文 | 搜狐科技 尹莉娜
编｜搜狐科技 王一粟
在停止了喊口号、讲战略之后，饱受亏损争议的新零售棋局迎来了一波门店密集开业。
2019年年底，被当作是阿里开拓新零售的“第一样本”的盒马宣布上海3家新门店开业，全国门店数超过200家。就在同一天，京东宣布针对社区市场的“七鲜生活”开始营业，针对白领群体的“七范儿”也在几天后宣布首店落成。
半年前，新零售企业经历了调整期，在迎接风口、快速扩张的同时也伴随着关店、亏损、裁员等一系列的坏消息，无论是背靠巨头的盒马、小象生鲜，从线下切入的永辉超级物种，还是从物流角度入手的顺丰优选都未能幸免。甚至马云提出的“新零售”概念也被接棒后的张勇用“新消费”来代替。
如今新店频繁开业，是新零售实验成功的前兆，还是濒死前的最后的试错和挣扎？是这些企业都在试图用实际业绩来回答的问题。
电商巨头的战略补位
新零售到底“新”在哪，始终是零售圈的“未解之谜”。有人把新零售归结为无人货架、线上线下一体化、大数据、C2M、技术驱动，尽管定义存在差异，但借助新零售的线下布局实现新流量的攫取却始终是巨头们的战略共识。
要知道，新零售概念是在线上流量天花板初显，获客成本极高的背景之下诞生的。2019年，中国的电商渗透率达到了37%，远远高出14.4%的全球平均值，但仍有将近2/3的销售额难以通过线上消化，需要通过线下的直接交易来完成。
这其中，衣物、家电的电商化已经被普遍接受，但作为刚需产品和流量集中地的生鲜行业却始终未被触及，也就顺理成章地成为了新零售的改造重点。“在网上买菜肯定是个趋势，生鲜电商是电商领域里最后一块硬骨头，只是受制于仓储、物流、冷链等因素制约，目前的发展不够好。”DCCI互联网研究院院长刘兴亮曾在接受媒体采访时表示。
但据公开数据显示，尽管盒马目前营收的60%-80%来自线上app，但0.8%的渗透率仍不能承担起引流的重任。更何况，从生鲜产品的主要采购者来看，老年人在电子产品的使用上存在天然的门槛，年轻白领、宝妈群体中安装淘宝、支付宝的用户不在少数，因此意图借线下实现线上引流的企图也就难以落地。
起于“流量瓶颈”，但并非完全为了流量。背靠互联网巨头的新零售企业，不仅要完成自己扩张、盈利的使命，还要作为一块拼图来填补巨头的商业帝国的空缺，尽管占据2/3销售额的线下零售本不应该成为配角。但不可否认的是，人们对于新零售或许没有想象中那么高的期许，这的确是一个充满想象力的市场，但现如今，它仍只是一片潜力巨大的试验田。
从2019年开始，新业态的补足和探索成为了新零售企业的工作重点，新项目接连上马，如盒马就已经宣布推出盒马F2、盒马菜市、盒马mini 、盒马小站、Pick`n go、盒马里等6个子品牌，分别对应便利店、菜市场、社区超市、前置仓、货品即提和社区型购物中心等6种零售形态。可见，连在新零售方面走的最靠前的盒马，尚在探索“哪种商业模式更加可行”。
从线下入手专攻线上的公司们，如超级物种、沃尔玛云仓则带有另外的期许。新零售如火如荼的进程，已经将数字化的焦虑传导至传统零售业，而这种情绪也在传统零售业低迷的背景下被无限放大。
可以看到的现状是，大型的零售商超都在尝试做新零售转型，但他们的目的却仍然聚焦在线上途径所能带来的线下交易增量，与盒马、7Fresh等企业截然相反。沃尔玛高级副总裁陈志宇曾在接受搜狐科技采访时表示，“云仓只是策略，是手段，目的是增加山姆（沃尔玛旗下高端会员制超市）的续费率。”
新零售的三座大山
