目 标 管 理 能 力

目标管理能力的提升包括：

（1）信息处理能力；

（2）综合分析能力；

（3）目标设置能力；

（4）自我评价能力；

（5）制定计划能力；

（6）追踪落实能力；

（7）检查总结能力；

（8）解决冲突能力。

目标管理简介

一 国际管理趋势和我国企业管理创新

二 目标管理简介

三 目标管理的假设前提

四 目标管理的特征

五 目标管理的核心

六 管理层如何用心经营“目标管理”

七 案例：某机床厂20年的目标管理经验

一 国际管理趋势和我国企业管理创新

企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三个方面互相促进的结果。虽然我国企业制度创新有待突破，研究国际企业管理发展趋势，探讨我国经济体制转轨时期企业管理创新的内涵，也具有重要的现实意义。

二十世纪九十年代人类进入了信息化社会，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代主旋律。跨国经营和经济全球化正在创造新的管理经验和管理理论。国际企业管理发展的趋势，可以归纳为以下六个方面：

1.生产方式的变革

2.通讯网络改变着营销方式

3.社会化大生产改变着企业的组织结构和业务流程

4.企业的兼并、联合和重组在更大规模和更高层次上展开

5.创造新的市场满足顾客潜在需求

6.企业从学习型组织进入知识网络化管理

二十一世纪的企业资产

二十一世纪是一个知识经济时代的世纪。在这个世纪，企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人。这样的职业经理人具备以下三个能力：

1．自我管理的能力。

2．学习的能力。

3．创新能力。

如果你的员工具备这些能力，他们就会是公司真正的资产。

《二十一世纪管理挑战》――彼得·杜拉克

目标管理的管理寓言

在目标管理的培训辅导中，我们经常会说到“三个石匠的寓言”来帮助学员理解什么是目标，什么是目标管理。

这个寓言是这样的：

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？ 三个石匠有三个不同的回答。

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”

石匠寓言与经理人目标

如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现：

第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。

第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。

第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。

“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”

------管理大师德鲁克

2.1 目标管理的提出

目标管理和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。

目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。

让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”；

使个人、团队业务和公司的目标密切结合；

提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；

提高员工与管理人员之间的对话质量；

增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；

在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。

所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。

对员工：

1． 能够准确地掌握自己的岗位责任

2． 有自我实现感

3． 对自己的工作有信心

4． 对行动计划有准备

5． 在企业里有参与感

6． 能够为职业发展做下步规划

对上级和经理人：

1． 确保并预先知道下级要做的事情

2． 能够放手某些事情

3． 能够比较容易地制定工作计划进度安排

4． 和下级之间相互谅解

5． 能够向其上级作具体的汇报

6． 能够公正和准确地考核其下级的绩效

7． 能够培养人才

8． 调动人的积极性

9． 能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面

10．能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的差距

11．确定企业目标

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”

管理大师彼得 F.德鲁克

●确定总目标

——企业总体目标，即目标体系；

——总体目标 部门目标 个人目标；

——目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。

●设立目标种类

——利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才培训、全面经营改善。

●确立目标应考虑如下因素

——政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、确定的信息、长短期计划、市场预测。

●实施目标的过程监控

●考核目标实施结果

●跟踪检查，审核，采取纠正预防措施

l、重视人的因素

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

2、建立目标锁链与目标体系

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。

4、尊重心理需求

将组织目标与个人愿望相结合的管理技术，利用沟通和承诺的方式来设定组织的目标，从而使员工获得“参与”的满足感、承诺的责任感，以发挥其工作潜能。

建立一个组织内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。

经理人、员工的目标意识，是可以通过后天的培训而习得的，是需要企业管理团队着力去培养的。

目标制定可分两大类，一是策略性，一是执行性。策略性目标由上而下，执行性目标由下而上。经理人应制定的策略性成果导向绩效衡量目标有：公司营业额、利润额、组织生产力；应制定的策略性行为导向绩效衡量目标有：团队合作、主动性、学习能力。

