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销售占比超30%,山姆是如何做自有品牌的?

2021-05-10

山姆会员商店的自有品牌做得很好。800支自有品牌SKU占山姆总品项数的20%左右,但却创造了超过30%销售额占比,自有品牌的销售效率要高于非自有品牌。

自有品牌代表着差异化,代表着进店理由,还代表着毛利。能把自有品牌做强的零售商,活的都不会太差。

让《商业观察家》有些意外的是,山姆最近把自有品牌做到了年份威士忌品类市场。

这是一个相对小众的市场,也是一个供给稀缺的市场。

但山姆做出了两款年份威士忌自有品牌商品,一款是21年份的威士忌,首批一个柜4000多瓶,一个月就卖完了,像北京市场分到的份额,据说几天就卖完了。5、6月份则会有3个柜到来。

一款是18年份的威士忌,目前热销中。

威士忌在中国仍算是一个小众市场,限于特定人群和特定消费场景,比如酒吧等。销售基数则相对白酒、红酒等低太多。但这个市场近年来的成长却很快,尤其是2020年,有3位数的增长。

所以,山姆会员商店到底是怎么做自有品牌的?在年份威士忌这个品类,山姆又是怎么拿到采购份额的?它的反应为什么会这么快,疫情影响之下,年份威士忌缺货涨价,这个时候山姆刚好开始做,刚好有货,且能适时供应这些商品?

一、赛道。

做自有品牌是要选赛道的,不是什么领域都可以做。

选赛道的一大核心指标是成长性。

市场总盘的绝对量有多大并不是最重要的,更重要的是成长性如何。在一些小众领域做自有品牌,竞争少、痛点多、能带来新鲜感,反而有很大的差异化空间。进而能在新兴消费人群中建立消费心智,并提振毛利。

自有品牌需要有新兴人群基础。没有新兴、年轻消费人群,要做出品牌是很难的。因为新人群的消费习惯没有被固化,会有很多新的需求,带来很多新的痛点,这就是新品牌的成长沃土。进而,你就有机会定义这个市场的标准。

反过来说,自有品牌如果做成功,对于持续吸引新兴、年轻消费人群也会带来很大帮助。

以中国烈性酒市场为例,白酒市场总盘大,但消费量是在下滑的,2020年没有增长,竞争也很激烈。小众的威士忌市场,受全球文化潮流影响,在中国成长很快,因为新生代人群是全球化的一代人群,当他们开始进入烈性酒市场,他们会尝试、追求一些个性化的、不一样的价值与认同感。

因此,在这些领域做自有品牌的成功几率应该会更高,因为你是在做增量市场,而不是困于存量市场的厮杀。

对于零售商来讲,其品牌专业化运营能力是相对较弱的,如果眼光都是瞄向存量市场,那可能也没什么优势。

二、定价。

赛道选好,接下来就是定价。

最好做中等价位。

既因为成长性的市场,一般都会有细分化机会。年份威士忌过去在中国走高端路线,随着市场的成长,必然会出现中档等细分化市场空间。山姆抓住了这块市场。

也因为需要价格来保证自有商品的品质。品质是品牌的内核,品质是引领消费升级,建立消费黏性的驱动力。中等价位则是零售商凸显商品性价比的较好地带,既能在消费端引领消费升级,也能让整个产业链获益。简单说,品牌是做整个产业链的整合,是整合而不是压榨。所以,做得好的消费品牌,其供应商活得都不差。

价格带如果太低则意味着更多是走能力一般的小厂,品质保障不了,也很难有利润对品牌建设做投入。在中国做自有品牌的难度是,中国是一个制造大国,小厂及供给太多,你很难凸显出来。同时,零售商的验厂、品控能力相比也可能是没有优势的,价格太低很难形成稳定的品质品牌体系。

价格带如果做的太高,则又竞争不过专业品牌。也跟零售商自身的品牌定位不太契合。因为几乎所有零售商都会告诉消费者,我这里的商品是最便宜的,那么,你突然推出一个高价自有商品,消费者又怎么能信得过。

山姆的威士忌就是走中等价格带,18年份酒卖458元一瓶,中国同等品质威士忌酒差不多卖900-1000元左右。21年份卖598元一瓶,是同一采购源的品牌商售价的三分之一。

