空调安装卡，Q1同比增速20-30%，这主要得益于3月的促销拉动；Q2增速也有20-30%。
根据Q1统计数据，公司空调ASP下降2%。降价主要是产品结构调整引起的。今年3月促销，线上增长高于线下，线上主要是价格略低的挂机。4、5月份没有3月那么明显的结构变化，预计降价幅度会收窄。
从产品结构来讲，产品升级趋势明显，变频占比高。
美的库存控制的好，近几年逐年在下降。2018年底美的全渠道库存YoY-20%。由于施行订单制，美的几乎没有自有库存。
促销的成本由厂商 渠道资源共同承担。促销过程中，工厂和渠道都有让利，不会影响厂商原有利益。
经销商返利可能会有调整。Q1销售费用增加，因为给渠道的补贴增加了；另一方面，1月安装卡增加，相应的安装费增加了。
美的渠道调整为降价提供了可行性：1）美的这几年在做线下渠道的精简，去年压缩到了2个层级之内。2）美的空调推行“T 3”模式，没有库存压力，2018Q4是原材料价格的低点，2019Q1公司是在消化Q4生产的库存（目前大经销商下单到拿货，正常周期2周多，而2017年需要1.5月）。
品牌力、产品力提升：近几年公司持续的研发投入带来的产品力提升，品牌宣传、并购东芝、KUKA等也改善了品牌形象。
今年3月促销活动的降价力度比去年大。美的将三级变频空调降价，去竞争和引流，产品性价比有优势。于此同时，当吸引到客户进入到线上、线下店面后，借机推荐更多高级产品（美的中高端产品没有降价）。
公司年初对今年市场的预判较为悲观，所以在经营策略上抢先下手。促销还会继续做，比如“双11”，但公司会在在年中或年尾观察市场情况，促销力度、时间可能会调整。
美的不认为奥克斯是竞争对手，奥克斯对美的影响不大。去年，奥克斯增长很快，但美的的份额也在提升，奥克斯没有抢走美的份额。
公司认为空调行业有技术壁垒。空调领域格局稳定，逐利的资本不投空调而是更多投小家电，就是因为空调比其他品类技术门槛高，如果没有长期资源投入、技术积累，在行业里很难生存。
低价增长不可持续。份额短期能通过降价提升，但不可持续。时间长了会损害品牌。
奥克斯也是美的客户之一，美的压缩机、电机会供给奥克斯。
公司预计能效标准可能在年底或明年进行调整，新标准可能更严，定频、变频的标准可能趋统一，定频不符合环保趋势，是需要淘汰的技术。
公司预计未来的业态格局，可能一级、三级能效的产品为主，二级能效产品占比加纳减少。因为二级能效相对鸡肋，比三级能效的产品贵、但没有一级能效省电。美的三级能效的变频做的时间长，有规模优势，综合成本不比定频机高。
冰洗延续一季度增长态势。洗衣机一季度有促销，因为4月发布新品。冰箱ASP没有下降。
厨电比Q1要好。去年基数高，一季度厨电下滑，但二季度上年基数变低（2018Q2美的厨电开始清理库存，全方位严格推行T 3）。预计烟灶今年Q2增速会好于其他小家电品类。
去年底到现在，公司在洗衣机上的经营策略重点，就是品牌定位和确认。过去几年，小天鹅和美的两者洗衣机重合度高，现在公司定位有了明显差别，避免重复投入。
两个品牌的产品策划上就有差别：小天鹅品牌定位中高端，针对成熟人士；美的洗衣机价格带略低些，讲究时尚设计、功能精简。
公司认为，行业滚筒替代波轮、洗干衣机技术的发展，使得行业价格带上行。美的和领先品牌的洗衣机价格有差距，未来价差会缩小。
比佛利主要用于高端洗衣机。
KUKA中国区今年一季度订单翻倍。
7月顺德基地预计能投产。
KUKA美国去年在进行产线升级改造，今年4月能改造好。
公司预计东芝今年和去年差不多。
帮代理商转化为运营商，也是希望代理商能适应这种业态。美的以前只考核提货，不看终端销售，这样的模式下，代理商的分销职能会被苏宁、天猫等所替代（末端经销商可以直接从网络渠道拿货，无需经过代理商）。只有这样，代理商才能和KA、多元化的渠道进行竞争。
