当下，许多企业都意识到了科技研发对于自身的战略意义，并愿意为此投入资源。但是对于大多数中小企业来说，资源相对有限，如何把钱花在刀刃上——找对人、花对钱——是其面临的主要问题。如果在招聘环节下足功夫，找到专业过硬的研发人员也许并不难，难的是如何激励他们愿意留在企业并发挥最佳业绩。
A公司是一家集机械配件研发、生产和销售为一体的制造企业。由于创始人的眼光敏锐，公司较早地切入到属于竞争蓝海的传统细分领域，奠定了A公司较为扎实的客户群基础。
但是，A公司领导人却为研发人员工作表现中的种种问题苦恼不已，向我们倾吐了内心的苦水：
第一，成熟研发人员离职率超30%，多流向竞争对手，A公司被业内戏称为行业的“黄埔军校”；
第二，研发人员积极性不高，表现被动，接受领导分配的工作时，竟然先问“算不算项目，算多少钱？”；
第三，总有那么几个研发人员，因为前几年几个项目销售额不错，销售提成拿了不少，虽然专业能力还不错，但就是很难调动他们的创新激情；
第四，生产部门和质量部门对研发抱怨大：“光知道出图纸，一份图能搞定，非要出两份，质量出了问题，想让他们来讨论对策，得说破嘴皮。”
第五，研发人员大多热衷于改进类项目，与公司发展高度相关的新兴领域的创新性研发难见起色。
此时，A公司正面临着传统领域竞争对手后来居上与自身在新兴领域竞争力不足的双重夹击。在传统领域，由于行业准入门槛较低，竞争环境已经从蓝海走向红海。在新兴领域，虽然市场需求在大规模扩张，但研发人员上述不积极的表现严重影响了公司的研发竞争力。
产品研发上的创新突破是A公司破解困局的关键。
激励导向偏离正轨
经过进一步的分析，我们发现，A公司研发人员之所以表现如是，源自于其长期以来的激励导向出了问题。
A公司研发人员的薪酬构成为：月固定工资+月度绩效奖金+年底项目奖金+年底项目销售提成。
多年来研发人员很少能基于能力和业绩提升获得加薪，员工想要获得更多的薪酬，只能在绩效奖金、项目奖金和提成上花费功夫。时间长了，员工将固定工资当做理所应当的保底部分，更多关注那些直接影响浮动薪酬的工作，比如多出图纸、多参与项目等，而对于那些未和项目直接挂钩但对公司有利的工作则表现消极。
比如，当公司要参与国家资质认证，需要研发人员配合提供材料时，得到的第一回复往往是——“先立个项目再说”。研发人员与公司形成了博弈双方，讨价还价渐成常态。
项目奖金根据研发项目的难度设置不同的类别——A、B、C、D、E。
A、B类项目为创新型项目，而C、D、E类项目为改进类项目，从高到低对应不同额度的奖金包，在团队内部基于岗位按不同比例进行分配。
由于A公司在项目立项阶段缺乏严格的审核过程，导致即使是在原有产品上稍微更改个零件或者尺寸，也可申请立项。虽然改进类项目的项目奖金额度比创新型项目额度低，但获取上却更加容易，造成研发人员挑项目、研发创新突破慢等问题。
项目销售提成则基于产品的销售额按一定比例提取，提取年限为10年，提取比例逐年降低。由于A公司的业务60%都是定制化业务，且当前大多业务在传统领域，技术壁垒不高，所以实际上项目销售业绩的高低与研发本身的创新性或应用的广泛性并没有直接或决定性关系。
由此导致的问题是，某个研发项目产生销售业绩的主要原因可能是由于销售部门较好地维护了客户关系，生产部门保证了订单的准时和高质量交付，从而形成常年订单，但是进行常规项目设计的研发人员每年却都能拿到不低的项目销售提成，研发人员很可能缺乏更大的创新动力。
④月度绩效以工作量为主要考核指标。
为了加强对员工的及时激励，A公司实施月度绩效考核，但研发人员的工作周期长，成果见效慢，考核指标的确定是个难题。A公司采用了最简单直接的方式，基于员工的工作量进行考核。根据工作创新程度、产品类型、输出图纸类型、图纸数量等设定不同的奖金系数，作用于绩效奖金基数（固定薪酬20%）。
导致研发人员能出两种方案绝对不出一种方案，能复杂就绝不搞简单。这种单纯追求数量的方式容易模糊研发人员工作重点，提高图纸出错的概率，从而影响后续采购、工艺、生产等环节的整体效率。
⑤只重视物质激励忽视精神激励。
越是优秀的研发人才，越是关注个人的成长和发展。A公司在研发人员激励上的“费尽心思”都用在了如何设置奖金，如何发奖金，而忽视了研发人员的职业发展需要。A公司缺乏员工晋升通道，前述固定工资多年未变，成熟的研发人员既感受不到激励和认可，也看不到未来发展的方向，在外部稍有诱惑的情况，极易动摇。
