引言
2017 年 7 月 14 日，马云亲临盒马鲜生（以下简称“盒马”）上海金桥店体验。这是盒马的首家门店。马云的出现，令所有“盒马人”激动不已。为了这一天，他们已等待两年。其中一个人却显得淡定自若，眼神坚定，他就是盒马创始人侯毅。望着马云将出现的方向，他整了一下衣服，莞尔一笑。
在参观的间隙，马云询问侯毅，如果要让盒马服务到全国所有的消费者，我们需要在全国范围内扩张到多少家门店？侯毅回答说，需要 2000 家。马云和阿里 CEO 张勇在超市内品尝了一番龙虾、帝王蟹等海鲜。临走前，还打包了其他海鲜和盒马自制的酱料。氛围轻松和谐，生活本该如此。阿里在其内部培育孵化了盒马项目两年多的时间，随着马云近日到店走访，这个不为人知的阿里“亲儿子”被推到了聚光灯下，正式成为阿里“动物园”在天猫、菜鸟、蚂蚁金服之后的新成员。
作为一个阿里探索新零售业态的样本，盒马究竟是什么？盒马品牌诞生于 2016 年 1 月，它花费了一年多的时间来告诉我们，它协同发展了生鲜超市、便利店、餐饮店等不同业态，也依托了互联网技术，让消费者能够直接从线上进行下单，并在承诺时间内送货到家，用创始人侯毅的说法盒马是“四不像”。那么，盒马为何要入局线下超市，并选择生鲜为主要切入点去构建商品品类？其特别之处又在哪？盒马的“新零售”模式会是零售电商的一剂强心针吗？
1.挥别京东 走入阿里
1.1 春江水暖“侯”先知
侯毅是个 60 后，大学毕业于计算机专业。侯毅的创业史始于上世纪 90 年代初。在探索了多个领域后，因为种种原因，侯毅选择放弃创业，之后在 1999 年选择任职于上海可的便利店。1999 年—2009 年期间，侯毅见证了可的便利店从最初的 20 多家扩张至 2000 家门店的巨大蜕变；之后，在 2009 年，侯毅选择加入京东，担任京东商城首席物流和供应链规划师、大物流部规划高级总监一职，主要工作内容是负责京东商城物流体系建设、供应链体系建设、信息系统建设和流程再造，并参与了当时京东十分重视的“亚洲一号”工程项目。
换句话说，京东物流体系的基础架构就是由侯毅设计搭建的。侯毅是京东崛起当之无愧的元老重臣。侯毅在负责京东到家项目时，主张可以和唐久便利进行合作。后来，侯毅通过调研发现单纯发展轻模式会导致无法解决库存积压和体验式消费等问题。
于是，侯毅向京东提出类似盒马这样重模式的创新解决方案。侯毅回忆到他当时的担忧：“京东现有的这套商业模式（不仅仅包括物流模式）这样不经调整的发展下去，是否有利于长期发展？”但是，侯毅的提议在京东内部并未得到重视。“我的话成了危言耸听”，侯毅说到。但侯毅没有放弃，内心坚信重模式方向的必要性，并且不断寻找项目能够落地的机会。
1.2 世无伯乐良可嗤
盒马今天的成功，当然离不开侯毅这匹千里马，但更重要的是，得有一个发现他的伯乐——阿里 CEO 张勇。张勇有丰富的线下实体商业的就职背景，对很多线下商业问题都有独到且深刻的看法。张勇也是上海人。当时张勇也在思考如何用互联网改造快消零售渠道。
2015 年初，北漂多年的侯毅决定离开京东，回到上海老家发展。基于此种契机，张勇和侯毅两位老乡约在咖啡馆见面。张勇当时只听侯毅聊了五分钟就很感兴趣。之后的六个月里，张勇和侯毅保持着每个月见面一两次的频率，进行深度交谈和创意合作的灵感碰撞。
张勇说：“当天碰撞出重模式的原型后，我们谈了很多刚性标准来探讨项目的可行性，以及要做到这样必须要实现的几个东西。”这个世界上，没有什么颠覆行业的创新是一杯咖啡聊不出来的，如果有，那就再来一杯。两人相见恨晚。在京东未能一展抱负，带着遗憾离开的侯毅，冥冥之中与阿里“情投意合”。与伯乐张勇的一拍即合，给予了侯毅无限信心。通过共同的努力，盒马的项目被初步确定下来。
