九卦 |资产慌，存款告急，中小银行数字化转型“生死战”
首届“挑战与责任：战'疫'催化数字化银行”征文大赛圆满落下帷幕。本届论文大赛于2020年2月17由索信达、九卦金融圈联合主办，清华大学经管学院中国金融研究中心作为学术支持单位，比赛时间持续近一个月，共收到了261篇参赛作品，分别来自近百家银行和金融机构。参赛作品在经过初审筛选之后，送由24位专业评委综合评定，共评出了32篇优秀获奖作品和5家优秀机构。
作者：郭然然（山东省城市商业银行合作联盟）
编辑：严世杰
来源：九卦金融圈
对于中小银行，如果数字化转型只是停留在表层应用层面，而忽视数字化转型对银行业的战略布局、业务逻辑、盈利模式、运行方式、风控模式、组织体系、人才机构和企业文化全方位的改变和颠覆，中小银行就可能再次错过自身新一轮转型的机遇。
对于中小银行，数字化不应只是“锦上添花”般的概念，“切实可落地”的数字化，才是中小银行的转型根本。
诸多曾经唾手可得的美食，成为疫情期间宅在家隔离的人们，最为渴望的东西。需求被压制，难过的不只食客，更包括一个个商家，以及商家资金链上相依相扶的金融机构。在复工推迟的、产业链受影响的情况下，制造业遭受疫情损失已成定局；批发零售业在全民居家抗病毒的背景下，被按下暂停键，以线下服务为主的批发零售业损失最为严重。高额的房租、水电费、员工工资成本……原本正常的开支，在业务、开门红捞金计划、客群遭遇病毒阻击之后，也成为压在金融机构尤其是中小银行身上的一座大山。一场席卷全国的危机似乎看似无解，但当人们的视角转移到2003年的非典时期，马云、刘强东等电商的崛起，以建行、工行为标杆的电子银行热潮，在某种程度上，非典也加快了各行各业向互联网转型的速度。他们的故事，在很大程度既体现了智慧和勇气，也侧面证明了特殊环境下，线上倒逼线下改革，已经成为趋势。庚子年初的这场突如其来的疫情，银保监会“非接触式服务”概念的提出，不仅使得社会重新审视银行数字化转型的意义，也因为这次疫情成为了银行业数字化能力的“试金石”。当全社会都在行动的时候，中小银行的数字化怎么做？生搬硬套的头部银行模式真的适合中小银行么？如何在治理弱、人才少、科技能力不足的困局中完成数字化突围，寻求适应自身特点的转型路径才是中小银行考虑的重中之重。银行业不像餐饮业，凭着味蕾就可以成为忠实的“回头客”，对于银行业，“回头客”体现在体验上，客户注重的不是大堂经理、柜员，也不是地段，最重要的是忠诚度，这是顾客对银行品牌的认可度。面对疫情期用户外出大幅减少、线上金融服务需求迅猛增长、内部强化云办公的趋势，中小银行线上触达面临着诸多痛点，面对这场没有准备的战“疫”，不管是情愿亦或是不情愿，在用户纷纷选择数字化体验、拥抱数字化经济的现实面前，中小银行如何在这场数字化转型“生死战”中转危为安迫在眉睫。此次突发的疫情，让数字化能力强的银行进一步建立优势，客群粘性进一步提高，而那些还在为进步找借口的银行，在此次疫情中已经没有了以时间换空间的缓冲。当客户从线下涌向线上，能够迅速响应并充分满足用户需求、在物理接触有限的情况下，保持各项业务的持续推进，靠的不仅是金融科技能力，更是“想客户所想、知客户所需”的敏感。纵观此次疫情中脱颖而出的不论是招商银行、平安银行、还是网商银行，数字化转型过程并不是一蹴而就的，需要正确的突破口以及合理的路径和良好的“基因”。从企业发展战略、科技在企业中地位、科技人员的占比、每一款产品设计的流程，到技术创新对业务的推动力和创新速度、任何一个新的想法的决策和执行速度、线上业务的迭代速度、与用户的温情互动，最后再到内部数字化的管理和资产的数字化，方方面面组合在一起才逐渐形成企业数字化的DNA。而这些绝不是单靠传统IT信息化建设模式，科技部门被动支撑业务发展、业务外包和现有业务流程支撑新业务能够短时间脱胎换骨的。