又到了年底冲业绩的时候，许多公司会举办业绩誓师大会；
往往是老板提出一个高高的业绩目标，而员工有各种理由把目标往下拉。两者往往在这上面来回扯皮，形成拉锯战，徒增公司的内耗。问题可能出在公司的激励机制上，不科学的激励机制，把老板和员工放在了对立面。大多数公司定业绩目标，不是为了做年度规划预算，而是因为要做业绩达标奖。往往一场誓师大会下来，只有老板一个人希望公司业务大幅增长，员工都只想着自己的小九九。整个公司人员利益不一致，力不能往一处使，公司业务发展自然受阻。那如何制定业绩目标，才能把大家利益绑在一块，力出一孔，齐心向前呢？目标体现的是公司的一种战略安排、一种决心、一种诉求，我们不必花太多精力讨论目标的合理性，因为没有标准答案，谁也不能说服谁；所以华为员工不会因为业绩目标的制定出现内部博弈，拉扯内耗。你去年是怎么分配奖金的，今年就怎么分配，今年拿的奖金取决于你的业务增长率。对你过去的业绩，也就是存量打折，同时对你的业绩的增量加速。3种不同的增量激励机制，可以运用到不同的业务场景；在这种激励机制的大环境下，华为员工都非常愿意挑战高业绩目标。虽然我不一定100%实现目标，但完成70%也不错，奖金同样会增加。如果你自己不敢挑战高目标，公司资源支持不会给你，业务增长也很难实现了。我不是啊，我们也有很多员工中长期激励机制，工资、奖金、股权....表面是中长期激励，里子还是加剧内部博弈和导向存量激励。给销售部门、研发部门、生产供应链定什么目标，分多少钱。这就是一种内部博弈，各部门会为了利益互相扯皮推诿。要避免内部博弈，不能自上而下制定业绩目标，而应该自下而上确定，华为就是这样做的。薪酬包，是根据销售收入和贡献利润共同生成的，收入和利润的增减会影响薪酬包的大小。所以各个业务单元必须做大最终的收入和利润，才能提高自己的薪酬包。薪酬包的分配算法早已经是建立好的，不存在公司强行给你分配指标。把员工的实际利益和业绩指标关联，自下而上生成业绩目标，就有效地避免了内部博弈，员工开拓业务也会动力十足。（end）所以，一套合理有效的薪酬体系，是吸引人才、激励人才和留住人才的关键。
薪酬体系涉及任职资格、能力模型、岗位价值评估、绩效考核等等，并非各自独立，它像是一张网，任何局部发生变化，都可能会有“牵一发而动全身”的效果。
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