2015 年 3 月，侯毅开始筹建盒马，最开始的办公地点选在了阿里云的上海办公室。作为“亲儿子”，盒马的最初的创建团队都来自阿里，一开始只有 7 人，后来增加到 18 人。当时，盒马整个项目都是保密阶段，最初的代号就是“五道口”。颠覆行业不是一件简单的事，第一步就是要准确地分析商业环境。
2.知己知彼 百战不殆
2.1 萧萧黄叶闭疏窗——传统零售的疲软
随着社会的进步和生活水平的提高，消费者的购买需求日益个性化和多元化，在此背景下，零售业态迎来了一次较大变革。150 年前，百货商店出现在人们的生活中，在零售业的不断创新和发展下，如今，全球萌发出了各式各样的业态，如：小型零售店铺、百货店、超级市场、折扣商店、便利店等。
每个业态都表现出自身蓬勃的生命力，分别满足了不同消费者的不同消费习惯。典型的几个大型超市有沃尔玛、华润万家、天虹、新一佳、大润发等。作为基础的布局，讲究的是“大城小店、小城大店”。在很多城市的地图上，传统的大型零售超市都是作为地标的一个点（如公交站、商超大厦等）。
从商业环境角度来讲，由于年轻人成为主要的消费群体、供应链的变革导致毛利率混乱等原因，传统零售占有的市场份额逐渐萎缩。而传统零售自身也存在着诸多问题，如线下聚集消费者十分困难、消费者对渠道信任度降低，零售企业被动销售、批发进货价格优势低、服务缺失以及无法精准定位客户等。这些问题的存在导致传统零售已经进入了一个疲软期，面临着诸多威胁和挑战。
2.2 年年岁岁花相似——传统电商的瓶颈
电商发展的这十年，主要冲击的是百货产品。作为循环的一个节点，它也遇到了它的峰值点和发展瓶颈。从商业本质上讲，网络电商虽然具有“快速浏览商品、价格透明化、及时互动”的信息流通性能，在获取客户、活跃互动、信息优化上有更好的优势。但是经营水平不一和全国各地不同的距离，在时效上和顾客信赖感方面产生一定限制。
从近几年的销售反馈上来讲，差异化的服务品质也是至关重要的。消费者开始信赖天猫而不是淘宝网，开始信赖旗舰店而不是淘宝店，这一趋势就是大众反馈的一个结果，无论是主动还是被动。但服务也会有它的瓶颈，它的瓶颈在于最后的传统消费体验，在于从“以商品为本”到“以人为本”的关键转变。但是从本质上来讲，消费者最开始选择网购，最大原因还是因为其较高的性价比，所以说电商讲究的是一种“diao si经济”。这时，传统电商便需要一个新的突破口。
2.3 陌上柔桑破嫩芽——新零售的崛起
为什么会选择新零售呢？中国经济正处于新旧动能接续转换、转型升级的关键时期，消费已经成为中国经济增长的主要驱动力。对于零售行业来说，其核心竞争力还是顾客的体验。侯毅说：“我曾经认为，我们可以在原有发展基础上去适应改变传统零售企业。但是今天看来，马车怎么改变也不会成为汽车。
所以，我们需要从顶层设计、技术、空间等多种维度出发，真真切切地站在消费者角度来看，这就意味着，我们需要重新构造一个新的零售业态，这才是未来......”商业服务当中总是会提到“顾客就是上帝”，而现在的时代比之前任何时候更需要商家去费尽心力来完善客户体验，不论是传统零售还是传统电商都无法真正做到这一点。成功的商家不是满足客户一切要求的商家，而是在客户提出要求前就能洞悉并满足商户的商家。
从一开始，侯毅在产品选择上就决定了要做海鲜餐饮。侯毅认为：“消费者是喜新厌旧的，很多东西都是会吃厌掉的，吃腻掉的。举例来说，中国市场中三文鱼的价格远高于国外市场，这是由于较高的的进口成本、物流成本以及产品损耗率等问题所造成的必然结果。
