第一步，《公司的概念》
1.一个人要行使自己的公民权利和要被完全接受为一个社会成员就必须拥有一份工作。
今后代表性的企业并不是越大越好，它将是一家公司，由职业经理人管理，必须拥有结构、组织、政策和战略。随着信息技术和制造工艺日益转向自动控制——也就是说，转向基于信息和知识的自动化——经济规模发生剧变。最优规模是指适应性最强而不是最大的规模。“自由企业”这个词并不排斥政府针对工商业活动的规范和限制，但它清楚政府的作用是在于设置一个引导工商业活动的框架而不是直接插手商业活动。推动和控制工商业行为的因素——利润，它意味着消费者自主决定他想要什么，价格则是由市场供求所决定的而不是由政治力量所决定。
2.生存是任何社会的第一法则。
所有现代社会的核心问题不是我们是否需要大企业而是我们想从大企业中得到什么，是大企业和它所服务的社会采用何种组织形式才能最好地实现我们的愿望和需求。大型公司并没有控制国家工商业的大部分，但它们的繁荣与否决定了整个国家的繁荣与否。大公司——自由企业经济中大型工商业的特有组织形式——成为代表性和决定性的社会经济机构，它为人们树立了典范，决定了人们的行为，甚至决定了从未买过股票的街角烟杂店的店主和从未踏进工厂一步的小伙计的行为。
利润和盈利能力在任何经济体制下都发挥着同样的功能，它们分别起着风险回报和衡量标准的作用，离开了它们，经济活动就无法展开。社会对一种机构的根本要求就是它能够正常运作。公司的本质和目标不在于它的经济业绩，也不在于它形式上的准则，而是在于人和人之间的关系，包括公司成员之间的关系和公司与公司外部公民之间的关系。每个组织必须按照它所服务的社会的信仰和价值观来进行分析。该组织是否促进了社会的道德信仰和价值观的实现，从而增强了公民对社会的忠诚。
3.作为独立主体的公司具有三个方面的主要问题：①政策问题：一个组织必须拥有长期的计划和运行准则。但它的政策必须是灵活多变的，以适应新的问题和挑战。②以领导问题为核心的系列问题：如何确保领导人的充足供给；如何培训和测试他们。也许，所有关于领导者的问题中最艰巨和最紧迫的恐怕是如何把企业中从事日常工作的专业技术人才培养为具备决策能力的训练有素的人才。③公司需要能够衡量政策和领导者是否成功的客观准绳——与公司的经济相适应，但不受短期经济波动的影响和不能被操纵的客观准绳。
必须分析公司是否满足这些基本要求：承诺机会均等；承诺价值的分配是基于能力和努力的；承诺每个人，无论多么微不足道，都享有公民应有的社会地位和尊严，都能履行公民的职责，都有机会在社会生活中实现自身价值；在合伙的企业中，每个出资方无论大小、贫富、强弱，都是合作伙伴，而不是利益此消彼长的敌对方。追求利润与廉价商品生产规模最大化之间的矛盾，前者是公司作为一个独立主体的目标，后者是从社会角度出发的公司的目标。
4.公司必须按照使它在寻求自身利益最大化的过程中能够自动履行社会义务的方式进行组织。只有公司本身能够有助于社会的稳定和社会目标的实现，而不是出于个别公司管理人员的社会良知和美好愿望，一个基于公司的工业社会才能运行。工业社会同时而且同样地为公司的运行效率、社会的运行效率以及我们的基本政治信仰和承诺服务着。必须从公司本身来理解它；为了服务于社会和个人，它必须能够根据它自己的规则来运行。就像任何一个机构，作为一个组织，生存是公司的第一法则；而且生产具有最大经济回报的产品，实现它自己目标的能力就是评价公司业绩的首要标准。
5.公司的本质是社会性的组织，也就是说是人本组织。公司的生存和成功运行取决于它是否能处理好下面三个互相依存的问题：领导问题、基本政策问题，以及行动和决策的标准问题。
要靠天才或超人管理的机构是无法生存的。公司的组织形式必须使它能够在普通人的领导下持续运作。一个人管理下的机构不可能长存。机构用人必须扬长避短，才能不依赖于超人或者天才，并组织起系统、可靠的领导者供给。一个机构的运行效率取决于它有效地组织人们为共同的目标奋斗的效率，以及将人们组织起来实现超越自我的精神。没有能力为自己培养领导人的机构是没有生命力的。使领导者在尽可能最低的职位上享有尽可能最多的独立领导权，以及建立一套评价其业绩的客观标准。
公司是一个必须拥有基本政策的机构，因为它必须使个人的目标和决策服从于公司的利益和生存需要。这就意味着公司必须制定一套原则和行为准则，以便指导和约束个人行为。