其余的执行性目标则由各经理人依据所属职务功能分为自订，再由直属经理人与上一级经理人分别核定，并以年度终结衡量经理人个别绩效的重要依据。如此兼顾经营成果与营运过程的目标设定，才能为组织创造竞争优势，同时又能建构一个团队合作的组织文化。

从一定意义上说，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心经营比用“薪”管理意义更为深远、效果更好。

尊重之心

尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，让员工感到被尊重，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

尊重应贯穿于整个管理活动的始终，始终把对员工的尊重摆在首要位置，让尊重成为你的修养。

期望之心

著名的寓言故事菲格曼联(Pyg-malion)效应经常被用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻，一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，天天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。

这个故事告诉我们，当你对员工表达期望并持续进行的时候，你的管理举措就能收到意想不到的效果，员工就会受到激励，潜能就能不断被激发，关键你要通过恰当的方式将你的期望表达给员工，让员工知道你对他们的期望，而且你要不停地去做。

合作之心

合作是创建和谐工作氛围的必由之路。现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的主动性和自我管理能力，和员工站在平等的地位，主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友和对话伙伴，共同致力于彼此绩效水平的提高。

服务之心

所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商，你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

赏识之心

经验表明，当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，你就是要不断用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作中表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。

分享之心

分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不断能很好地传达理念、表达想法，不断形成个人的影响力，用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。

目标管理实施

一 目标制定的原则

二 目标管理的基本程序

三 目标管理的基本要素

四 关键业绩指标

五 目标管理的使命导向

一 目标制定的原则

目标管理制定的过程，比目标管理所期待的结果更为重要，要突出体现每一位员工的参与意识和团队配合。

上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。上至大老板，每一位经理人，生产工长或主管办事员，下至员工，都必须明确其目标。

目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。

制定的目标应该始终以企业的总目标为依据，要强调每一位经理人的期望和责任。

每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。

做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。

重视人的因素和自我控制

目标管理的最大优点是建立上级与下级的平等、尊重、依赖、支持的关系。下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。它使得每一位参与者能实现自我控制。

自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

二 目标管理的基本程序

预定目标

重新审议组织结构和职责分工

确立下级的目标

决定目标的先后顺序

明确绩效标准

实现目标过程的管理

总结和评估

第四步，决定目标的先后顺序。每个人同他的直接上级讨论下一个阶段（通常是一年）的计划，商定绩效目标。同时要综合考虑团队和整体的相互协调，制定出完成各个阶段的次序和程度。

第五步，明确绩效标准和落实措施。上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。

目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；

其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；

同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

三 目标管理的基本要素

具体明确的(Specific)

目标必须明确，尽可能具体，缩小范围

可以衡量的(Measurable)

目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度

可以达到的(Attainable)

目标设定必须是通过努力可达到

结果相关的(Relevant)

尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性

有时间限制的(Time-based)

计划目标的完成程度必须与时间相关联

按岗位确定目标采用共同制定目标的办法目标挂钩强调考核和控制建立检查和再循环制度高度的上级参与参谋部门的高度参与

四 关键业绩指标

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先，明确企业的战略目标，并在企业高端会议上利用虚拟现实的模拟方法和鱼骨分析法找出企业的重点业务领域，也就是企业价值评估的重点。然后，再用上述方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

其次，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

再次，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业。

善用KPI，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

五 目标管理的使命导向

员工责任的承诺感

达到目标的成就感

企业发展的归属感

职业规划的满足感

目标管理能力训练

一 目标的分解和沟通

二 平衡记分卡的介绍和使用

三 管理目标的协调、调整和变通

四 滚动式目标管理与绩效考核制度

一 目标的分解和沟通

公司及部门目标管理

根据公司目标，确定部门目标，进而确定小组及个人目标

（分解公司目标）

二 平衡记分卡的介绍和使用

由卡普兰和诺顿的（Robert Kaplan & David Norton）提出的平衡记分卡,作为一种绩效考核体系对公司战略的实施具有重要作用，提供了一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制订的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体的目标。不仅对业务、业务单元、业务流程，而且对员工个人均可设计相应的平衡记分卡。平衡记分卡对经营业绩的评价是基于企业战略的制订实施的评价过程。平衡记分卡既考核了企业过去的绩效，又评估了企业未来的发展潜力和竞争实力。