但是，如果能够解决这些硬性问题，使得中国市场中的三文鱼价格降下来一半的话，我相信中国的三文鱼消费市场规模会再加一个 0。”开业前，侯毅专门带队去台湾参观上引水产，并且把它的模式引到超市中来。上引水产前身是水产市场，后被三井集团接手。公司采用批发自营、产地直送的模式，顾客在这里可以享用到多种美食。整间店以日式风格为主，商品井然有序，干净整洁。
从进店到逛完鱼市场，卖场一点鱼腥味也没有，完完全全颠覆了传统渔市的想象。这次参观，坚定了侯毅以海鲜餐饮为切入点的想法。在实体商业一片唱衰的声音下，盒马却逆势而上。侯毅坚信以前的纯电商时代已经过去，未来是属于新零售的时代，线上与线下结合才是未来的发展方向。因此，侯毅花费了大量的时间来重点构建了一个独特的线上线下整体化的新零售系统，其中包含物流 WMS、门店 POS、货物配送系统、客户端 APP、会员制、支付类型和营销方式等。最初的产品和业务流程几乎全是侯毅的想法。侯毅后来在采访中说道：“2015 年创业的时候我已经 50 岁了，当时很多人不理解我创业。
因为我看到了这次机会，不做我会后悔。”正是因为侯毅拥有对商业的敏锐度和优秀的执行力，盒马才得以顺利地由想法变成现实。2016 年 1 月，盒马第一家门店即金桥店顺利在上海落成开业，同时上线了盒马 APP。在确定第一家门店选址时，盒马的创始团队一致认为一定要找人流量大的地段，“要不然做失败了，都不知道是业务模式问题，还是选址不对的问题。”
最后，他们选中了金桥国际商业广场。金桥国际商业广场是浦东区最大的开放式购物广场，临近地铁 6 号线，地理位置突出。便利的交通也带来了巨大的客户流量，属于抢手的优质地段。但是“背靠大树好乘凉”，在阿里的支持下，盒马最终以均价 2 倍多的租金拿下地段，奠定了盒马项目落地的基础。
在上海经过一年的运营后，向外扩张成为盒马的当务之急。2017 年 6 月，盒马北京十里堡店开业，面积约 1 万平方米。这是盒马在北京的第一家门店，宣示着盒马正式进入北京市场。2017 年 7 月 17 日，在盒马十里堡店开业仅 37 天后，盒马北京大成店、上海平高店、上海江湾店三家新店同时开业。在侯毅看来，三店同开，意味着盒马真正进入了快速复制期。
如果说 2017 年是新零售的元年，那 2018 年便可作为新零售的爆发年。侯毅表示：“面对即将到来的 2018 年，我们可以很自豪地说，盒马已经找到了新零售的'葵花宝典’，正在快速走向全国乃至世界。”2018 年，盒马的战略布局会发生一些转移。除了继续扩张和巩固原有市场外，盒马会将更多资源和资金集中在北京市场。纵然带有阿里新零售“桥头堡”的光环，但面对行业内争相涌现的商业新模式以及越发激烈的市场竞争，盒马也按下了模式创新的加速键。截止 2019 年4 月，盒马在全国 20 个城市已开出 141 家门店，业内形容盒马的扩张速度为“舍命狂奔”。
侯毅在接受采访时向大众透露，几乎所有营业周期超过半年的盒马门店已经基本开始盈利。短短三年的时间，盒马作为阿里集团孵化出的新零售标杆企业，不仅在国内引发了强烈关注，也吸引了众多欧美发达国家的注意。盒马的新零售模式走在了全世界的前线，为全球新零售的发展提供了突出的实践价值。以盒马为代表的中国新零售方案，也已经成为海外同行争相讨论和学习的典型案例。
3.长风破浪 直挂云帆
3.1 供应物流 双管齐下
