How Statesmen Think
by Robert Jervis
压力与决策水平之间的关系是个曲线。没有压力则不思而应随意决策，有压力则注意力集中，决策水平上升。但压力大到临界点，危机突至，决策水平就又下来了。越是火烧眉毛，越是重大决策，往往水平就越低，所谓“争棋无名局”。人们常说某某某水平很高，但心理素质不行，一到关键时刻就掉链子，即指此。
如果只是心理素质就好了，那样给决策者配个靠谱的心理顾问就行。事实并非如此。危机决策难在决策本身。
危机时信息爆增，从涓涓细流瞬息涨到漫天洪水。决策者的注意力容量却相对恒定，没有这么大弹性，消化不了这么多信息，甚至判断信息的相对价值都变得不可能。无数个其他方向的信息等着他，大脑内存溢出难免。
不光信息爆增，危机决策急如峰火。决策者既无容量也无时间消化信息，充分衡量利弊，妥善作出预期收益最大化的决定。相反，在互相矛盾的海量信息前，他往往是一狠心一闭眼选择直觉最靠谱的那个方向。这里的关键词是直觉。它来自决策者的经历、信念、人格，在海量信息中主动挑选那些把它自己激活的扳机。可以说，选择了什么样的人作决策者，就选择了什么样的决策。
偏偏危机决策又事关重大，小到一人一家的前途，大到世界的命运，最后都在各种未知之中作孤注一掷，时不时就卡住了。冷战期间，苏联作核战演习，假设美国洲际导弹已射向苏联，需要最高领导人按下核按钮发动反击。勃列日涅夫满头大汗，迟迟不敢按下，再三问助手是演习还是实战。要是你平时觉得当领导容易，这时你来试试。
更糟糕的是，这时决策者的能力下降。决策者被危机事态发展推着走牵着走，连轴转，身心俱疲。挑战远过平日，而身心状态远不如平日，一升一降，决策水平可想而知。
身处绝地，人们不由自主会自欺欺人，如果有两全其美之法就好了。越是这么希望，它就越有可能融入决策。决策者也是凡人，不愿直面决策的本质是在多种悲剧中择一而从，总想既要又要还要。从自己偏好出发选择依据作出决策，决策本身反过来再为依据找合理性，如此循环，锁死在自已想象的舒服空间里，直到被现实击碎。
看到这里便知道，危机决策面临的主要是硬约束，要提高决策水平不是没有办法但有限：
第一是保持体力心力如常。越是危机关头越要能睡得着。睡得着不是为了示人以暇，而是免得决策时精力衰竭。实在睡不着怎么办？安眠药。
第二，随时提醒自己勿自欺。自欺难免，每个人随时随地都在自欺，但只要比你的对手少一点自欺就可以了。这导出：
第三，危机从不发生在真空，你总是面临着至少一个对手。你所经历的一切困难、绝望与自欺欺人，他都同样经历。你们互为镜像。如果能运用同理心，把自己站在他的立场上，回看同一场危机，那么你就离赢（至少是不输）近了一大步：你能更好地发出信号，也能更好地理解他的信号。
说到底，危机决策不可能完美，好在也不需要，需要的只是比对手的决策离完美近一点点，这就够了。
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