公司的目标是谋取经济利益，因此它必须有一个衡量效率的标准，一个客观的标准，不受任何人感情和意愿的影响。公司需要一个能消除外部波动评估竞争业绩的判断标准，以便公司有可能客观公正地评价经理人员的表现。公司必须能够发掘组织内部的所有潜能和能力；能够把人才同时培养成专业人才（即高级人力工具）和“通才”（即具备判断力、决策力和知识的人才）；能够在用人时扬长避短；能够在较低的职位上考核员工的独立领导能力，他们职位之低可以保证他们的失败不会殃及公司。分配权力和职责、制定政策和行动的客观全面的标准、挑选和培养领导人——这些都是公司的核心组织问题。核心管理层必须了解分部管理的每一个细节问题，高层管理者必须行使真正老板的权力、权威和影响力。分权并不仅仅是一种管理技术，更是对社会秩序的概括。分权后核心管理层和分部之间的关系：（1）通过核心层管理的权力为每一个分部和整个公司制定目标；（2）通过核心管理层决定分部经理的权限以及对他们的任用和解雇；（3）核心层管理必须始终关注各分部面临的问题和取得的进步；（4）分部经理不必担心纯粹的生产和销售过程以外的问题；（5）通过核心层管理的职能部门随时向分部经理提供建议和帮助。
每一个需要解决的实际问题都会给既定的制度带来挑战，对其基本原则形成冲击——因为无论一种制度有多完美，也无法预见将来可能发生的问题，并事先制定出解决办法。作为人的组织，它们不可能尽善尽美，因此它们必须能够在不完善的情况下运作。它们还必须兼顾人与人之间性格、能力和生活节奏的巨大差异。如果脱离了具体的问题和情况，想像力再丰富也无济于事，那只能是纸上谈兵。
6.只有在真正的市场中，成本会计体系才能成为衡量生产效率的客观尺度。从整体上看，对于一个机构而言，培养领导人的能力远比低成本、有效地生产更重要。如果离开了积极、能干、勇于承担责任的企业领导，那么效率再高的机构也难以维持它的效率，更不用说提高效率了。工业社会必须让它的成员感受到自身的价值；要达到这一目标，宣传或其他心理攻势都无济于事，惟一的途径就是让社会成员的价值得到体现。机会均等意味着升职不能基于世袭，也不能凭借运气之类的外部因素。机会均等意味着公司对员工的提升必须遵循一个合理的标准。这一标准的确立是现代公司必须解决的一个实际问题。
7.管理者对工人拥有不可推卸的重大责任。但是，仅仅依靠为他们提供更多的社会保障、福利待遇和娱乐设施，把他们照顾得无微不至，并不能解决工业社会的职责和地位问题。惟有赋予他们成年人应有的责任和尊严才是解决之道。任何旨在挖掘工人潜力，推动其积极性的公司政策都将带来工作效率和生产力的提高。把有能力、有抱负的工人提拔为管理者，或是像“提建议计划”那样鼓励工人群策群力提高生产和组织效率，也将显著壮大公司的声威。
8.任何一个社会都必须以某种形式执行一个自由企业制度下的社会通过市场所执行的职能。它必须分配稀缺物资；它必须将个人动机和行为整合为社会利益服务；它还必须能够决定经济行为的方向和抑制错误的发生。市场通过定价机制来确定经济上合理的价值，并以此作为经济生活的组织原则。人类的劳动也简化为用价格这种统一的标准来衡量，由成本和价格定义的最大化经济效率决定了在市场体制下的人类劳动的组织与协调。人的经济需求是经济生产的最终判断标准，而个人在相互竞争的商品中做出的购买决策最终也操纵着市场体制下的生产和市场的方向。以就业状况来判断经济体系是否具有社会效益的决定性因素应该说还是适当的。持久性的失业和未能充分利用生产资源其实是一回事。
第二步，《成果管理》
1.企业存在的目的是在外部、在市场上和在经济体中创造成果。
在内部只有成本中心。市场和产品分析（它第一次给产品划分了类别，如今天的生计来源），有组织地放弃陈旧的东西、过时的东西和不再创造价值的东西，领先的回报和创新的目的。企业既是靠经济成果衡量的经济机构，又是一个人为的组织。经济绩效是商业企业的特殊职能，而且是其存在的原因。任何学科都不能拉长任何人的手臂，但它可以把人放在前人的肩上，从而扩大他的活动范围。管理者们应多花一点时间考虑企业的未来，并对未来予以更大的重视。在管理者可以考虑处理未来的问题前，他必须能够用更短的时间应付今天的挑战，而且效果要更大、更持久。因此他需要系统化地处理今天的工作。经济任务包含不同的方面：（1）现在的业务必须产生很好的效果；（2）它必须得到认同和理解；（3）为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同。