选择中等价格带,按山姆会员商店中国首席采购官张青早前的话,就是:“当我们发现外部供应链中,某个环节利润太厚时,为了给会员最佳性价比,我们也会选择去开发自有品牌,这样能保证给会员最合适的性价比。”

所以,山姆做自有品牌也是在寻求这个品类市场的定价权,而不是关起门来的自家小生意。

以威士忌为例,其实是有定价能力的。首先它是进口品项,没有跟中国庞大的制造产能来竞争。其次,中等价格的品质年份酒,独一份,山姆的威士忌自有品牌都来自苏格兰的核心产区斯佩塞。

三、痛点。

按照品牌经典理论,做品牌是要解决消费者生活中某一个痛点。

在威士忌烈性酒市场,痛点有什么?

口感差异。

习惯了白酒消费,转化喝威士忌是有点困难的。

在酒精度数层面,中国白酒酒精度数较高,威士忌的酒精度数一般就在40度左右。山姆的做法是调试出了46度标准威士忌。

他们做过很多测试,比如用原液概念做50度威士忌,发现口感不好。做传统40度觉得太水,跟中国的烈性酒消费习惯形成很大差别,最后试到46度,发现口感百搭。

口感百搭后就拓宽了消费场景,比如朋友宴请、日常饮用、商务活动都可以饮用,而不再限于“酒吧”文化、成功人士、艺术创造之类的款式。契合了酒品消费生活化的趋势。

没有新的消费场景,新消费品牌是很难做起来的。

四、供应链。

做品牌需要强大的供应链能力。供应链强不强,表现之一是有没有一定的稀缺性。

如果都是一样的东西,那就是同质化。

山姆做的威士忌是年份酒。年份酒是稀缺的。

那山姆怎么能采购到年份酒?

主要是四个能力支撑。

1、谈判能力。采购时的谈判说服能力要强,因为年份酒的稀缺性,一般厂家都是直接给品牌商的,零售商很难拿到采购份额。

2、物流链。山姆做进口做了很长时间,相关能力很完备,效率很高。没有基础的零售商很难做。

3、专业度。山姆称,其每一位酒品采购都能达到中级品酒师水平。所以,他们的采购团队认同酒文化,是花过时间研究酒、找酒的。在与厂家谈判时,这点很关键。因为只有你足够专业、足够认同他们的酒文化、足够理解他们的工作,才可能竞争过其他品牌商,拿到采购份额。具体在威士忌品类,山姆这个项目的筹备期就达1年半时间。

4、时机。疫情对全球供应链都造成了巨大破坏。一方面是酒厂既有的一些渠道需求萎缩,中国游客也少了。厂家有更大意愿拓宽销路,去主动找中国消费者。另一方面则是供给不畅,全球物流链等受疫情影响受限。

2021年春节期间,中国的年份威士忌就大量缺货,品牌商都缺货,价格则涨得很厉害。由此,疫情成为了一个很好的自有品牌发展时机,但这个时机也是留给有准备的人。

五、渠道。

做任何品牌,渠道能力都是最核心的关键要素之一。

有渠道,能抓住痛点的品牌就能快速起来。

但是零售渠道之间也是有质量差别的。山姆的门店渠道在销售品质商品,引领消费升级层面是有较大价值的。它曾是戴森于中国最大的销售渠道。

它的用户群是中高端消费人群、新兴中产。这些消费人群是从过去大卖场等零售渠道转到山姆来消费的,转过来就是为了体验新东西、新商品,为了追求更美好的生活。那么,山姆做新消费品牌、自有品牌就会有更大空间,理论上,山姆也能为自有品牌的整个产业链做出利润空间。

它的黏性很好,消费者是驱车目的性前往。

它的MAX供应链模型,走得量非常大,对于厂家、供应商有很好的吸引力。供应商更有可能相信山姆,给它采购份额。

它的品质品牌形象已经构建出来了,能吸引很多大厂供应商。

它已经积淀了全球供应链、物流链基础。由于是会员制经营,它对于消费趋势的洞察力也相对更好。

这样的渠道能力,也是山姆能把自有品牌商品做出高效率的核心原因。

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来自:樊春涛  > 创业
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