一个多月以前，一位朋友给我推荐了宋志平老师所著的《经营方略》。我一拿起这本书就有停不下来的感觉，发现书作者是一位真正拥有丰富企业运营经验同时兼具大智慧、且能够融合东西方管理思想的大家。
前几天，偶然得知我的客户上海行动教育集团已经邀请宋总成为客座讲师，而且就于本周末在上海开课讲授《经营方略》。机会难得，我就厚着脸皮去申请，最后很幸运地拿到了一个上课名额。幸福想不到来得如此之快！
宋志平老师是谁？除了著书立说之外，他身上最大的光环是曾经带领两家央企中国建材集团和国药集团进入了世界500强的行列，并同时担任过这两家公司的董事长。在宋总的领导下，中国建材年收入从20亿元上升到了3000多亿元，国药集团年收入从400亿元上升到了2000多亿元。这个亮丽的成绩，基本上是前无古人，估计未来很长一段时间也无来者。
因为有前面读书垫底，所以今天一天现场课程听得很轻松，很多关键知识点得到了重新温习。另外，现场听课的一大好处，是可以现场感受到授课者作为世界级企业家温文尔雅的人格魅力和挥斥方遒的强大气场。
分享下给我感触最深的几个点吧。
1. 企业家该怎么做？
管理是正确地做事，主要目的是提高效率；经营是做正确的事，主要目的是提高效益。宋总曾经在日本拜访过一个80多岁的成功企业家，问他做企业最重要的是什么？回答：做最正确的事。
诺基亚的CEO在手机市场被苹果等竞争对手颠覆后，曾经说过一句很经典的话：“我们什么也没有做错，但是我们失败了”。
以前西方国家船队在出海时，会把一个水手绑在桅杆的顶端，眺望船队前进的方向。企业家就应该是这样一个人，随时保持眼睛向外，拿着望远镜为企业确定前进的方向。
在今天的中国建材集团，对所有管理者们有一项明确的要求：工厂的大量管理工作要下移，交给主管生产的主要负责人即可。而一把手要把工作重心从繁杂的日常管理工作转向核心经营工作，身份也不再定位自己为管理者，而是经营者。对各业务板块一把手而言，80%的工作内容是经营，20%的工作才是管理。
遗憾的是，旨在为企业培养经营管理人才的MBA课程，大多还聚焦在培养学员的管理能力，而非经营能力。今天中国面临的国际国内环境较以前更加复杂多变，科学技术的发展也更日新月异。要想在这种环境中打造出成功企业，除了需要管理精英之外，更需要大批能够看清未来发展方向的经营者。
2. 战略该如何做？
做企业发展战略究竟应该是根据自己现有的资源，量体裁衣，有什么做什么呢？还是应该先确定发展的大致方向，然后再缺啥补啥？
宋总的答案是后者：战略应该首先确定方向和目标，然后再来研究如何围绕这个目标来获取和配置资源，并解决在这个获取和配置过程中出现的问题。
为此，宋总归纳出战略制订的极简四步法：第一，先定目标；第二，确定为了实现目标可能会遇到的问题；第三，分析找到解决这些问题的方法；第四，采取行动，把事情做成。
中国建材就是一个很好的案例。早期的中国建材只做新型建材，但后来发现水泥这样的传统建材才更有市场发展空间，也更利于企业扩大规模。于是，宋总力排众议，确定了将水泥作为发展主业，甚至将集团名称从“中国新型建材”改为“中国建材”。
公司缺乏扩张所需资金怎么办？就去香港上市募集资金；大家开始都不相信公司能上市怎么办？就每月开一次管理层会议给大家打气；公司从来没有做过水泥怎么办？就通过兼并收购来整合地方水泥厂商，快速做大规模。
就这样，中国建材最后一步步做到了水泥生产规模全球第一，而股价也从一块多一路涨到了最高峰的四十多块。一段传奇由此诞生，中国建材也因此而被写入了哈佛商学院案例。
阿里本周刚刚公布了其2020财年的商品交易额突破1万亿美元。在阿里的发展历程中，不断发生业务发展的第二曲线，从最初的电商，到金融科技（支付宝），到云计算，再到大文娱。因为相信，所以看见。假如每次都是等企业有了资源再去确定战略，我相信阿里无论如何也不会做到今天的样子。
3. 管理该怎么做？
经营固然重要，但是精细化的管理也是经营目标实现的保障。如何做好管理？宋总独创了一套“三精管理”，即：组织精健化、管理精细化和经营精益化。
组织精健化的核心在于让专业的职能干专业的事。企业通常分为三个层级：决策层-利润层-执行层。让投资决策的权限保留在集团高层（投资中心），让市场经营决策的权限保留在子公司（利润中心），而让控制成本的权限下沉至一线工厂（成本中心）。三个层级各司其职，大家专注地做好自己擅长的事。
组织在发展过程中很容易陷入“大企业病”。宋总开出的药方是随时随地对组织进行“剪枝”，包括：第一，限制企业层级，一般企业保留3-4个汇报层级足矣；第二，减少机构和部门；第三，减少冗员，包括那些没事干或能力差的员工。
中国建材曾累计减少了500家注册公司，减少员工多达5万人。
管理精细化的核心在于管理数字化，也即各级管理者应该对企业的关键绩效指标（KPI）烂熟于心，然后要将这些数据和行业最高水平去对标，找到差距后不断改进。
中国建材的管理者们曾经都记不住自己企业的KPI，后来在宋总的领导下扭转了这个局面，今天的管理者们开会都是言必称数字，和行业标准数据的对标可以做到脱口而出。
亚马逊也是一家追求凡事要有数据支撑的公司。在亚马逊，和CEO贝佐斯开会，如果有人说话绕来绕去的话，贝佐斯会愤然打断，直接要求说数字。据《贝佐斯的数字帝国》中描写，很多在亚马逊工作的人，起床后的第一件事就是“看数”。正是这种对数据的极致追求，才让亚马逊这家全球市值第一的公司在日常经营管理中能够做到有条不紊。
经营精益化的核心在于聚焦核心业务以及保持有效的创新。创新不局限于研发出一项新产品或者新技术，管理工作的不断改善也是一种创新。
比如，在产品定价方面，宋总就一反传统的“量-本-利”，独创了自己的“价-本-利”原则。量-本-利，是大家最熟悉的经营模式，通过增加销售量，降低单位产品的成本，取得盈利。而价-本-利呢，就是坚决不打价格战，价格要保持稳定在合理水平，同时降低成本，取得利润。
最后
发现宋总是一个非常喜欢读书的人，而且博览群书，在讲课过程中，各种管理、文学类经典书籍信手拈来，引经据典恰到好处。之前在读《经营方略》时，他就有提到，说自己任企业董事长期间工作繁忙，白天并没有时间读书，所以平时都是晚上10点开始阅读，凌晨12点开始写作，原来成功的人们都是如此勤奋。
我也默默记下了宋总在课堂提到的书名，书单如下，爱读书的朋友们可以做个参考：
《经营方略》《问道管理》《企业迷思》（前三本是宋总自己的书）《新加坡的硬道理》《偏执乐观》《规模》《隐形冠军》《定价致胜》《再造卓越》《经济发展理论》《原则》《二十一世纪资本论》《六星企业》《创新与企业家精神》
联系客服
