实录 | 探索中小银行科技投入与产出的平衡之道，以江苏银行为样本

考察团在江苏银行总部合影

“技术和业务的角色定位要转换，创新是业务部门的事，体验是科技部门的事。”7月16日，江苏银行副行长葛仁余在第二季“银行家私享会——数字化转型标杆银行考察团”第三站活动上表示。

考察团由中国金融四十人论坛与新金融联盟组织，通过实地考察、高管交流与主题研讨，找寻数字化转型的个性化答案。此行目的地是江苏银行，在中国银行原行长李礼辉与新金融联盟秘书长吴雨珊带领下，南粤银行、东亚银行、唐山银行、廊坊银行、秦农银行、青岛农商行、昆山农商行、平顶山银行、众邦银行、富民银行、富邦华一银行等十余家银行高管参加了参访。

江苏银行行长季明、副行长葛仁余、副行长吴典军携小企业金融部、金融同业部、网络金融部、公司业务部、零售业务部、信息科技部等部门的8位负责人热情接待了考察团，带领大家参观了江苏银行的营业大厅，分享了数字化转型实践经验，并与团员进行了坦诚深入的交流。

防止科技“泡沫”

截至2021年一季度，江苏银行总资产突破2.5万亿，一季度营收同比增长17.06%，归母净利润同比增长22.79%，净利增速在上市银行中居首位。

靓丽业绩的背后，是江苏银行多年来对数字化转型战略的持续推进。对此，葛仁余携4位部门负责人围绕直销银行、金融科技、小微金融数字化、智慧零售等方面的创新实践做了详尽阐述。

季明行长陪同李礼辉行长参观江苏银行

“江苏银行的目标就是打造'最具互联网大数据基因的银行’，将'智慧化’位列全行战略之首，始终保持着对金融科技创新的敏感性和积极性。这几年，我们最宝贵的经验就是——高层推动至关重要，坚持战略不动摇。”葛仁余介绍江苏银行数字化转型的理念。

江苏银行副行长 葛仁余

他认为，银行的数字化转型需要重视四点。一是强化科技引领业务发展，防止科技引领科技发展，尤其是科技发展的后期要防止科技“泡沫”。二是技术与业务的角色定位要转换，创新是业务部门的事，体验是科技部门的事。三是要提高开发效率，采用敏态模式，做好技术与业务的对接与融合。四是要找准着力点，清晰自身定位，客户服务和管理的痛点就是创新的起点，也是转型的起点。

江苏银行直销银行成立七年来，客户数达2900万，管理资产813亿元，今年上半年实现营业净收入12.14亿元，同比增长114%，部门人均创利3372万元。

网络金融部总经理梁斌表示，直销银行从行级战略上看，就是再造一个线上银行，可以说是“行中行”，自成立之初，就是运用金融科技来运营发展业务，而不是在传统业务的基础上转型。

做好数字化创新前提条件是什么？信息科技部门副总经理张为民认为，创新单靠科技是不行的，这一定是一个全行层面的事，光靠上层也不行，要上下齐动，取得全行的共识。他对数字化转型有四点体会：第一，金融科技决定我们能走多快。第二，业务要想做强，背后的金融科技也一定要强。第三，数字化转型是全方位的战略，涉及前中后台。第四，数字化转型的关键是组织架构的重构和优化。

小银行如何平衡科技投入与产出

李礼辉行长专业而谦和，理论与实践水平都很高。他很认可江苏银行在数字化转型上取得的经验，细致点评了葛仁余副行长与各部门负责人的发言。他认为，不同规模银行的情况有别，对于小型银行而言，在推进数字化转型方面需要更多地考虑自身特点。

李行长认为，银行有两个核心能力——一个是获客能力，决定着银行能否做大；另一个是风险管理能力，决定着银行能否把成本降低，从而在业务定价方面有更高的竞争力。恰恰这两个能力都能通过数字化转型来提升。

李行长替小银行算了“一笔账”，2020年，我国六大行的科技投入大概占营收的2.5%左右，中国科技投入占比最高是招行，约为营收的4.3%。而小银行在科技投入与产出上往往难以实现平衡。

这一矛盾如何解决？他提出两点建议，“小银行在做数字化转型时，第一，一定要有自己的特点，不能随波逐流，要找到合适的点进行投入。第二，并非所有的科技投入都必须独立担负，也可采用联合开发的模式。很多小银行的业务覆盖区域在全国看来并不大，跨区域的小银行不会形成直接的竞争关系，可以考虑几家小银行联合起来，共同开发系统、共享数据、开展业务，这样，相对而言就减少了投入，增加了产出。”

考察团在江苏银行座谈交流

考察团还举办了银行家私享会，大家围绕科技的投入，科技人员的招聘、培养与留存，以及直销银行的具体落地策略等方面展开了深入探讨，江苏银行各部门负责人给出了建设性的方案，李礼辉行长全程点评和解答。