所以，对于处于中间层次的中小银行，作为数字化转型的主战场， 不是靠单纯的粘贴复制、跟风模仿、与科技公司合作就能一撮而就。而且传统的科技部门在运用新的技术以及开发模式时候，也很难快速适应，这都会导致转型中的停滞和疑问。因此数字化转型的开始，不是立刻投入金融科技、建设开放银行、盲目引入场景等举措，这些动作都是部分有效但是偏向局部的战术。真正转型的第一步，应该是从企业管理层和科技、业务部门管理者的思想上进行变革，从而仔细分析当前现状，重新梳理和规划，但并不是做IT咨询规划，而是要将企业最高层的战略和科技的推动力牢牢结合在一起，立足于自身实际，用数字化的技术或工具，将工作重点放在“转型”上，围绕对全行的战略、组织活动、流程、业务模式和员工能力等方方面面的重新定义，采用适用的、合理投入的数字化技术手段，充分利用既有优势，推进业务转型，形成中小银行持续增长的长效机制，最终实现在数字化转型大潮中的逆袭。不可否认的是，当前数字化对银行业的渗透和再造已在路上：客户群扩展（长尾化）、渠道形态变迁（移动化）、产品变化（场景化）、营销方式变化（内容即营销）、商业模式变化（社区化运营）、技术架构改革（集中式向分布式），所有可能的业务功能和管理领域，正深深打下数字化的烙印。中小银行对于数字化转型很多时候是一种「暧昧、纠结」的态度，除了认识上的偏差外，也是因为现实困境使然。如果说在过去，中小银行依赖地缘优势、政府保护和区域深耕，在一定程度上仍能够保持相对的竞争优势，那么当下随着数字化的快速发展，区域壁垒被打破，线下渠道被取代，支付宝、网商银行联手与100多家银行的「亲密联姻」服务千万小微……区域性中小银行的生存逻辑正逐渐失效。突如其来的疫情背景下，包括政府、企业、个人在内的各类市场主体无不深陷困境，很多中小银行更是深陷泥潭，在近年零售转型浪潮下作为对公业务下滑对冲的消费贷、现金贷为核心的零售资产业务，面对这突如其来的打击，整体不良率上行，即使国家有红利政策支持，但是拆东墙补西墙的“搬砖”，也掩盖不了中小银行普遍面临的资产荒困境。另外，借着这次疫情，各类头部机构更是纷纷下沉服务，不管是招商银行、平安银行、浦发银行还是全国工商联、网商银行携手支付宝与100多家银行合作，推出“无接触贷款助微计划”，更是体现了银行业瓜分小微企业「肥肉」的决心，这对于既缺少资金实力又缺乏足够多触达海量小微企业通道的中小银行来说，更是雪上加霜。大部分中小银行的背景或多或少都拥有着当地政务的“庇护”，但是随着反腐的压制，当地政务项目更多要通过市场化招标方式来分配，曾经的“油水”越来越被稀释；另一方面，互联网巨头利用技术、平台和流量优势，全力开展数字城市、智慧政务业务，目前以支付宝为首的巨头更是将业务渗透到水电煤气、医院、学校、交通等民生工程，将最后“一公里”客户一网打尽。近年来阿里、腾讯、建行、平安等更是先后与各省、市政府签订战略合作协议，以帮助提升治理能力现代化水平为抓手，提出一揽子智慧城市解决方案，并与其移动支付、生态圈业务形成联动优势。可以预见，生态体系一旦形成，将对在地方融资平台退潮后话语权大幅下降的中小银行形成挤出效应。而后知后觉的中小银行显然应对措施不够有力。此次疫情，经济下行中有余粮的中小微企业屈指可数，现金流充沛的大企业却大多非中小银行所能企及；国家的红利政策，要求助力中小微企业，可是面对短板的金融实力，无法触达那些中小微企业成为卡在喉咙里的「刀刺儿」，有苦难言。苦逼如中小银行，在加快完成区域市场网点布局的当口还没回过神来，又遭遇了「黑天鹅」降临下催产的数字化转型：业务移动化、线上化和智能化快速推进，压缩网点数量乃至去网点化似成必然。相当比例的低效网点，加重了整个行业尤其是中小银行的成本负担。