考核方式目前处于探索中。不同区域、品类的考核方式可能不同。
美的压缩代理商层级从2016年~2017就开始在做，以前的二三级代理商，可能自己开店，也有离开的。
运营中心由原来的大代理商组成，美的会派1-2个人，没有股权方面的安排。运营团队也是代理商组成的。运营中心作为一个平台，协调各渠道的利益。
网批是对传统经销商的补充。厂商资源覆盖能力有限，不可能全部覆盖运营。公司以“网批”这种形式，覆盖以前没有的网点现在可以厂商直供（或者是以前只有单品类网点，其他品类需要通过网批去弥补）。
网批有的是通过苏宁云商做的（苏宁云商是买断的，然后发给他们的小B客户），也有通过美云销系统做的。美云销年初才开始做，目前量不大，主要是在四五线城市（公司会对注册的小B客户进行审核）。
网批的提货价可能跟传统渠道进货价差不会很大，避免扰乱市场格局。但厂家可拿到终端销售、布局数据，增强把控市场的能力。
旗舰店是美的全品类的专卖店，全国有2000家。美的2018年完成对850 家旗舰店送装一体能力的授权认定。
慧生活是家装店，是专门跟前装市场合作的店。2018年美的在建材家装渠道开设美的慧生活体验中心 139 家，升级 375 家旗舰店为美的慧生活体验中心，打造全屋家电销售能力。今年新建的慧生活有100多家，全年估计会有250-260家。慧生活以销售美的全屋家电为主，橱柜等可能会找合作伙伴（跟美的没竞争关系的可以合作，但集团层面会统一要求，保证品质）。
美的希望终端可以增加增值服务，这样既增加了网点的收入，还能提升网点口碑，促进美的产品的销售。比如，以前网点只管售中，售前有美的公司做广告，售后也是美的系统来做，未来希望增加网点的售前、售后功能：售前，依靠美的工具将客户引流到门店，可为门店增加流量；售中，门店不再是单一品类，而是多品类销售；售后，线下旗舰店送装一体。这样运营商的能力得到体现，售后维修可能不变，但送装可以一体。
旗舰店本身一般是全品类的，不需要额外增加面积，改变的主要是布局和体验形式。
再往下级城市下沉的话，终端销售网点可能是由专卖店变为多品类，这种情况下会量力而为，不一定要全品类。
通过数字化管理，美的在配送、售后服务效率上已经有体现。传统经销商的终端店面，接入到美的的销售系统、数字营销系统，一旦发生产品的销售，就会触发售后服务需求，系统会跟踪订单什么时间完成，对经销商有考核。
不一定需要重新配置人员。目前主要2种情形下售后服务模式会发生变化：1）原来旗舰店有覆盖的区域，但其本身送装网络可能布局不合理，需要旗舰店去提升相关能力；2）旗舰店通过数字化系统，触发当地网点进行对接，由该网点来做相关工作。
线上集中度更高，但不是集中到一个平台，平台之间的竞争也很激烈。平台对流量需求大，所以不会让品牌商二选一（美的如果不配合，对他们影响会很大），会以合作为主。
格局工信部统计，线上线下渠道合计的话，苏宁在家电销售领域能占第一。苏宁既有线上又有线下，有效运用了线上线下融合的优势，相互引流，变现能力也强。
公司认为渠道变革是必然趋势。苏宁，包括苏宁零售云，是第三方主体，是美的合作的代理商之一。从美的角度来看，没义务一定要帮某一个代理商去竞争另一个代理商。公司也希望业态能多元化。
按价格带，COLMO定位最高，次之是美的、华凌。
COLMO只做附加值高的、能和AI结合的产品。COLMO目前在做产品迭代，有了成熟产品了才做营销推广。COLMO相对独立，但依托各事业部在做，暂时不考核其收入或盈利。
小天鹅品牌，未来只做洗衣机（小天鹅空调等是历史遗留问题）。比佛利是小天鹅的子品牌，目前主要是洗衣机事业部用。
布谷更多是对商业模式是探索，什么品类都可能做，不一定只用美的的产品，可能找代工。布谷目前是独立的，跟其他事业部没关系。布谷现在主要是线上渠道，无需线下经销商。
华凌在扩品类。
联系客服
