大家都知道华为公司成立于1987年，最初以代理一家香港公司的用户交换机（PBX）为主业。两年后转向自主研发，致力于通信网络技术与产品的研究、 开发、 生产与销售。华为在其初期的发展过程中，逐步建立了一套独特的激励机制与企业文化，并将一大批国内最优秀的年轻人才收于旗下，他们倾其全部青春和热情创造了中国民营科技企业令人叹服的企业发展神话，成为中国最优秀的企业之一。下面，HR人力资源案例网就从人才激励这个角度来为大家介绍一下华为公司，希望朋友能从中得到启发。
|
华为一贯重视员工福利保障，为员工创建健康安全的工作环境，并推行物质激励与非物质激励并行的员工激励政策，使奋斗者得到及时、合理的回报。 根据华为官方发布的2015年可持续发展报告中显示， 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79,563人（截至2015年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 为了对员工进行保障，华为同年投入超过14亿美元。
华为十几年高速发展的一个根本原因是它不但吸引了大批中国最优秀的高校毕业生，而且使这些青年满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，华为能够做到这一点，应该归因于建立了一套科学合理的激励机制，这套激励机制应该包括：以员工持股为核心的薪酬激励机制和以华为 “基本法” 为核心的精神激励机制。
（一）华为员工持股激励机制分析
在华为，公司根据员工的才能、 责任、 贡献、 工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、 期权、 MBO 等方式，让员工可以拥有公司股份，员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。华为员工持股的演进过程大体分为以下三个阶段:第一阶段：（1990-1996 年）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资1990 年华为开始尝试员工持股制度，当时，华为刚刚成立三年，由贸
易公司转为自主研发型企业，为解决研发投入大，资金紧张、 融资困难造成的企业发展受限的问题，华为开始尝试实行员工持股制。在当时的股权管理规定中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股10元以税后利润的 15%作为股权分红，向技术、 管理骨干配股。 这种方式可以为企业赢得了宝贵的发展资金。
第二阶段(1997-2001 年) 以激励为主要目的1997 年，深圳市颁布了 《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》 ，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的 2432 名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的 61.86%。 此时，随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、 年终奖金、 安全退休金等一起，共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后，华为员工股的股价改为1元/股。这段时期，华为己进入了高速增长期，开始从高校及社会大规模招聘人才，为提高对人才的吸引力，华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。从 1994到1997年间，与华为每年的销售额翻番的增长速度同步，华为员工得到了大额的配股和分红。随着每年的销售额和利润增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。 最高时曾达到 100%。 在这几年期间入职华为的员工，如果工作成绩出色，工作满两年时奖金与分红就能达到 20 万元，这样的收益水平怎能不让这些刚迈出校门不久的学子们感到意外的惊喜。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题，后来由于国家明令禁止企业设立内部银行，于2000 年撤消。在这段时期，华为的高薪及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。
第三阶段(2001 年—至今)以员工持股激励规范化为目标2001 年，深圳市出台了 《深圳市公司内部员工持股规定》 ，这一政策将民营企业一起纳入规范范围内。华为也意识到以前那种不规范的股权安排形式可能带来的潜在风险，以及造成的上市障碍。因此，2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工股更名为 “虚拟受限股”。改制后，员工不再配发 1 元 / 股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按 2001 年末公司净资产折算，每股价格增值到 2.64 元 / 股。员工离开公司时必需按上年股价将股权转让给公司。此外，随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的加大和员工人数的增多，己经从普惠激励转变为重点激励原则。
这种全员持股的薪酬激励机制将保障性薪酬的利益激励机制与风险性薪酬的风险控制机制有机结合起来，以风险薪酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，将激励效果最大化。同时为了更好的实施员工持股计划，公司建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中，以支撑相关的薪酬激励机制。 具体包括: (把考核作为一个管理过程，循环不断的 “PDCA” 过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；(工作绩效的考证侧重在绩效
的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点，在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；( 绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的，指标水平应当是递进且具有挑战性的，有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。
（二）以华为 “基本法” 为核心的精神激励分析
华为基本法(简称 “基本法” )的总设计师任正非希望建立一支庞大的高素质、 高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、 自我约束和人才脱颖而出的机制，这也是 “基本法” 人才激励的最终目的。“基本法”中所呈现出来的激励机制，将员工的利益放到了一个真实的位置上，极大地增进了员工对企业的认同感。这种以企业的具体管理制度和政策为基础所形成的一种人文环境或心理体验，发挥出其精神激励的作用。如在 “基本法” 中体现的人才评价标准是—— “以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。” 将此人才评价标准作用于华为股权分配体系是：老员工如果跟不上公司的发展步伐，即使过去贡献很大，其持股的比例也会降低。新员工如果具备公司需要的知识和技能，对公司的持续发展具有重大贡献，他在公司的持股比例则会增长很快。
又如在 “基本法” 中体现的干部选拔标准是—— “尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但管理人员一定要依据能力与责任心来选拔给他们更多一些培训的机会，但管理人员一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、 资历自动消失，一切根据实际能力、 承担的责任来考核识别干部。”
再如在 “基本法” 中体现的绩效考核标准是—— “工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录考评要根据公司不同时期的成长要求有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期的述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通， 以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评，并以此作为华为公司的基本考核方式。”
通过这种激励机制想要达到三个目的：一是要每个人努力做好工作，为公司创造更多的价值；二是要开发人力资源，挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本的增值；三是要对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价和排序。
联系客服