阿里 CEO 逍遥子跟侯毅交流的时候表达了自己的赏识，对后者说“东哥把你用错了”，而侯毅则半开玩笑地说，“这不是挺好吗，我买一送一。不仅新零售，顺带能把物流都做了。”侯毅在物流方面可谓是下足了功夫，他将链条式的传送带直接安装在了盒马线下实体店的屋顶处。利用这套店内的“悬挂链系统”，盒马物流可以实现整体上达到 30 分钟内必达的核心目标，即在 10 分钟内完成拣货打包流程，在 20 分钟内完成半径 3 公里范围内的配送服务。
划定三公里的服务范围，给出 30 分钟的送达时间。这是盒马在送货上的核心。而这个核心的确立代表了侯毅对于新零售行业的未来趋势的判断。纵观整个北京市场中主要的 B2C电商，配送的最快的速度是三个小时，而盒马提出了 30 分钟将货物配送到家，是为了满足移动互联网时代，消费者基于手机这样一种交易模式，能够随时随地进行购物的个性化需求。
侯毅认为，30 分钟是最佳时间，一旦超过这个时间，人们感知上就和 2、3 个小时一样。所以当盒马决定好最佳时间之后，盒马所构建的物流体系，是希望在未来成为三公里人们的生活伴侣，这个范围能够建立门店跟消费者之间的实时、随时随地的连接。
2018 年 4 月 1 日，盒马上线了以 B2C 模式服务消费者的盒马云超，它最大的特点就是不限于门店 3 公里范围内的配送范围。这是盒马 B2C 模式的新服务，从供应和物流配送两方面进行强化完善。盒马云超中的商品库存量（SKU）约在2 万个左右，相比于线下的实体门店，扩充了产品在厨具、日用百货、美妆、成人用品等品类的占比，品种更加丰富多样。
在配送时间上，盒马云超采取了通过隔日达的配送方式。盒马的货品从物流中心到门店通过卡车运输，到店之后不再进行二次分拣，而是在配送过程中进行订单拆分。根据侯毅的测算，盒马云超在配送这一块的成本跟京东差不多，但整个物流成本会是京东的一半。
盒马的冷链仓、常温仓、加工中心，包括门店的物流体系和配送体系，都是由盒马自己创立，并且每进入一个新的层次盒马就会重复这套体系。这套体系是新零售的核心竞争力，也是电商里面最看重的。“我们愿意付出我们的成本，我们打造未来十年的核心竞争能力，我们愿意这样做。”
另外，盒马把经营生产运用到门店管理理念，将所有的岗位拆分成每一个具体化的动作，进行动作量化，所有的动作都是用数字终端解决的。另外，也将工种这个因素考虑进来，门店的诸多作业有各式各样的实践。比如早上收货补货，然后再捡货，每个人有类似终端的机制。这样的终端机制产生以后所有作业都是可控的，计算机可以动态的调动这些岗位的分配。在盒马，一个人可以做几个岗位的工作，能效得到最大的提升。
3.2 以店为仓 场景营销
盒马总经理张国宏认为：“我们需要一个店，来给用户展示商品。当消费者在门店中认可了你的品质后，就不需要再亲自来门店购买。通过这种方式，客流能够稳定地从线下转移到线上，实现线上、线下一体化布局，大大提高购买率和顾客满意度。对于生鲜产品来讲，消费者进行线上购买的最大阻力就是对于产品品质的不确定性。如果能够通过门店的展示让顾客对产品放心，很大可能会产生线上购买行为”从这点看来，盒马是餐饮和超市的融合体，以及非常好的流量转化中心。
传统超市的布局逻辑是将高刚性需求的食品、生鲜、肉类等品类放在离出口最近的地方，而通过人为隔断的方式，在入口处出售低刚性需求的服装、家电、促销品等品类的商品，提高客人的停留时间，通过低毛利的食品带动高毛利的电器和服装的销售提高客单价。而盒马则采取开放式格局，将生鲜部门，尤其是将具有视觉冲击力的红毛蟹，大龙虾放在入口最显眼处，将该部门的灯光亮度提升20%—30%，给人档次感。同时将高利润的百货、蔬果、日用品放在出口处，以提高整体客单价。
