前些天，华为在消费者BG（包括手机、电脑、手环等产品）“军团作战”誓师大会上刚刚宣布，消费者业务开始独立运营。
▲从左往右依次为：华为轮值董事长徐直军，华为创始人任正非，华为消费者BG CEO余承东，华为轮值董事长郭平
4月4日，华为公司就发布了消费者BG独立运作的具体方案，包括组织治理、战略补贴方案、组织绩效、奖金包等，详细内容给大家整理好了。
关于消费者BG“军团作战模式”变革试点管理相关文件发布的通知
为促进消费者BG进一步抓住业务发展机遇，实现“规模增长”和“效益提升”双赢式的高质快速增长，公司决定在现有运作机制基础上，继续探索与实施以“机关手放开、业务放开手”、“机关管住钱、业务用好权”、“钱要体现集团意志、权要听得到炮声”为特征的消费者BG相对自主经营、自主管理的业务运营模式。
消费者BG将在公司董事会确定的业务边界及业务目标内，在公司中央集权监管下，3年收入达到1000亿美金、5年达到1500亿美金、年度税前利润率不低于预定目标值为经营目标；以内外合规为底线目标、有效管理库存风险、以中央集权监管穿透为管理底座；以约定的粮食包、资产管理规则、年度研发费用不低于年度收入的X%（节约不归已）为边界，放手追求更高的业务发展目标，并形成人力刚性成本的自我约束。
现将变革实施相关的高阶配套文件发布如下，具有临时权力，一年后再优化成文件。
本文制定与落实的责任部门是公司直接领导的CBG“军团作战模式”变革项目组，由其负责解释和管理。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：消费者业务指导委员会成员、消费者BG EMT成员、集团财经、人力资源管理部
抄送：公司各大部门及各驻外机构
华为技术有限公司
二○一九年四月四日
为实现消费者BG“规模增长”和“效益提升”双赢的战略目标，支持消费者BG在业务边界内，以内外合规为底线目标、有效管理库存风险、以中央集权监管穿透为管理底座，实施相对自主经营、自主管理的业务运营模式，特制定消费者BG组织治理和监管关系管理的高阶方案如下：
一、消费者BG组织治理与分层运作
1、公司董事会：保留消费者BG业务边界确定、长期发展战略审批、公司整体品牌管理、财务政策规则制定、高层关键干部与梯队建设、以及资金/账务/审计三项中央集权管理。
2、消费者业务管理委员会：在公司董事会的授权与监管下，全权全责承担消费者业务经营、内外合规、持续发展责任，行使业务战略与经营管理决策权、关键干部监管权。
3、消费者BG EMT会议：在消费者业务管理委员会授权下，负责消费者BG业务日常经营与合规管理，对经营与合规结果、消费者市场的市场品牌及用户体验提升负责。消费者BG EMT由CBG CEO、CBG Controller、CBG监管副总裁、CBG COO、CBG CFO、荣耀总裁、MSS总裁、手机产品线总裁、消费者云服务部总裁、硬件工程部部长、软件部部长、人力资源部部长、大中华终端业务部部长等成员构成。
4、区域/国家层面消费者BG组织：负责区域消费者业务的日常经营、作战指挥与组织管理。在公司区域性统一管理与支撑平台下，消费者BG业务相对独立运作。
二、关键角色设计与管理关系
1、关键角色主要职责
1) 消费者BG CEO
· 负责消费者BG日常经营管理与长期发展，对消费者业务的商业成功、在消费者市场的市场品牌与用户体验提升负责。
· 构筑消费者BG端到端的业务核心竞争力及外部产业生态。
· 建立并运营匹配2C行业特点的组织与管理体系。
· 消费者BG CEO的抓手是干部管理、组织建设和消费者BG IRB、EMT会议等。
2) 消费者BG Controller
· 作为中央集权（账务、资金）在消费者BG的特派代表，负责中央集权业务在消费者BG的有效落地。
· 作为消费者BG EMT成员参与业务管理，对账务真实性、资金安全性负责，可独立向公司董事会和消费者业务管理委员会报告。
· 消费者BG Controller的抓手是财报内控等，参与消费者BG EMT、各级业务管理会议。
3) 消费者BG CFO
· 作为消费者BG CEO的Partner，共同承担端到端的经营责任，进行经营效益和风险管理，促进业务的可持续健康发展。
· 消费者BG CFO的抓手是计划管理、预算与费用管理、经营预测与分析等。
4) 消费者BG 监管副总裁
· 代表公司对消费者BG干部团队进行平行监督，确保消费者BG与集团战略和价值观的一致性。
· 作为消费者BG CEO在风险管理的Partner，保证风险管理委员会有效运作，确保风险可控、业务平稳发展。
· 统筹监管职能，制定监管规则，协同监管组织，对消费者BG外部合规结果负责。
5) 消费者BG COO
· 负责消费者BG的供应、采购、质量、成本、流程与IT、隐私保护与网络安全、变革管理等。为消费者BG提供及时，安全的供应和高效稳健的运营。
· 消费者BG COO的抓手是生产采购管理、MKT与服务采购管理、计划管理与客户交付管理。
2、关键角色的任用、考核与激励管理关系
关键角色的管理关系设计原则上遵循公司“分权制衡”、“隔层管理、两层审结”的管理原则。其中与短期评价相关的绩效考核、奖金评议等权力授予相应作战组织；与长期评价相关的任命、工资、长期激励等权力适当上收一层。
三、消费者BG组织绩效目标设定方案
为简化管理、聚焦关键经营结果，消费者BG的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力和风险管理方面。消费者BG整体组织绩效目标的框架设计如下：
四、消费者BG合规与监管方案
1.内部合规管理以财报内控、流程内控为基础及范围展开。
1.1 GPO/RCO发布流程保留权力清单，并明确各级各类组织的流程授权，定期进行流程合规审查或稽查。
1.2 流程内控按年度成熟度管理目标进行达标管理。
1.3 财报内控年度目标由集团财经的账务管理部作为中央集权组织下达。
1.4 清单外的内部合规事项由BG和区域相关组织基于授权，最终协商并决策。
2.外部合规管理在BG层面和区域层面分别按以下规则开展。