创造未来的行为不会在明天发生；这种行为是在今天发生的，而且在很大程度上离不开与今天的任务有关的决策和行动。搞清企业（作为一个经济系统）的真正现实、取得经济成果的能力的真实情况以及可利用的资源与可能取得的成果之间关系的准确信息，这样才能应付这些工作中的任何一项工作。
2.企业经营的业务是不同的，但企业几乎是一样的，无论它们的规模和结构、产品、技术和市场、文化以及管理能力如何。企业的现实是相同的。一是涉及企业的成果和资源；二是与企业付出的努力有关。
企业内部没有利润中心（profit center），只有成本中心（cost center）。对于任何经营活动来说，无论是设计、销售、制造，还是会计，我们惟一可以确定的是这些经营活动需要企业付出努力，因此产生成本。
成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。
3.利用各种知识（从科学和技术知识到社会、经济和管理知识）的能力可以让一个企业有别于其他企业，而且是其特有的资源。只有在知识上，企业才会与众不同，因此才会生产出在市场上有价值的东西。企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业外部。经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。成果本身必须来源于对机会的挖掘。“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情”。只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。同时，价值总是意味着领先者出现分化。
4.企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用，而真正的领先者常常源于这些方面。想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。企业可能在其产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位，可能在服务上、在分销上居于领先地位，或可能善于在短时间内以较低的成本将概念转化为在市场上适销对路的产品。利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的，更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。
5.市场和知识都是普遍可及的，而市场是成果的载体，知识就是资源。企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。
6.管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。成果和成本成反比例关系。最宝贵和生产力可能最大的资源（即训练有素的人）存在的配置不合理的问题将是最糟糕的。作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。在企业付出的努力、成本、资源和成果上，企业倾向于不由自主地扩散能量。
要真正地了解企业，管理者必须能够全面地考察企业。他必须能够把资源和企业付出的努力视为一个整体，必须了解企业分配给产品和服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的资源和努力。他必须能够搞清企业在问题和机会的处理上付出多少努力。他必须能够权衡可供选择的方向和分配关系。经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，它们带来的收入越多越好。要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。成本绩效的改进会有效地影响经营绩效和经营成果，即如果效率得到小幅提升，经济效果就会大幅增加。
