我国制造企业在推进两化融合过程中遇到的主要难点分析
难点一： 制造业企业对两化融合的理解及认识不到位。
虽然已经有诸多的政府领导和专家对两化融合的理念、策略等相关内容进行了介绍，发表了演讲等。但是，广大企业对“两化融合”概念的理解，以及如何结合自身行业特点，以及企业的产品特点和管理模式制定推进两化融合的具体方案，并不清晰。
难点二：企业推进两化融合的内在动力不足。
推进两化融合的主体是制造企业。但是，目前很多企业推进两化融合的内在动力不足。这主要来自三方面的原因：第一，除烟草、石化等垄断行业之外，中国各制造行业的竞争十分激烈，企业的利润率不高，因此，企业的投资能力有限；第二，信息化对于企业而言是一个使能要素，信息化应用对企业竞争能力的价值，大多数时候是间接的，并不是说企业只要应用了信息化，竞争力和盈利能力就能立竿见影得到提高，信息化建设并不是企业的“救命稻草”，因此，在大多数企业当中，信息化投资的优先级要低于扩建工厂、招聘优秀人才、购买设备等投资；第三，很多企业已经应用了不少信息技术，但由于种种原因，并没有收到很大的效果，因而制约了企业推进两化融合的积极性。
工业企业推进两化融合建设，的确有来自市场竞争、客户要求和监管部门等方面的压力。但是，整体上，工业企业对于推进信息化建设的重视程度不高。事实上，我国工业企业信息化的市场极不平衡。真正在信息化建设方面投资比较大的，主要是央企，尤其是垄断行业的企业，以及军工企业。外企在信息化投入方面基本与其全球总部统一。一些大型企业在发展到较大规模之后，随着组织架构越来越复杂，管控难度日益加大，因此会在信息化建设方面有较大投入，而广大中小型企业在信息化建设方面的动力和投资力度严重不足
难点三： 两化融合推进方式不科学。
长期以来，信息技术在中国企业的推广应用，是作为一种新技术，来推动企业应用的。信息化厂商的概念营销，往往使得很多企业在对信息技术的理解还懵懵懂懂的时候，就上了很多信息系统。然而，由于信息化厂商被商业利益的驱使，他们向制造企业所宣传的内容多高于其信息化系统实际的功能，所以造成很多半拉子工程，面子工程，一些信息化的“典型用户”实际上并不典型。
信息技术的应用企业是主体，外因要通过内因起作用。但是，中国企业的信息化应用，长期以来却是外因推动为主，这种方式造成很多企业信息化应用没有取得应有的效果，盲目推广单元信息技术造成诸多信息孤岛，很多企业买了ERP，实际上只用了财务加进销售，生产计划到执行这条主线用不起来，信息化应用效果大打折扣。
难点四：未将两化融合提高到战略高度，未能全面统筹两化融合与企业整体发展的关系，战略上不匹配。
信息技术与工业技术不同，信息技术要真正融合工业企业，需要充分结合企业的行业特点、产品特点和管理模式，尤其是ERP、PLM以及智慧管理平台软件。然而，中国的现实情况是，国外软件和产品和实施服务价格较高，一般企业消费不起；同时，一些企业由于实施应用的问题，买了高价的国外软件，应用效果并不理想；而国内一些软件厂商的做法是把软件作为产品卖给企业，不愿意为企业做很多满足企业个性化需求的实施服务与二次开发，造成企业应用效果不佳。这些问题，造成企业不仅不能实现两化融合，而且造成“两化鸿沟”。
难点五：信息技术的快速发展与企业生产的各个环节难以有效契合，没有基于业务和外部环境变化动态调整两化融合战略。
相对与其它行业的企业，工业企业的价值链最为复杂。从产品的研发、工艺到制造，从原材料的采购，到组织生产、控制质量到产品交付与售后服务，从设备管理、生产自动化控制到能源、安全管理，工业企业的信息化应用十分复杂，而又具有很强的个性。因此，到目前为止，全球还没有一家信息化厂商可以为工业企业提供完整的信息化、自动化解决方案。同时，信息技术的发展非常迅速，上世纪80年代，计算机从主机系统发展到PC，从单机应用到局域网、广域网、互联网应用，信息化软件系统的架构从C/S到B/S，再到今天的云计算模式，交易模式从传统的交易发展为电子商务，物流运输有自主完成到委托第三方物流公司。工业企业在激烈的竞争中，唯一的不变就是变；信息技术发展又极为迅猛。在这样一个复杂的，动态多变的环境下，工业企业要想真正实现两化融合，从技术角度而言，是一个很大的挑战。
难点六：制造企业对信息化建设及两化融合缺乏系统规划和认识。
目前，我国制造企业信息化建设的实际情况是：信息化缺乏规划，信息化建设头痛医头、脚痛医脚，企业“一把手”对信息化的理解和支持不足，企业信息化部门在企业中地位不高。这种情况造成的结果是，信息化在工业企业中的应用是局部的、分散的，因而取得的效益是有限的，“信息化与业务两张皮”、“信息化与管理两张皮”的现象十分普遍。
要解决这些问题，需要企业、各级政府和信息化、自动化厂商的共同努力，尤其需要真正构建两化融合服务体系，形成一个完整的生态系统，大力扶持两化融合服务企业的发展。
工业企业应当认识到推进两化融合是一个长期的系统工程。需要企业“一把手”对信息化技术有较为深入的理解，从实现企业发展战略、支撑企业运营的全局出发，提出全面的需求。在此基础上，企业的各级领导从自身的岗位职责出发，从企业高效协作的需求出发，提出需求。再由信息化咨询服务机构与企业的信息化部门共同协作，在此基础上梳理和优化企业的业务流程，明确企业的信息系统架构，建立企业的信息化总体规划和实施方案，一步一个脚印，总体规划、分步实施、效益驱动。需要企业从上至下，真正理解信息化，懂得如何让信息技术“为我所用”，并建立一只既懂业务，又懂两化融合的信息化队伍。企业需要真正让CIO有职有权，而企业的信息化委员会，应当真正行使职能。两化融合的范畴，比制造业信息化要更为广泛，因此企业也应当在产品信息化和装备数字化，车间自动化、管控一体化以及节能减排、实现循环经济方面下功夫、做文章。
