构建高效益的企业体制，我认为更重要的是忠实贯彻“销售最大、经费最小”的经营原则，构筑让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。
——稻盛和夫
01 销售增加，经费不必随之增加
“京瓷”开始运行时，我对会计一窍不通，财务科长夹杂着会计专业术语的汇报令我十分头痛。
我忍不住说:“如果销售减去经费就是利润的话，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”
举例来说，现在销售为100，订单增至150时，按常识来说，人员、设备也要增加50%才行。
但是，这种加法经营很危险，一旦销售降低，经费负担加重，企业立即亏本。只有通过提高效率，把成本压到只增加2-3成，才能实现高收益。
公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机。
从那时起，我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。
02 利用每小时核算制度
实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门每月的经费明细一目了然。为此，京瓷引入了“阿米巴经营”管理系统。
“阿米巴经营”，就是把每个“阿米巴”组织的月销售额减去月经费，除以月总工时，计算出每小时的生产附加值，我们称之为“每小时核算制度”。
如此，京瓷各部门实绩、收益等情况一目了然。
另外，为将经费压缩到最小，“每小时核算表”把经费科目细分。比如不用“光热费”这个大科目，而是将电、水、燃气项目分列。
这样做，从事实际工作的员工就能采取具体行动来削减经费。
03 贯彻销售最大，经费最小
日本有“中小企业像脓包，变大就破”之类的挖苦话。说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。
公司尚小时姑且不谈，变大后仍做笼统帐，经营者无法从中看清经营实况，无法及时采取有效措施，企业效益自然上不去。
京瓷能够构建如此高效益的企业体制，原因不仅在于京瓷拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为，最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。
虽然这是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻，就可以成为高收益体质的优秀企业。
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