7.企业经营任务——让现在的企业有效运转、寻找企业的潜力以及创造企业的未来。需要了解资源与成果、付出的努力与成就、收入与成本的关系和互动作用。这种成果区（result area）是规模较大的综合性企业中的企业、产品和产品系列（或服务）、市场（包括客户和最终用户）和分销渠道。管理者就企业的基本经济结构做出决策，而“事实”无论有多么丰富或多么准确，都不会产生决策。工作重点应是找出产生分歧和意见的地方，而不是让企业分析在技术手段上达到尽善尽美。
企业必须先分析产品（或服务），特别是分析“产品”的定义。只要一大堆产品不幸完全出自一个生产流程，而且每一种产品都有自己的最终用途和市场，企业就会面临同样的难题。产品必须有市场。产品必须符合与众不同和重要的顾客的需要，而这样的顾客就是产品的分销渠道。只有分析了产品这个最熟悉和最容易分析的成果区，企业才能承担起循序渐进地完成分析程序、确定分析的目的和概念以及证明分析程序的诊断能力的重任。所有数据把单个产品的绩效、成本、资源和前景与企业的整体成果及企业的全部资源和付出的努力联系在一起。企业在基本的计算中还应扣除不随任何特定量的工作和生产活动的变化而变化的成本。根据各个操作环节的典型事务确定它们的成本。所有操作环节的成本加在一起就是企业负担的总成本。
市场份额最大的企业可能只在某一个领域保持领先地位。要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。顾客必须愿意为它付钱。顾客的认可表示他愿意以有形的形式兑现他的想法，即喜欢这种产品胜过竞争对手的产品，而且愿意购买这种产品。对于任何不真正处于领先地位的产品来说，市场越大，利润微乎其微的危险就越大，发展的空间就越小。市场越大，分销渠道就越关注知名度非常高的品牌，从而足以给顾客提供有针对性的选择，而选择太多，就会让顾客感到不知所措或需要过多地准备存货。规模大的市场有利于产品出现有针对性的分化，这就是集中度越高，市场就越大和越发达的主要原因。市场越大，它留给“平庸”的产品的空间就越小，利润非常少的产品和生产企业的空间就越小。领先优势可以以价格或可靠性为基础。在存在竞争的市场经济中，顾客付款的意愿和他们不优先选择竞争对手的产品的购买行为是判断经济成就的有效标准。
8.企业只有两种关键性资源：在采购、销售和服务、技术工作、特别是管理中使用的知识资源（即训练有素的人）和资金。真正让效益好的公司有别于效益差的公司的是：技术和专业人员、销售队伍、管理者及其知识、动力和方向。知识分子、流动资金和促销费用等营业费用也是企业惟一可以在合理的时间内从一项工作转移到另一项工作上的资源。
所有产品、市场和分销渠道实际上主要分为：（1）今天的生计来源；（2）明天的生计来源；（3）能创造价值的特色产品；（4）开发中的产品；（5）失败；（6）昨天的生计来源；（7）需要采取补救措施的产品；（8）多余的特色产品；（9）没有存在理由的特色产品；（10）管理层自以为是地实施的投资；（11）灰姑娘（或蓄势待发者）。
成本不是独立存在的。它总是为成果而发生的，至少是在目的上。因此，重要的不是成本的绝对水平，而是付出的努力与成果之比。无论付出的努力有多么省钱或有效率，如果没有成果，它不是成本，而是浪费。如果它自始至终都不能产生成果，它从一开始就是不合理的浪费。真正符合经济学的成本应包括顾客为了得到他所购买的商品的全部用途而需要付出的一切——如维护、维修和经营费用等。
9.企业是一个过程，在此过程中将资源（即截然不同的认识）转化为给市场带来经济价值的行为。企业的目的是创造顾客。企业的目的是向独立的外来者提供后者愿意用他的购买力交换的东西，而这种外来者拥有选择不购买的权利。只有知识（惟一例外的是全面垄断）能让任何企业的产品拥有领先地位，而企业的成功与生存基本上取决于是否拥有这种领先地位。企业只有询问顾客、观察顾客、试图了解顾客的行为，才能知道他是谁、他是做什么的、他如何购买、如何使用他购买的商品、他有什么希望、他认为什么是重要的等。顾客买的是满足感，因此所有商品和服务都与看上去完全不同、似乎满足完全不同的功能、采用不同的方法生产、分销和销售的商品和服务激烈地竞争，但是这些竞争对手是顾客获取相同满足感的不同手段。“顾客”不是“付钱的人”，而是“做出购买决策的人”。每一类顾客都有不同的需要、希望、习惯、期望值、价值观。然而，为了至少不让顾客拒绝购买产品，上述每一个方面都必须得到充分的满足。