众所周知，新零售线下门店的“自我造血”能力尚未成功建立，一方面源于对“新”技术、“新”模式的探索；一方面，源于对“旧零售”的补课。
无论是传统的商超、百货，还是新兴的便利店、前置仓，零售行业自始至终都是依靠精准规划和执行的生意，盈利问题则是“弯腰捡钢镚”的数学题。
每日优鲜创始人兼CEO徐正曾列举过一组数据：客单价几十块钱的买卖，毛利率20%-30%之间、费用率20%-30%之间，两个同样模式的玩家，执行偏差20%，就意味着毛利率少5%，费用率多5%，结果就是一个天上一个地下。
除了考虑生鲜损耗、仓储等常规问题，“快”也是新零售相较于传统零售的最大区别，而前置仓模式是保证“快”这个因素的最佳选择，也是目前新零售领域最具争议的模式。但高损耗、低毛利配合前置仓、冷链运输的重资产投入，给新零售背后的算法和技术带来了更多的挑战。甚至对于拥有强大技术背景的盒马，其CEO侯毅也曾坦言，前置仓模式是不成立的，是做给VC看的模式。
从互联网思维的角度来看，新零售模式若要跑得通，仍面临着所有零售都需克服的“三座大山”。
其一是客单价的提升。这对于沃尔玛旗下会员制高端生活品牌山姆来说或许并不是难事，有报道称，通过线上下单、沃尔玛云仓发货的订单客单价已经超过200元，其云仓负责人对搜狐科技表示，”沃尔玛云仓已经实现了部分区域的盈利，接下来的工作重点是提升人效和坪效。”
但对于大多数以生鲜为主的新零售模式来说，客单价提升很难实现，除非通过增加SKU的方式，搭配毛利率更高的产品。盒马曾通过“云超特卖”增加了美妆、厨具、日化等产品品类，通过扩充SKU实现盈利，每日优鲜也悄然上线了3C数码、日常用品等毛利率更高的品类。
其二是获客。线上获客成本高昂有目共睹，即使背靠阿里大生态，盒马也没能抢得多少先机。阿里把手淘的两个一级入口给了货品类似的天猫超市和模式趋同的大润发淘鲜达，并没给盒马安排位置，支付宝也只是将盒马第三方服务中的最下面位置，流量有限，这意味着盒马的线上获客并无优势，需要全凭线下和其他渠道去触达用户。
但线下获客辐射区域也有限，成本3000万的盒马鲜生大店也只能服务周围3公里左右的用户。所以，众多新零售企业都在店中增设了消费频次更高的餐饮业，在扩大辐射范围、吸引更多客流的同时也引导顾客完成了毛利率更高的体验式消费。盒马自不必说，海鲜加工已经成为特色，京东7Fresh新发布的两个子品牌七鲜生活和七范儿也分别通过增加餐饮品类来塑造社区氛围和酒吧文化。
其三是复购率。如果说客单价是盈损间的生死线，那么复购率就是能够实现盈利可持续、规模化的关键。但在如今培育市场的阶段，大部分新零售企业的用户复购率还需要通过补贴来拉动。海淀区某每日优鲜前置仓配送员曾对搜狐科技表示，每当平台发放大额红包或大促之时，订单量至少要比平时提升40%。
除此之外，新零售的新也意味着它们要补“旧零售”的课——供应链，这仍是互联网巨头们未曾涉及或涉猎尚浅的领域，也是需要时间的积累才能解决的问题。
新零售的关键一年已经到来，盒马、7Fresh纷纷把从0到1的突破留在了2019年，2020年是从1到n还是从1到0，新店的密集落地或许在局部探索上已经给出部分答案。但如何在巨头战略与自身发展间取得平衡，如何通过精准计算实现全面盈利，如何维护与传统商超的竞合关系，仍是出现在新零售棋盘上的迷局。
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