处在“夹心层”的中小银行，为了开拓新客户和维持老客户，尤其是中高端客群的拓展和年轻客群的获取，大多利用金融科技进行场景化的批量获客。金融科技对于获客效率的提升短期内作用明显，但能否真正降低成本，从长期看则存疑。一方面，互联网行业自身的获客成本在飙升。流量至上的获客模式，实际上付出的成本是很大的；另一方面，银行业获客已步入存量博弈阶段，各家银行都在利用金融科技批量获客，白热化的争夺将推高整个行业的获客成本。2019年8月LPR形成机制改革以来，一年期贷款利率累计下降26个bp至4.05%，5年期lpr累计下降10bp至4.75%，对银行利差和利润的侵蚀还是非常明显的。此次改革通过改革LPR形成机制指导贷款利率变化，推动贷款定价下行，实际挤压风险溢价空间。数字化转型离不开金融科技的支撑，从长期来看对金融科技的投入无疑将大幅降低银行和终端消费者的成本，对交易成本、运营成本、人力成本的节约将尤为明显。例如在小微金融和消费金融领域，借助金融科技实现批量获客、线上授信以及大数据风控，成本节约成效非常突出。对于大银行自然大干快上，中小银行迫于压力也只能咬牙跟注，但巨额投入何时能在增大产出和节约成本方面得到体现，尚遥不可知；加之领先银行与中小银行实际投入的巨大差异，加上科技基础、员工能力方面原本就有的鸿沟，二者的金融科技能力的差距会越拉越大，中小银行似乎在跑一场没有终点的比赛。对于数字化转型，很多中小银行都抱有美好的想法，意欲将其作为推动差异化转型的手段，但差异化从来不是一个简单的事情。中小银行几十年来都在同质化的迷宫里转圈，依靠数字化转型就能出奇制胜？很显然，中小银行试图在数字化转型的技术层面弯道超车不太可行。基于科技能力和投入水平，中小银行在技术上另辟蹊径领先同业的概率极低，如果能够依靠一边自主研发，一边借助互联网机构或优势企业的科技赋能，跟上市场主流已是万幸。相对于技术层面的差异化，中小银行应该在应用层面的差异化上发力，即借助金融科技与特定业务、特定客群和特定区域深度结合、深耕发酵。一方面在技术上保持必要的主流水准，另一方面将数字化植根于自身在业务模式、优势行业和客群区域上的差异性和优势之上，进而实现效率提升、模式创新和服务优化，这才是中小银行数字化转型差异化探索的正确操作。2016年成立的新网银行，作为全国第七家获批筹建的民营银行、主流银行的“补位者”，新网银行的发展历程不同于传统银行，无分支机构、无现金业务、无客户经理，这些先天“劣势”让新网银行另辟蹊径，走出了一条独具特色的开放之路，基于开放银行和“万能连接器”的定位，主打“好人贷”信用贷款，这些全在线操作、全实时风控、全客群获取的模式，更加契合小微群体需求、增加实体经济破题渠道、为普惠金融实践提供现实支撑。此次疫情期间，网商银行其强大的数据能力，更是其成为应对挑战、解决问题的一把钥匙。当前是一个金融与科技开放互联、共生共赢的时代，它们从相敬如宾到如胶似漆，开放银行则是这一「联姻」最典型和最集中的场域。开放银行虽然更多表现为银行的主动开放，但某种程度上是面对互联网巨头平台优势强大压力下的一种应激反应。内在的逻辑或许是既然开放不可避免，那就不如抢得先手。
开放API接口不难，难的是能否吸引到合作伙伴，在众多银行开放的实践中，银行处在相对被动的位置，尤其是既缺自有场景，又不是典型资金方的中小银行，多数开放角色为提供资金、支付和数据的底层服务商，消费者享受到了银行的服务，银行却是隐形和没有存在感的，甚至随时可以被取代。这种隐忧也让一些银行感到恐惧和踌躇不前。是不是面对这些桎梏，中小银行就应该直接放弃数字化转型呢？当然不是。这次疫情，看似灾难，但对银行业尤其是中小银行或许也是件幸事，它或许能让银行真正醒悟，回归初心和本源，把利润真切奠基在为客户创造价值和提供优质服务上。