市场调研当然应包括所有标准问题：谁是顾客？顾客在哪里？他怎么购买？他认为什么重要？我们的产品能满足顾客的什么目的？我们的产品在顾客的生活和工作中发挥什么作用？这种作用对他有多么重要？在什么情况下（如年龄或家庭结构），这个目的对于顾客是最重要的？在什么情况下，这个目的对他是最不重要的？谁是直接和间接的竞争对手？他们在做什么？他们今后会做什么？
企业是人为的组织，其成败都是由人员的素质决定的。企业要取得成功，知识在满足感和价值上必须首先对顾客来说是有意义的。在企业中（不仅在企业中），知识本身是无价值的；只有通过在企业外部（为顾客、市场和最终用途）做出贡献，知识才是有效的。
企业应该能够了解自己、分析自己和给自己指引方向： ①成果、收入和资源分析；②成本中心和成本结构分析；③市场营销分析；④知识分析。
企业需要在最大的机会和成果上集中有限的资源。它们需要做少数正确的事情，并做得出类拔萃。理想化企业的设计方案规定了方向。它还能够规定目标——企业要付出多少努力和要取得什么样的成果。理想化企业的设计方案通过成果与有效性的反馈过程实施自我控制。企业离理想化企业越近，它的盈利能力就应该越大。当盈利能力停止增长时，即使企业实际上仍旧接近理想化的状态，企业就需要重新研究这种设计方案。理想化企业的设计方案的一个重要因素是确定时间周期，即与任何特定的企业相适应的“当前阶段”；它因企业的不同而发生很大的变化。
企业的所有产品、市场、分销渠道、成本中心、活动和付出的努力都可以分为三类：·这一组具有较高的优先级，由于企业在这方面有非常好的机会取得非凡的成果，因此必须真正下大力推进。·这一组具有较高的优先级，其中机会在于什么也不做，即迅速和有目的地放弃。·这一组包含各种各样的落选者，而且它们的数量非常多——产品、市场、知识工作等，其中，超越竞争对手的努力或放弃的选择都不会保证企业取得显著的成果。放弃是创新的关键——这是因为它解放了必要的资源，并激励企业探寻新旧交替的机会。需要推进的与需要放弃的互为补充，因此应当具有相同的优先级。在应付今天的挑战和机会上，无论企业组织得有多么成功，它的绩效仍旧远低于它的最佳绩效。它的潜力始终大于它实际达到的绩效。危险和薄弱环节告诉企业在哪些方面挖掘自己的潜力。如果它们能由问题变为机会，企业会得到惊人的回报。
企业或行业面临的任何威胁都说明外部环境发生了变化：如市场、顾客或知识。如果企业继续固守现状、传统、陈规，或否定任何其他事物的可能性，它最终会因变革而遭到毁灭性打击。挖掘潜力与抓住机会是生存与发展的前提条件。这不意味着每一个企业都有看不见的潜力，并可以将弱点和薄弱环节转化为机会。但是，没有潜力，企业就不能生存。不去挖掘潜力，企业的生存只能靠运气。
创造未来的努力不是为了确定我们明天应做什么，而是为了确定我们今天应做什么，才能拥有明天。做这项工作有两种不同的方法，它们是互补的：①发现和利用经济和社会中出现的不连续性与它所产生的全部影响之间存在的时间差——有人可能称之为预测已经成为现实的未来。②靠新观念影响迄今为止未出现的未来，这种新观念为即将出现的事物指引方向和规定具体的形态。有人可能称之为促使未来成为现实。
10.任何实现了自己的目标的企业或活动都要经历一段时间的重大变化。创意要经受的考验不是它获得多少票或得到哲学家的多少称赞。经济绩效和经济成果是对它的检验。即使企业的理论基础是社会改革，而不是企业的成功，检验创意的标准必须是企业履行职责和生存下去的能力。创造未来需要胆识。它需要我们付出努力。但是，它也需要信任。仓促做出承诺完全不切实际。管理者必须承担起促使未来成为现实的责任。只有心甘情愿地、有目的地处理这个问题，即商业企业中的最后一项经济任务，伟大的企业才能从仅仅及格的企业中脱颖而出，总裁室的管理员才能变成企业的建设者。
要充分发挥企业的效率，企业需要把所有工作变成一个统一的绩效方案。企业要有效率就需要具体的行动计划。企业必须在其涉足的所有经济领域提出一套关键性决策。这些决策包括：①企业的宗旨；②企业需要具备的特定优势；③优先考虑的事情。企业的宗旨始终规定了它们要给市场带来什么样的满足感或让什么样的知识在经济活动中发挥出应有的作用。因此，企业的宗旨还界定了企业需要在哪些领域取得和保持领先优势。对企业宗旨的定义应具有足够广泛的范围，使得企业具有发展和改变的空间，这样的定义才是有效的。企业的宗旨需要具有可操作性。它必须有助于人们得出行动的结论。发现企业优势决定了企业需要且应该付出哪些真正重要的努力。实践是判断优势的定义的惟一检验标准。优势的定义必须具有广泛性，使企业具有足够的弹性、足够的发展和变化的空间，同时必须具有特殊性，使企业足以集中精力。企业必须做出优先级决策，否则会一事无成。企业在这些决策中表达出它对自己的了解、对其经济特点、优势与劣势、机会与需要的最终看法。优先级决策将良好的目的转化为有效的承诺，将远见卓识转化为行动。优先级决策表明管理层具备什么样的远见卓识和重视程度。这些决策决定了企业的基本行为和战略。
