工资中变动收入包括四个方面：
绩效工资，只取决于个人业绩，与公司业绩无关；
奖金，更多取决于公司效益，如果公司业绩好可以多发，否则可以少发或者不发；
专项激励，公司提倡什么文化，我们就做哪些激励，如创新基金，见义勇为基金；
长期激励，股权和期权。
薪酬结构固定与浮动工资三个原则：
业务人员固定收入比例低，变动高。职能部门相反；
高管固定收入比例低，变动收入比例高；
参考企业现状，可以微调，不可变动太大；
按利润算提成还是按收入算提成？
如果按利润算，应该按净利还是毛利，应该是毛利，毛利减去一些费用才是净利；
给销售人员算提成，必须用毛利算，按此标准给员工算提成，不利于计算。而且按利润算提成，就必须把成本告诉员工，对企业不利；
给员工算提成，最好按收入；
我们计算提成应该用2000万减去去年已有的销售额800万，再减去自然增长的120万，才是计算提成比例；
我们定薪酬时，应该充分考虑竞争对手可以给予的数额；
业务人员提成，应该是基本工资低，提成比例高。而本人给一家企业设计时，将两者倒过来，因为该行业业务处于爆发期，业务增长与个人努力相关性不大，很大一部分都是行业推动；
公司一般业务和采购部门有灰色收入，总爱选用自己的亲戚；
用小舅子和其他亲戚解决灰色收入，很多时候也没戏，解决灰色收入最好的方法还是用制度；
有挑战性的业务提成比例一定要高，降本增效；
销售管理人员的薪酬结构？
应该有个人提成，还是没有个人提成。
四季度作为年终考核，四季度如果干的好全年都好，建议不要用此类方法；
平时月考核考什么？月考核考业绩绩效，业务绩效。年考核作用是年终奖，第二年谁涨工资；
用平时的考核成绩作为权重，年底时算上周边绩效，主要是态度和能力；
企业中有人工资降低了，一定要给别人涨上去；
薪酬调整的权限应该在制度那里，老板和人力资源核心工作是建制度，告诉员工，以后按照制度去执行；
岗位积分，是岗位价值评估的结果；
当一头猪踩食槽时，另一边会有粮食出来，大猪踩小猪会等着吃，小猪踩大猪会吃，而且吃的快，如果您是小猪，踩还是不踩；
小猪踩则是有付出没有回报，大猪踩小猪不踩是没付出没回报，大猪踩小猪没付出有回报；
如果小猪不踩，大猪踩不踩？大猪会选择有付出有回报，大猪在不停的踩，小猪在不停的吃；
假设公司有两个这样的员工，一个员工像大猪一样兢兢业业，任劳任怨。另一个像小猪，不付出。
如果公司文化是强势的，就可以不给，如果公司是传统的和谐文化，那就适当的给一点；
奖金的分配与两个因素相关，一是岗位，二是考核成绩，领导给下属打分；
假设公司有两个行政部，每个部门下面各有两个员工，各有一个干得好的和干的差的。由于两个部门打分尺度不一样，员工分数也不一样，我们应该将两个部门的平均分作为基准分，分别进行二次考核；
本人有一次和同事出差，见到一个自行车后车筐有垃圾，同事就把可乐瓶子扔了进去，过了一段时间发现车筐满了；
车筐理论，诱惑你往里扔东西。假设公司有一个新的制度颁布了，有一个员工无意识违反了制度，大多数领导会念其初犯原谅他，第二个、第三个都违反如何处理？
当第一个员工违反制度时，不要姑息，就要杀一儆百，写明错误原因和处罚结果；
光制度好不行，执行的不行也没有效果；
工资结构，纺锤形结构是合理的，中产阶层占绝大多数，富人和穷人都不是很多；
公司可以制定181,262,172的纺锤结构；
金字塔结构也是合理的，少部分人在塔尖，一部分人在中间，大部分人在下边127,226,235都是金字塔结构；
先定比例，难度就会小很多；
假设有人算了3.4分，应该入哪一级，应该入3.5还是3，如果就高，3.1如何计算，3.25应该算哪级；
就高不就低，不管三点几都入3.5，就低不就高，或者就近，3.25入哪一级；
程序公平和结构公平，才能做到结果公平；
程序公平可能也导致结果不公平，但是恰恰是这种方式才是法治和科学；
新员工入级也是一样，没有同等业绩的绩效；
如果能力很强，就安排一个更高级别岗位工作；
还可以不降工资，今后别人涨工资时，这些人不能涨；
如果公司老板是激进的，就可以降到上限；
我们给员工涨工资的策略是“小幅度，多频次”，员工涨工资后开心的时间很短，也许就是一瞬间；
期望太高，现实太差，人不会幸福；如何降低员工工资期望？
工资总额是死的，干的好的可以涨，干的不好的一点都涨不了；
把期望降低，再给一个合理的结果，就会产生价值；
幸福和痛苦理论
N个好消息要分开发布，
我们要用第一类人，团结第二类人，影响第三类人！
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