平衡记分卡包括四个维度：财务、顾客、内部业务、创新和学习。四个维度各项指标之间存在密切的关系。

平衡记分卡保存有财务方面的指标，因为财务性业绩指标直接和公司的长期目标相衔接，而公司的长期目标几乎总是纯财务性的，而且恰当的财务性业绩评价指标能够综合反映公司业绩。该类指标包括：偿债能力、盈利能力、现金流量以及资产周转效率等。顾客（市场）角度的测评指标主要考核顾客如何看待企业，也即顾客最关注的方面；企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务三个方面。学习和成长指标用来反映企业改进与创新的能力。企业的学习和成长过程包括人员信息系统和企业程序三方面。其中人员方面的评价指标主要有职工的满意程度、职工的稳定性及创新性等。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，一是“衡量经营战略”，二是“管理工商战略”。

从财务角度(Financial perspectives)：

企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

从客户角度(Customer perspectives)：

如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

从内部运作角度(Process perspectives)：

企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

从员工发展角度(Employee development perspectives)：

企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特·卡普兰和其同事大卫·诺顿教授发明的平衡计分卡（BSC）名列第二。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用BSC。

其实，国内的企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施BSC当然不可能成功。

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。

目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，冒然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

绩效目标管理

一 绩效管理如何为企业带来竞争优势

二 现有绩效管理系统种种弊端和对策

三 绩效考核流程

四 考评结果的利用

一 绩效管理如何为企业带来竞争优势

绩效管理带给企业的六大竞争优势

绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势：

1. 提高工作绩效

2. 作出正确的雇佣决策

3. 降低员工流失率

4. 发现企业中存在的问题

5. 做好人力资源规划

6. 改善上级和员工间的沟通

第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。

第二，能帮助公司作出加薪、升职、解雇、降级、调动、培训等正确的雇佣决策等。

第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。

第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。

第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。

第六，能改善上级和员工间的沟通。

二 现有绩效管理系统种种弊端和对策

2.1 绩效考核

绩效考核

（1）绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。

（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。

（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。

所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。

2.2 绩效管理

（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；

（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断地进步。

绩效管理与绩效考评的主要区别

2.3 影响绩效考评的10个因素

1.不知道为什么要考核

2.考核缺乏标准

3.考核方式单一

4.职工对绩效考核体系缺乏理解

5.考核过程形式化

6.考核结果无反馈

7.考核资源的浪费

8.错误地利用考核资源

9.考核方法选择不当

10.考核者心理、行为上的错误

三 绩效考核流程

3.1 绩效管理是什么?

绩效管理是管理者和员工就员工绩效进行对话的过程，在这个过程中，管理者和员工共同制定绩效管理的目标，通过管理者持续不断地辅导和员工的个人努力，最终达成目标。

简单地说，绩效管理就是管理者和员工的对话过程，在这个过程中，管理者和员工共同进步，共同提高，达到两者成为绩效专家的目的。

所以，管理者和员工所要共同修炼的主要任务有两个：一是绩效目标的制定，一是对话即绩效沟通。这两个工作做好了，绩效管理的目的就达到了，管理者离那座圣杯就越来越近了，绩效专家的修炼就能有成效了。

3.2 绩效考核流程的主要步骤

1.设定绩效管理的目标；

2.持续不断的沟通过程；

3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；

4.绩效考评；

5.绩效管理体系的诊断和提高。

员工的修炼

员工的修炼相对管理者来说简单一些。员工需要很好地理解绩效的理念和流程，很好地研究公司有关绩效的政策，积极配合管理者做好绩效目标的制定，认真领会绩效目标，在管理者的指导帮助下加强学习，积极补充知识和技能，认真规划自己的工作，合理调配自己的时间，保质保量地完成绩效目标。