面对突降的“黑天鹅”，中小银行必须彻底改变打法，避免过去业务发展中“大而全、小而全”的老路，通过深度运用金融科技，在局部市场、特定行业和核心客群中奠定差异化的竞争优势，这或许是一条突围的道路。数字化转型工作，涉及到全行公司治理、业务能力、科技能力水平的全方位提升，如果仅将数字化作为技术，将数字化转型停留在表层应用层面，只是作为信息技术、业务产品和服务渠道的创新手段，而忽视数字化转型对银行业的战略布局、业务逻辑、盈利模式、运行方式、风控模式、组织体系和企业文化全方位的改变和颠覆，中小银行就可能再次错过自身新一轮转型的机遇。我们已经错过了移动互联网，不能再错过数字化转型。那么面对只争朝夕的数字化转型进程，中小银行到底要走怎样的数字化转型之路？中小银行战略层面典型的症候就是有战略无特色，有战略轻执行，有执行无评估，没有形成真正的闭环管理。在过去的很长时间，中小银行都是大包大揽、一味追求所谓的“全面”，但到头来却是头重脚轻，陷入了缓慢增长或停在的状态。中小银行数字化的抓手，或者说数字化战略的制高点，应由具体的一项业务入手，把传统业务的诸多管理要素，用数字化的视角和语言呈现出来，才能推动整体的转变。因此，数字化转型工作一定要有明确的阶段性的目标与重点，对于中小银行而言，从零售发端，以统一的“APP”为移动窗口抓手，应是数字化转型较好的切入点。2019年11月18日招商银行正式升级手机APP8.0版本，这是招商银行APP跻身“亿级APP俱乐部”后的首秀，更是招行为亿级用户打造的全新的数字化服务平台，以数字化的方式重新定义财富生活。招商银行将目标聚焦在“APP”。通过统一“APP”对标互联网企业的的交互体验和数字化服务能力，使其与互联网企业「异业同构」；而同时，招商银行APP又具备丰富多元的场景生态，使其与其他银行「同业异构」。「异业同构」与「同业异构」兼而有之，进一步巩固了招行零售在数字化时代的护城河优势。此次疫情，招行更是体现了“用户思维”至上，依托其开放能力，有效的链接各种吃穿住行教育等刚需场景，在APP上迅速上线了「疫情专区」，发布了手机银行十大升级服务，包括疫情防控、免手续费实时转账、任意信用卡免手续费还款、一分钱起购的多种理财产品、急速放款的线上信贷、在线教育、协同办公等，真是没有做不到，只有想不到。招商的用心和对零售的专一，让其成为客户舌尖上不可缺少的「调味品」。平安银行的零售转型起于2016年，到2018年仅仅三年时间，其“零售贷款规模就由37%上升到了58%，零售业务收入占比从31%上升到了53%，零售业务占比从41%上升到了69%，成为业内仅次于招商银行的头部零售银行。其成效之显著，背后肯定有诸多因素作用，但战略聚焦、目标明确的导向无疑是非常明显的。不论是平安银行，还是招商银行，再如此次疫情中频占“网红”的网商银行，在数字化转型的过程中所凸显出的“聚焦”原则，确实值得我们思考和借鉴。中小银行数字化转型再一个较大的挑战是其传统的组织架构很难支撑敏捷反应和快速决策。全行的架构都是以产品为中心的部门制，是相对割裂的，每个部门负责自己的业务，互不干涉，IT又是和产品相互独立的，有些科技部门仅是发挥全行基础运维支撑作用。决策链条也是一环扣一环，而不是像互联网公司那样快速迭代、同步决策。现在中小银行普遍面临的一个问题是决策的低效。比如：此次疫情，大家都被困在家里，作为区域性银行，能否发挥物理近的真正作用，快速提供诸如蔬菜配送、社区居民登记等这样有温度的服务？但现实是，面对这样的热点需求，需要业务部门写好需求给科技部门，科技部门再去找领导审批，审批通过后，再进行开发、测试、上线，等上线后，暂且不说用户体验如何，还能否拥有这块「肥肉」都成为问题。