盒马在它的实体门店中专门设置了餐饮区，顾客不仅可以在餐饮区就餐，而且还可以体验到代加工服务，加工项目的费用明码标价，比如葱姜炒 15 元/斤、法式蒜香黄油焗 20 元/斤、马苏里拉奶酪芝士焗 25 元/斤等等。很多消费者在生鲜区购买了心仪的海鲜产品后，会选择直接送到盒马自有的加工区进行加工、烹饪，食物做好后也能够及时在餐饮区。
另外，盒马店铺上方铺设采用 RFID 物联网技术的全自动悬挂链物流系统，能够第一时间分拣店中陈列的商品，快速送到后场出货；店铺的后场则是一个错综交织的传送系统，把会员线上选购的商品传送到集中的分拣台，统一配送盒马的最大特点是在于它以“吃”为主题建立了空间与场景的融合，来满足顾客对食物或食材的一切需求，生鲜占比超过 50%是它的亮点。
在刻板印象中，买菜多是在开放式的、环境欠佳的菜市场中进行，在小摊贩进行购买，一手交钱一手交菜。但盒马却反其道而行，偏要“精致地”买菜。它将自己定位为精品超市，采用高档的装修风格，满足消费者在视觉上的需求，同时支持并鼓励线上支付方式。为了追求更方便、更便捷，盒马充分利用自己的线上 APP，赋予其强大的功能，依托于成熟的技术手段，致力于紧跟互联网时代背景，更好地服务于顾客，使用会员制来增强高端消费者黏性。
盒马通过场景开拓品类，与品牌商家合作，让消费者在盒马吃得更丰富，完善了盒马的商品力结构；另一方面，盒马与品牌方共同研究菜单、产品结构和价格体系，拓展了适合多场景消费的产品，尤其是半成品和净菜，为餐饮品牌开辟了新销售渠道，消费者既可以到店吃，也可以线上买，还可以回家做，这让不少餐饮品牌的线上占比达到了 50%以上，餐饮“档口”的坪效也得到了有效提升。
另外，盒马 APP 有一个固定栏目中发布相应的烹饪教学视频，消费者也能够利用盒马 APP 平台分享自己的烹饪作品，大大增强了体验感，从而提高了消费忠诚度。盒马总经理张国宏有关于传统商业超市 17 年的工作经历，他认为将生鲜食品提高至如此高的比例是传统商超所无法实现的。“大部分顾客来到盒马第一个想到的是拿起手机进行拍照打卡，因为我们有各式各样的场景让你去分享。”
他表示，盒马要做好四个方向的消费价值：新鲜、闪送、一站式购齐，同时，要让吃成为一种娱乐——这符合消费者当下的生活方式。可以说，盒马重构了消费者对于生鲜产品的消费观念，开垦了引导线上电商与实体商业相互融合的试验田。它不仅为顾客提供商品服务，更是提供一种生活方式。
3.3 精准定位 关注品质
盒马定位于以大数据支撑的线上线下融合的新零售模式，以线下体验门店为基础，并将之作为线上平台盒马 APP 的仓储、分拣及配送中心，通过线上线下一体化来满足周边 3 公里范围内消费者对生鲜食品采购、餐饮、美食以及生活休闲的需求。盒马只能通过自有 APP 来进行购物，不论消费者是选择线上购物还是线下购物，支付形式也是强推线上支付如支付宝。
根据盒马公布的上海金桥店的经营情况相关数据，我们发现目前线上线下的订单人数比例是 7：3，线上的转换率达到 35%。数据表明，越来越多的消费者选择从线上进行购物消费；同时，在 100 个浏览盒马 APP 的用户中，有 35 个人会最终下单。这样的线上转换率大概是传统电商的 10—15 倍。
传统零售企业的坪效水平大约是 1.5 万元/年/平方米，但在盒马的门店中，目前已经实现 5 万元/年/平方米。为了更好地对客户进行统计分析，盒马推出了 APP 会员制度。这项制度能够保证将线上和线下所有的相关数据进行汇总，依靠阿里在大数据方面的积累，通过深度挖掘消费者数据，将数据不断沉淀，反向导入平台化体系，进而分析数据与数据之间的交叉网点，在数据的支撑下，更好地去理解消费者的具体诉求，利用前端的销售数据去影响后端的供应链生产，形成闭环后可有效的控制成本。