突破困境
上述问题产生的关键在于激励的导向问题，对研发人员的激励应当与公司战略目标和研发目标在方向上保持一致。
从行业的发展趋势上来看，A公司要实现更长远的发展，在现有传统产品领域基础上，需进一步加强定制化服务并向上下游产业链延伸，为客户提供整体解决方案，同时向新兴细分行业深耕。
基于这样的目标，对研发人员的激励，应该以加强各部门间协同效率，提高产品创新性为导向。
由此，我们建议A公司调整研发人员的薪酬结构：
月固定工资+季度绩效奖金+年终奖年+度项目奖金
与此同时，我们建议客户构建相应的激励机制，分为三个方面：
（一）构建研发人员职业发展通道，并结合市场水平构建宽带薪酬体系，同时固化以岗位、能力和业绩为依据的固定薪酬调整机制。
员工每年可根据任职标准，申请或由部门负责人推荐认证，认证合格后实现岗位晋升，同步薪酬调整，岗变薪变。
每年实施基于年度人才盘点结果的薪酬调整，从员工能力和业绩两个维度，并结合员工薪酬现状考虑员工的激励强度。
说明：红绿灯盘点结果越好，调薪比例越高；PR越低，调薪比例越高（PR值为薪酬渗透率，指员工薪酬与薪酬体系表中所在级别最低值的差值比该职级最高值与最低值的差值）。
该项措施有效转变了员工的思维。固定薪酬不再是保底薪酬，而是涵盖了对人才的能力和业绩的综合评价，从而改善员工对非个人业绩直接相关工作的接受度。同时研发人员随着专业能力、业绩提升，既能通过岗位晋升获得成就感，又能在薪酬上获得激励，从而提高了研发人员的归属感，降低了人才流失率。
线上薪酬课宽带薪酬体系设计精彩片段
（二）构建以目标为导向的绩效激励机制，绩效奖金既与个人绩效目标挂钩，又与公司目标挂钩。
明确研发项目工作目标，以创新型项目为核心，明确项目交付标准和节点进度。以目标为导向，综合考虑研发人员的工作量、工作质量、工作及时性，以及部门间协作满意度，由部门负责人基于员工的实际工作表现，评价员工目标的达成情况。
为降低管理成本，取消月度考核，采用季度考核。季度绩效奖金（季度考核、月度发放）与个人绩效挂钩，年终奖既与个人绩效挂钩，也与公司目标挂钩，当公司整体目标超过100%，可获高于1的奖金系数，但当达成率低于70%时，则取消年终奖，以利出一孔牵动力出一孔，改善部门间协作不畅等问题。
（三）强化项目管理，精简项目立项范围，提高项目奖金额度，取消项目销售提成。
首先是完善项目立项管理，将现有项目分类进行精简优化，A、B、C类为创新型项目，D类为改进类项目，明确不同类型项目的定义和成果要求。成立项目管理委员会，由分管副总、研发部负责人，人力资源部负责人构成，加强立项审核。
然后是明确项目考核机制，大幅提高各类项目奖金包额度，尤其拉大战略型项目（A类）与其他项目的奖励差异。
同时明确每个项目的时间、进度、成本和质量目标，在项目结项时进行考核评价，考核结果决定了项目奖金包在一定范围内浮动。在团队内部则根据员工承担的角色和工作表现进行分配。
最后是取消项目销售提成。同时加大固定薪部分，以当地市场75分位作为研发人员的薪酬策略，强化对优秀人才的吸引和保留。
为了避免取消项目销售提成引起研发部大的波动，分管副总与研发部门主要负责人进行了充分的沟通，强调取消提成，但提高了薪酬的固定部分，实际上是提高了大家的安全感，同时规范项目管理，让员工更聚焦于更有价值的研发工作。部门管理者对此深表认同，并进一步向下传达思想，保证了变革的平稳推动。
效果显现
基于上述变革，A公司研发活力明显改善。最重要的变化是，研发人员理解了自身工作对于企业发展的重要性，也明确了研发工作的重点目标，在变革过程中，感受到了公司对于研发人才的重视和投入，在往后的工作中，也就不好意思再讨价还价了。
无论是传统制造，还是新兴互联网，研发都称得上是企业发展的核心驱动力。优秀企业与一般企业，也许在人才结构和资源投入方面，总体上不会有太大差异，但优秀企业之所以优秀，是源于在核心岗位上的人才和资源匹配具有强有力的竞争优势。
正如文章开头所说，找到专业过硬的研发人员也许并不难，重点是如何激励他们愿意留在企业并发挥最佳业绩。
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