数字化转型的核心其实就只有一个，即以用户为中心，银行在组织价格上也应变得扁平化，围绕客户需求来构建，虽然目前一些中小银行也「赶时髦」成立互联网金融部、直销银行部、数字银行部等，但是受限于传统的组织思想，基本流于形式，若想转型，就该突破这种壁垒，卸下传统包袱、从新的业务目标、新的技术堆栈、新的管理和决策流程，快速引入数字化技术，进行快速业务创新。金融场景异于互联网场景，用户黏度和活跃度相对较低，作为中小银行，不论是金融科技投入、资金投入、人力投入，与国有银行、全国股份制银行，差距都是无法比拟的。在较短的时间内不论是构建自己的生态平台，还是自建生活场景，都是不现实的，与其自寻烦恼，不如“招兵买马”，尽可能与更广泛的伙伴合作，通过建设“统一银行超级APP”主动将其引入APP平台，丰富APP场景生态，立足金融和交易，向其上下游不断延伸，通过引入更多元的泛金融和生活服务场景，以开放的APP平台为用户提供更加丰富的非金融服务作为吸引客户、守住老客户的战略选择。现在很多中小银行随大流，建立网银、手机银行、直销银行，但是依然存在移动业务布局混乱、缺乏地域特色、缺乏“生活+金融”场景、缺乏数字化的客户运营能力。所以，打造最佳客户体验的数字化银行可参考以下路径逐步落地实现：统一银行移动框架。聚焦手机银行APP，将传统银行系统转向微服务架构，借助APP的整合升级，形成完备的“前-中-后台”APP技术生态圈。前台：智能化APP平台，赋能用户；中台：数字化中台系统，赋能产品经理及运营人员，提升运营效率；后台：数字驱动后台体系，赋能开发者，提升开发效率。通过移动窗口深入进行业务平台整合，形成统一移动业务前台，整合原有分散的各个渠道业务能力（手机银行、网银、直销、支付、移动展业、电子钱包、理财、信用卡等），优化客户体验UI，完善客户交互。提升数字化客户体验。通过人脸识别、指纹认证、远程银行等技术解决线上业务办理身份证明问题，提供金融级别的安全和便捷；可依托APP平台，构建线上服务渠道，如理财顾问、在线财务规划等，打破时间与空间的界限，满足线上与客户的交互，可以文字、图文、语音通话等多种交互方式，让客户感受到「贴身服务」的温暖。提升智能化客户运营。通过大数据、AI等技术，建立客户的精准画像、智能营销、智能风控体系，实现千人千面的功能、针对性产品、精细化运营。提升产品创新基础能力。建立全行通用的产品工厂、资产管理等平台化能力，实现快速产品创新、业务创新，面对热点业务和事件可以支持按照天/周频率快速实现产品上线。比如这次疫情下，线上生鲜、口罩预约、在线办公、电商等，中小银行的渗透率与服务能力显然存在不足，面对新生力量，中小银行的迭代能力短板凸显。
传统银行往往给人一种高冷感、缺乏有体感的、高粘性的场景业务，而这些业务需要强大的生态圈来共同构建，对于生态圈世界，银行在多年的经营过程中，沉淀了许多天然的竞争优势：品牌信任、客户资源、数据沉淀、资金等。共建科技开放平台。考虑到绝大多数中小银行的金融科技实力，选择联合共建科技平台，或许是一种经济合理的选择，这样既可以规避复杂艰辛和投入巨大的科技开发，减少支出成本，而且依托共享平台，在满足自给的同时，可以面向合作伙伴、上下游企业、同业机构提供金融科技技术平台，通过科技合作形成业务纽带，形成附加的生态领域合作，如：城商行联盟模式。场景开放合作。面对个人客户群体，银行金融服务对客户缺乏场景化，银行可以通过APP平台、小程序等接入包括社保、公积金、高德打车、顺丰速递、沃尔玛、饿了么等合作机构，覆盖便民、出行、旅游、快递、购物、外卖、文娱、教育、健康等高频类生活场景，通过每个场景进行产品的布点、流量的获取，联合合作伙伴提供非金融类服务场景，来增强客户体验、提升客户粘性，让更多的“旁观者”变成铁粉“参与者”。API开放。本是开放，就该互利互赢，才能长久。