大数据可以为盒马带来很大的帮助：一，有利于加强门店的科学有效运营；二，有助于构建盒马用户画像，及时对门店的商品品种进行调整和改善，在社区中形成有力的竞争模式。有阿里支付宝大数据作为指导，他们知道哪里的商圈有多高的消费层级，所以开店一摸一个准。在产品的选择上，盒马也一点都不马虎。
盒马坚持“精选”模式，而不是一应俱全，如此就能减少仓储压力，也更顺应当前消费升级的市场趋势。仅针对三餐场景来安排店内 SKU（SKU=Stock Keeping Unit（库存量单位）），即库存进出计量的基本单元，可以是以件、盒、托盘等为单位。盒马采购部每天从崇明、奉贤等地的蔬菜基地直采直供，整个运输过程采用全程冷链技术，精细化包装后直接进入盒马线下门店进行冷藏售卖，保证货源的新鲜度，如果售卖不完就当天销毁。
为了能够最大程度地使消费者受益，盒马没有收取供应商任何的进场费，这样能够使得将全链条上节省下来的费用，直接优惠于消费者，此举保障了盒马在较低的利润率下也可以使得商业模式的可持续性。在商品价值方面，盒马采用线上、线下统一标价的售卖策略，并且商品售价低于平均水平，具有很强的价格优势。例如，空心菜、菜心、油麦菜、茼蒿菜仅需要 2.5 元/包，价格低于传统菜场10%以上。
在质量方面，盒马限重在 480 克以内。盒马仔细挑选了来自世界各地超过 100 个国家和地区的海鲜水产、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鲜商品，以及休闲酒饮、乳品烘焙、粮油干货等差异化商品，以满足不同消费者对于吃的一切幻想。目前盒马的牛排、帝王蟹、波士顿龙虾及澳洲龙虾等都在消费者层面建立了较强的品牌心智。另一方面，盒马倡导“不卖隔夜菜”、“小包装出售”的产品售卖方式，保证产品的新鲜度，也在一定程度上减少了由于顾客挑选带来的商品损耗。
2018 年春节刚过去不久，盒马对外公开了两组统计数据：第一，春节期间，各城市分店线下销量急剧上升，其中代表城市为北京、杭州、上海，三地到店消费的人数分别比平时增长了 131%、129%和 89%；但看北京市场，十里堡店的订单量位列北京市第一，相比于平时增长了 76.4%。
而单个门店来看，增长率最高的是年前新开业的经开店，涨幅达 536.8%。在这两组数据背后，不仅反映出盒马在各地门店的火爆，同时也是消费升级趋势下各地消费者与日俱增的品质生活需求。“在消费升级的大背景下，我实实在在地感受到了消费者对于追求美好生活的迫切愿景。”
侯毅表示，我们之前认为消费者对于价格是最敏感的，但是现实告诉我们随着消费者对商品品质的关注越来越高，对其价格变化的敏感度反而降低了。盒马卖得最好的产品就是活海鲜。高价格的帝王蟹、大龙虾以及各式各样的进口海鲜等高档食材在盒马占据着很高的交易比例，老百姓的餐桌上经常出现它们的身影。
从用户属性角度看，盒马的潜在客户群主要有三类。第一类客户群为晚上的空闲时间经常在家度过的家庭型用户；第二类客户群为基于办公室场景推出的便利店或轻餐，针对于上班群体；第三类客户群为利用非工作日时间带着孩子去逛超市采购家庭用品的用户。
同时，具有一定经济基础的、喜爱尝试新鲜事物的80、90 后仍然是盒马主要的消费群体。从消费能力来讲，中高端消费者所占比例较高，这个结果与盒马的消费群体定位是完全一致的。“民生消费是盒马今年非常重要的工作。”侯毅表示，在今年的工作中，盒马会确保日日鲜系列的平价肉菜蛋奶在门店内保持货源稳定，通过商业模式的创新和经营的细化，降低损耗，让整体运营更健康。
3.4 顾客至上 质量保障
