳入到变化的环境之中；正确选择公司合适的经营领域的竞争优势）。“在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了‘高技术、高质量、高起点’的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨”；“2007年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”战略：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用10至15年完成”。
②公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力（企业能够依据战略需求对其资源和能力进行整合和优化）。“由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产”；“为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队”。
③公司战略是提升企业管理效能的前提与保障（将企业长期目标和短期目标结合在一起；重视战略的评价与更新）。“青亚公司制定的‘三步走’战略和具体实施方案取得了良好的效果”；“面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线；扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力；拓展优化市场渠道”。（答题方法：1.把理论部分要素写在1、2、3中。2、再把资料中相关内容复制过来)
公司战略的层次（掌握）
一般将战略分为三个层次：
总体战略（corporate strategy）、业务单位战略或竞争战略（business or competitive strategy）和职能战略（operational strategy）。
（一）总体战略（如何整体定位）
总体战略又称公司层战略。总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
（二）业务单位战略（如何在某个产业内发展）
公司的二级战略、业务单位战略、竞争战略。
业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。
对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一。
（三）职能战略（如何配置企业的资源）
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个职能中的协调性与一致性，其次各个不同职能的协调性与一致性。
战略管理过程（了解）
一般来说，战略管理包含三个关键因素：
战略分析——了解组织所处环境和相对竞争地位；
战略选择——战略制定、评价和选择；
战略实施——采取措施使战略发挥作用。
（一）战略分析（诊断，透彻了解内外因素）
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析。
（二）战略选择
1.可选择的战略类型。
2.战略选择过程。
战略选择过程的4个组成部分：
（1）制订战略选择方案。
在制订战略过程中，可供选择的方案越多越好。
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式：
①自上而下的方法。集权，集中
②自下而上的方法。分权，民主
③上下结合的方法。集中结合民主
三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。
（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：
一是适宜性标准（适合不适合？）
二是可接受性标准（企业利益相关者认为值不值？）
三是可行性标准（能不能？行不行？）
（3）选择战略。选择方法：
①根据企业目标选择战略。
②提交上级管理部门审批。
③聘请外部机构。
（4）战略政策和计划。
（三）战略实施（执行力很重要）
战略实施要解决以下五个主要问题：
（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。
（2）人员和制度的管理颇为重要。
（3）公司政治扮演着重要角色。
（4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。
（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。
战略管理是一个循环过程，而不是一次性工作。
企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
战略变革管理（精准掌握）
环境的变化导致企业的战略变革。
（一）渐进性变革与革命性变革
1.渐进性变革与革命性变革的区别。
按其范围来划分
渐进性变革与革命性变革比较
渐进性变革的特点（改良派）
革命性变革的特点（革命派）
在企业生命周期中常常发生；
稳定地推进变化；
影响企业体系的某些部分
在企业生命周期中不常发生；
全面转化；
影响整个企业体系
2.战略变革的发展阶段
约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。
（1）连续阶段：基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。
（2）渐进阶段：发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。
（3）不断改变阶段：无方向或无重心的特点。
（4）全面阶段：在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。
（二）战略变革的动因
变化可能来自外部环境或内部环境。大多数情况下，以下几种变化可能会成为公司战略变革的主要动因：
1.外部环境的变化。
2.技术和工作方法方面的变化。
3.产品和服务方面变化。
4.管理及工作关系的变化。
5.组织结构和规模的变化。
6.并购后引起的变化。
（三）战略变革的种类
戴福特（Daft R.L.）在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有4种类型（是战略变革按照变革内容来划分）：
1.技术变革。
技术变革往往涉及企业的生产过程
2.产品和服务变革。市场
3.结构和体系变革。组织
4.人员变革。人员
（四）战略变革的时机选择
一般来说，战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免为过迟变革付出代价。
1.提前性变革。
正确的变革时机选择。预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。
2.反应性变革。
在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
3.危机性变革。
如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。
分析问题的症状以发现问题的实质。可围绕下面三个问题来讨论：
（1）什么是有别于问题表象的实质问题？
（2）解决这个问题要改变什么？
（3）变革的结果（目标）是什么，如何衡量这些目标？
（五）战略变革的模式
战略变革的性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。
变革的性质
渐变性
革命性
管理层的作用
积极主动
协调
计划
消极被动
接受
迫使
（六）企业战略变革的主要任务
1.调整企业理念。（身未动，心已远，念念不忘，必有回响）
首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工。在重新调整企业理念时，首先与行业特征相吻合，其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色，最后企业理念和竞争对手的要有所区别。
2.企业战略重新进行定位。
如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。
3.重新设计企业的组织结构。
在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度（管理幅度），适当的管理跨度并没有一定的法则，一般是3～15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。
（七）战略变革的实现
在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。
1.变革的支持者推进战略变革的步骤。
（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么（劳心者）。
（2）指定一个代理人（劳力者）来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：
①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；
②审议和监控变革的进程；
③签署和批准变革，并保证将它们公开。
（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。
（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。
2.变革受到抵制的原因与实现障碍。
变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：
（1）生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。
（2）环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。
（3）心理变化。①迷失方向。②不确定性可能导致无安全感。③无力。
【身（生理变化）、心（心理变化）、社会（环境变化）三方面】
基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：
（1）文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。
（2）私人障碍。例如：①习惯；②变革对个人收入的影响可能相当大；③对于未知的恐惧；④选择性的信息处理。
3.克服变革阻力的策略。（变革就像拐弯）
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
（1）变革的节奏（快慢）。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，以提供保证并进行管制。
（2）变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，必须具备良好的氛围、明确的需求、平息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。
鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法。
面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。
鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。因为员工参与变革的程度往往取决于员工对于变革必要性和可行性的认识和理解程度。
（3）变革的范围。应当认真审阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式。