11.无论企业有什么样的计划， ①企业必须确定它想要获得什么样的机会，以及愿意和能够接受什么样的风险。②企业必须确定它的经营范围和结构，特别是确定如何恰当地在专业化、多元化和一体化之间实现均衡发展。③要实现企业的目标，时间与金钱是不可兼得的，自力更生与“买现成的”（即采用出售企业、合并、收购和合资的方式）不可兼得的，企业必须做出取舍。④企业必须确定与企业的经济现实、机会和绩效方案相适应的组织结构。通过分析企业的经济因素，人们应能够发现他们有什么样的机会。然后，人们必须全面地分析这些机会，并对它们进行整理和分类。机会分为三类：①锦上添花型；②互补型；③突破型。
每一个企业都需要有核心，即在哪一个领域处于领先。因此，每一个企业必须是专业化的。但是，每一个企业还必须努力从它专门从事的事情中获得最大的利益。它必须实现多元化。企业发展的主要推动力来源于内部，因此需要时间。但是，如果能用钱换时间的话，企业可以买现成的，而不是靠自力更生。在有些情况下，企业既没有时间，也没有知识做到自力更生，它们只能求助于财务手段：出售子公司的业务或产品系列、收购、合并、合资。
恰当的结构不是成果的保证。但是，不恰当的结构会让创造成果的努力半途而废，企业付出的努力在方向上即使是最正确的，它也会被扼杀。最重要的是，组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置；即与企业的宗旨、优势、优先考虑的事情和机会有关的成果。
在制定绩效方案时应考虑和仔细思考以下重要的方面：机会与风险、经营范围、财务战略或组织。要把创业方案变为绩效，我们需要卓有成效的管理： ①这种方案必须转化为有专人负责的实际行动。②这种方案必须以企业的实践为基础。③我们所强调的经济绩效必须与人们的工作和组织的精神融为一体。
工作计划首先根据这些决策确定目的和目标。我们需要什么样的成果？在哪里？什么时候？随后，我们在此基础上分析我们需要付出什么样的努力，并选择要投入什么样的资源。接着，我们分配工作。绩效变成有人负责的工作。如果这项工作要成为名副其实的任务，我们就需要规定最终期限；没有最终期限的工作不是为实现某个目的而确定要做的工作，而是草率应付的工作。开创任何全新事业的计划书必须清楚地提出我们需要什么样的资源，特别是人力资源，以及到哪里寻找这些资源。除非我们可以真正地利用高质量的资源，否则涉足任何全新的领域都是毫无意义的。
企业必然要做的另一件事是每隔3年左右系统化地评估企业的所有产品（或服务）、所有活动和所有重要的组成部分。这种评估方法首先比较期望值与绩效。它然后问：“若我们今天没有这个产品（活动或部门），我们会开始做这方面的工作吗？”如果答案是：“否”，那么我们应问：“我们应该继续吗？为什么？”对于必须拥有知识和判断力、自我管理能力以及产生工作动力的“激励机制”的人来说，组织要强调的是贡献与成果。完成经济任务的能力和努力完成经济任务的主观能动性绝不是成为高级管理者的惟一条件。在许多职位上，与组建和领导一个卓有成效的、具有凝聚力的、人为的组织的能力相比，它们当然不是最重要的条件。但是，成为高级管理者的基本条件是了解和坚持经济绩效的需求。
组织得井井有条的企业已经成为现代经济和社会的创业中心。它做出或放弃的经济决策在很大程度上决定了工业经济的发展水平、方向和进程。对于每一个企业，系统化和有目的地处理经济任务和经济决策必须成为生活的一部分。在现代企业中，知识是核心资源，几个高高在上的人无法靠自己的力量万无一失地取得成功。企业越接近知识型组织，管理者的决策就越能影响整个企业及其成果。企业中有知识的人，无论是管理者还是个别在专业上做出贡献的人，都必须强迫自己承担起管理者的责任，而这种责任有三层含义：①使自己的知识和付出的努力有助于经济成果的责任。知识工作者要关注的是贡献，而不是工作本身、技能和技术。②集中责任：要成为管理者，每一名知识工作者有责任把自己真正控制的惟一资源分配给机会和成果，这种资源就是他自己。③最后，系统化、有目的和有组织地完成他自己应该完成的和整个企业应该完成的经济任务的责任。