同时，在执行绩效目标出现困难的时候，积极与管理者进行沟通，寻求管理者的智力帮助与领导支持，让管理者知道自己的困惑和障碍，在管理者的帮助下逐步实现成长，逐步成为自己的绩效专家，实现自我的超越。

管理者的修炼

1.帮助员工确立绩效管理的目标

绩效目标的设定是绩效管理的一个关键，也是一个难点，绩效目标设立了，达到量化的要求，衡量的标准明确了，考核的期限确定了，绩效管理就成功了一半。

设立绩效目标的时候，管理者需要充分收集有关员工绩效的资料，认真研究企业的战略目标、远景规划和年度经营计划，员工的职务说明书，员工以前的绩效评价。在与员工进行充分沟通的基础上，与员工就下列问题达成共识，形成员工的绩效目标：

1）员工应该做什么工作？

2）工作应该做得多好？

3）为什么做这些工作？

4）什么时候应该完成这些工作？

5）为完成这些工作，员工需要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6） 管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，使得员工更加有的放矢的工作，管理者更加明确地实施管理职责。

2.通过持续不断的沟通辅导员工提高业绩水平

目标制定之后，管理者和员工所共同关心的一个问题是如何通过共同的努力去实现目标，通过实现目标来提高员工的绩效能力，使绩效目标真正落到实处，使绩效管理真正发挥作用。

在这里，辅导员工提高业绩水平是目的，沟通是达成这个目的的手段，持续不断地沟通是问题的关键。

3.记录员工的绩效表现，形成绩效文档

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现异议。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

4.考核员工的表现

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方。管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

5.绩效管理体系的诊断和提高

没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。

4.1绩效考核：不患寡而患不“明”

儒家治国追求“大同”，其理论基础是认为老百姓“不患寡而患不均”。其实，贫富差距并不可怕，可怕的是大家不认可凭什么有人比我拿得多！也就是不患寡而患不“明”。管理一个团队何偿不是如此呢？

大家一起来制定考核方案

考核方案不能自上而下地拍脑袋制定，它一定要让管理者和被管理者都认可才能很好地实施下去，这是一个非常重要的过程，也是比较艰苦的过程。如果方案制定得不科学、不完善，会伤害员工积极性。好的方案既要面面俱到又要简单易行。好的考核方案的最直接明了的标准是让员工学会自己给自己做工资。

4.2 业绩和素质的考评冲突

业绩是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况。素质考评就是对人们“德”、“能”、“识”三方面的结构和程度的考核。

考评方法

１．“业绩考核”与计划管理结合

计划管理以“工作量”和“工作进度”为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊。

２．“素质考评”综合面评议

直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，但不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊。总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

考核重点

“业绩考核”引导人们重实效、重实绩，积极有为；“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作。二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。

业绩与素质的比重

一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

考核的安排

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，正确的做法是，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

目标管理能力训练总结

目标管理的基本程序

有目标，还要有工作追踪

提高中层的执行力

绩效管理与核心能力

目标管理能力的八个重点

目标管理能力训练总结

提高中层的执行力

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

目标管理能力训练总结

绩效管理与核心能力

企业竞争力由环境关系、资源、能力、知识四个要素组成。这些要素相互作用构成企业竞争力的层次结构，层次结构决定企业竞争力具有层次性、相互作用、动态性、内生性的特点。企业核心能力是竞争力构成要素中层次最高的部分，即企业中很难被模仿且不可交易的知识。企业绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，应从企业战略出发，目的是奖励长期竞争优势。

核心能力是企业竞争力中处于最核心地位的部分，是企业在长期的实践中积累起来的，使企业在竞争中取得持续生存和发展的优势的知识。开展高水平的绩效管理，对于提升企业的核心能力是非常重要的。