2.1 在BG层面，由CBG监管副总裁统筹稽查、法务以及各级合规组织，基于CBG业务场景识别和管理全球性的合规风险，将合规目标、要求与策略贯彻与CBG各级合规组织，在BG内部开展日常监管和合规指导，对外部合规结果负责。
2.2 在区域层面，基于“一国一平台”合规管理模式，CBG区域组织合规工作纳入区域子公司董事会统一管理。以代表处CFO协调会议为平台，承接并落实子公司董事会的统一性合规管理目标，并基于CBG业务管理的不同场景实施分类管理，采取相应的合规管理措施。
本文制定与落实的责任部门是公司直接领导的CBG“军团作战模式”变革项目组，由其负责解释和管理。
报送：董事会成员、监事会成员
抄送：公司全体员工
二〇一九年四月四日
为充分激发消费者BG追求更高发展目标的主观能动性，保障规模增长的经营质量，特设计消费者BG粮食包管理高阶方案如下：
一、消费者BG粮食包管理总体方案
1.目的：简化管理，授予消费者BG合理的粮食包（包含工资性薪酬包和奖金包），消费者BG在边界范围内，自主管理、自我约束，充分释放消费者BG的创造活力。
2.总体方案：
1)年度粮食包按照一个总包授予消费者BG，包含工资性薪酬包和奖金包。
2)其中，奖金包按消费者BG的奖金TUP前贡献利润的XX%生成。奖金包内的10-15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。
3)其中，工资性薪酬包 = 粮食包 – 奖金包。工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对于未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包可采用节约归己的机制，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约，可转换为其当年的经营性奖金（后续由消费者BG与公司变革项目组联合制定实施细则）。
4)进一步建立现金流约束机制。设置年度消费者BG的利润兑现率目标，若低于目标，则应扣减一定的经营奖金包；若高于目标，则可进一步予以奖励（具体规则由集团财经与人力资源管理部共同制定）。
5)粮食包中的奖金包不能转化为工资性薪酬包。
二、消费者BG粮食包具体生成方案
1.粮食包生成的主要依据：
1)基于历史延长线：基于消费者BG最近三年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。
2)确因集团战略需求而要求消费者BG开展的业务，集团应授予相应的战略粮食包，以对应消费者BG增加人员投入的薪酬激励需要。
2.粮食包计算的主要逻辑：
基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包。
注：粮食包应包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。
1)毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去三年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去三年对本年度业绩影响的差异，过去三年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。
2)为牵引消费者BG快速规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%；奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。
3.粮食包预算的调整与核算：
在年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算；过程中由消费者BG按照业务滚动预测管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。
以上粮食包的生成规则有效期5年，至2023年12月31日止。
本文制定与落实的责任部门是公司直接领导的CBG“军团作战模式”变革项目组，由其负责解释和管理。
报送：董事会成员、监事会成员
抄送：公司全体员工
二〇一九年四月四日
为牵引消费者BG抓住未来几年战略机会，快速规模发展，公司决定在消费者BG相对自主经营、自主运作模式下，制定如下鼓励业务发展的资产管理方案：
一、消费者BG资产管理方案原则
1.目的：根据消费者BG快速周转的特点，通过设置合理的资金占用成本率，牵引加速回款、加快运营资产周转，支持消费者BG实现规模增长和盈利增长的双赢发展。
2.总体原则：
1)定期准确核算消费者BG业务发展所需要的运营资产总量。
2)设置合理的资金占用成本率，支持消费者BG的业务扩展，实现高质规模发展。
3)按月平均方式，统计运营资产以计算资金占用，牵引消费者BG加速回款、加快存货周转，鼓励用一定规模的资产创造更大的价值。
二、消费者BG资产管理方案
1.运营资产核算口径：
与2019年经营报告核算指引保持一致，包含应收账款与存货。
2.运营资产核算方法
1) 应收账款：包含收入口径应收账款、其他应收款/客户代垫款原值，不扣除坏账准备，需扣除预收账款及锁定产能的预付款。
2) 存货：核算范围同存货余额核算范围保持一致。其中：备件存货资金占用按照备件的净值计算，其余存货均按原值计算。VMI Consignment、终端蓄水池存货不计入计提范围。
3.运营资产资金占用：为牵引消费者BG多用资产、多打粮食、多做贡献，将运营资产年资金占用成本率下调至X%。
月运营资产资金占用=（月初运营资产余额+月末运营资产余额）/2*X%/12。
年运营资产资金占用为每月运营资产资金占用的加总。
本文制定与落实的责任部门是公司直接领导的消费者BG“军团作战模式”变革项目组，由其负责解释和管理。
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二〇一九年四月四日
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