服务质量是盒马的另一个秘密武器。从第一家店开始，盒马对消费者始终秉持着“永远无条件退货”的不变承诺。盒马承诺消费者在盒马 APP 上购买的任何产品，只要有任何不满意的因素，消费者都可以进行无理由直接退货。侯毅表示：“如果消费者购买了西瓜，觉得它并不好吃，那么也可以来到门店来退，当然我们也可以直接上门取走。”
但是实际上，根据上海第一家店的经营情况数据来看，每天真正的退货率只有万分之一。2018 年 3 月 19 日，盒马宣布，专供于成人用品的频道“盒尔蒙”正式在盒马APP 上线，用户可以通过盒马 APP 直接购买到约 700 种成人用品，其中 50 多种支持“30 分钟必达”。考虑到类目的私密性，“盒尔蒙”具备隐私功能：在所有推荐中不会看到相关产品；增加订单删除功能。“盒尔蒙”是盒马第一次在生鲜之外为某一品类开辟专属频道，这标志着盒马开始深耕成人用品领域，不断挖掘盒区用户的更多需求，丰富生活服务场景，为盒区用户打造全方位的社区生活中心。
盒马为了给消费者提供更好的便利，推出了线上 SOS 频道，提供给消费者急需的商品。盒马 APP 页面信息显示多种的日用急需品，包括电池、充电线、灯泡、雨伞、创客贴、暖宝宝等，主打“救急需求”，无论是孩子晚上发烧急需退热贴，还是临时要用电池剃须刀，在每天早上 8 点到晚上 22 点 30 分为用户们提供“30 分钟必达”SOS 服务。盒马还推出了一个线上预购平台“吃好点”，用来解决高档食材的购买问题，比如想买 2000 块一条的舟山野生大黄鱼或者崇明羊肉，可以上盒马进行预购。“好吃点”是一个针对用户的需求，而存在的一个小众的生鲜定制的项目，顾客可以先行预定，盒马承诺定时送达。
2018 年 3 月 31 日，盒马宣布将原有的品牌名称由“盒马鲜生”正式改名为“盒马”，品牌口号也由“有盒马购新鲜”更新为了“鲜美生活”，这意味着盒马从生鲜新零售品牌升级为社区生活服务品牌。侯毅表示，盒马一开始是按照场景定位，主要是为了吃，让家里买菜烧饭再也不用烦恼，过去两年的时间，盒马把吃的这些事情做了。由“有盒马购新鲜”改为“鲜美生活”，希望在消费升级下，满足消费者对美好生活的追求。
4.未来前景
盒马依托线下会员店的拓展，已经迅速赢得生鲜电商领域市场占有率。从用户粘性方面表现看，这种线上线下融合的场景模式相较于通过线上下单，线下送货的传统模式从人均单日启动次数、人均单日启动时长和活跃度上均表现较优异。目前，盒马的商业模式无疑给增长乏力的生鲜电商注入新的活力，可以称之为是当前生鲜电商市场的一剂强心针。但这种“新零售”模式毕竟处于刚刚萌芽阶段，并且背靠阿里系，自然会得到多方关注并实现迅猛增长。
从盈利角度来看，盒马这种商业重模式的运营，需要依靠高客单价和高客流量方可维持。但从长远看，一旦这种“网红”追捧热度消退，盒马是否还能继续维持这种高客流量增长，还需要时间的验证。同时，盒马将其目标用户定位成中高端消费群体，它能否顺利进军到消费水平相对较低的三四线城市或区域，也成为其需要考虑的因素之一。尽管侯毅和它的盒马走了一条模式很重的路，但目前来看，它真正的对手似乎只有自己，所以在接下来一年，盒马如何更进一步发展，会碰到怎样的敌人，会更加让人期待。
侯毅说：“今天的新零售绝对不是一个版本，今天的盒马鲜生也绝对不是一种商品结构就够了，而是要因地制宜回到零售业的根本。未来没有线上线下之分，一定是一体化，加上物流。”透过他的目光，里面折射出一种自信并且坚毅的目光……
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