中小银行可以利用其账户优势同步输出三种能力：一是智能账户，即开放用户体系为基础输出Ⅱ、Ⅲ类户，并探索电子Ⅰ类户；二是通过智能账户构建聚合支付能力；三是如以商户钱包账户搭建为桥梁，向场景方输出支付清算、财务管理即融资理财等一揽子产品。通过接口开放，支持个性化应用快速接入，从而赋能合作伙伴，互惠互赢，互相依赖，成为共生的经济体，从而实现良性的生态闭环。前面提到的不论是与合作伙伴链接增加场景还是开放API，最终都要回归到银行的主营业务—产品。即便“万能连接器”搭的再好，产品不过关，客户仍不会留恋。在这个信息过载的时代，你的产品如何让大家知道，甚至爱上、依赖，这就要求我们银行也要有互联网思维，从做产品的思维升级到做爆品的思维。比如，这次疫情中大火的物业和社区板块，都发挥了不可小觑的作用，当大家都宅在家的时候，这些机构是离人最近的，很多社区都联合一些机构或大型银行推出了自家的买菜、生活必需品等平台，高频的交易、稳定的人群、贴近的服务，不仅获得了收入，还赢得了信任和口碑。作为先天优势的区域银行，我们中小银行是该向这些社区、物业学习，将产品聚焦在相对高频、刚需的品类上。以收支、理财、信贷这样的纯金融场景为核心，逐渐往外拓展到社区这类泛金融场景，再到生活场景，其实很早之前，中小银行作为服务地方，就已经与医保、社保、税务、水电费等生活场景合作，如今的开放和数字化，概念是新的，但是内容却是一直在服务的。比如这次疫情，全民在家，运输中断，区域内的生态系统天然产生了，如果我们能借助自己的专业能力，让客户体验到我们银行提供的贴身服务产品（在线购买蔬菜、水果、缴费、医保、社保、水费、公积金等），做到强服务、强连接，形成自身社群，并持续对产品进行打磨，以社群为服务单元，借助APP、小程序、微信公众号等形成“社区超话”，话题讨论、互动、交易等等，以场景矩阵锁住用户的黏性和活跃度。围绕社区的吃穿住行这些「高频」的生活场景必备操作，让客户与APP保持紧密的联系，再逐步渗透和链接到更深度的产品，比如理财、贷款、教育、信用卡等，通过经营好的这些社区「核心种子用户」，最终带来客群的提升和营收的提升。以科技力量从功能上建立连接很必要，而情感的沟通与连接也很重要，有了核心种子用户，有了社区服务单元，如何经营好这些社群，形成社群规模产业链，就需要打好“感情牌”，围绕社区，中小银行可以联合场景合作方，比如上面提及到的顺丰速递、沃尔玛、饿了么、美团、社区连锁生鲜超市、甚至是社区医院、健身房等日常生活相关合作机构推出联名卡，建立起与用户的情感链接和日常生活连接，以超值权益及增值服务回馈客户，“以服务为名，与社群联名”作为运营品牌，将社群运营做成行业标杆。在实际运营中，可以充分发挥APP、企业微信、服务号、订阅号等自营平台的优势。APP之于中小银行，好比一片茁壮生长的护城林，不光要护住自身零售业务的城池，在区域内扎根生长，同时也向合作伙伴开放，内里的枝蔓纵横更藏着自身行内的数字转型策略和架构统一的决心。企业微信作为客户链接和员工在线的载体，是成本最低、最快速的将银行内部流程进行数字化升级的途径；订阅号具备媒体属性，可以做营销转化，承担着品牌传播、内容推广的渠道作用。数字时代已经来临，我们甚至能从这次疫情中窥见，银行的业态正在这一次的试水中不断调整和重组，试图在这样一个事事讲求数字化的时代里找到最稳妥的商业模式，行业的激烈竞争和分化提速，留给中小银行自我救赎的窗口期已经越来越短。但可以确定的是，中小银行被数字化浪潮逼着转型的故事仍在继续，生活的魅力在于未知，而未知的美来源于我们对美好生活的无尽憧憬与期待，站在数字化转型的风口浪尖，我们也相信中小银行，瞄准目标，会走出自己不一样的精彩！
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