第三步，《管理：（责任篇）》
职务必须与人相适合，同时又要给予特别的注意，以便使每项关键活动和关键关系都有人来承担，即作为主要职责而分配给团队中的某一位成员。有一些任务之所以成为高层管理者的任务，并不是由于高层管理者是“高级阶层”，即并不是由于它拥有合法的权威和权力，而是由于这些任务只能由可以纵览整个企业并就整个企业做出决策的人来完成。
高层管理者需要有一个特殊的结构，并且这种结构与其他任何管理机构都不相同，必须有一种不同的设计。高层管理者需要有自己的输入机构，需要有自己的提供激励、信息和思想的机构。每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、团队、分权制组织，还是系统结构。组织的每一基本构成单位，都是由一种特定的贡献来界定的。高层管理的任务不是一项，而是多项。①第一项任务是认真考虑企业的使命，即提出“我们的业务是什么以及应该是什么”的问题。这就需要设定目标，制定战略和计划，为取得未来的成果而在目前做出决策。②需要确定标准、确定榜样，即需要有道德职能。③存在着建立和维持人员组织的职责。必须从事面向未来，特别是为未来的高层管理培养人力资源的工作。④建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。⑤存在着无数的“礼仪性”活动——如宴会和社交活动等。⑥应对重大危机。
高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。必须把高层管理工作界定得相当具体，并明确地予以安排。高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。职务所要求的各种不同的气质，不大可能由一个人同时具备。对高层管理任务所进行的分析表明：其工作量也不是一个人能完成的。能够发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下：①出发点是对高层管理的任务进行分析。②必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。③这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。④任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。⑤除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。⑥复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。
有效高层管理的基础:a.谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权；b.任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策；c.决不应该互相干扰；d.不是一个委员会，而是一个团队；e.某些决策应该“保留”给团队来做出；f.系统而密切的沟通。
高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。有效的董事会将坚持使自己有效。董事会完成的三项不同任务：①在危机时期能够运用其知识和决策来采取行动的人；②撤换未能取得杰出绩效的高层管理；③听取“公众”和“利益相关者”的意见并能够同他们对话。
董事会必须有自己的目标和工作计划。如果董事会没有具体的职能和明确的目标，它就不能取得杰出绩效。董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力；董事会成员必须有时间从事这项工作；董事会成员应该独立于管理当局。
企业的规模、结构和战略是密切相关的。不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的战略和不同的行为。不同的企业各有其适当的规模和不适当的规模。一个组织的规模也要有一定的限度，超过了这个限度，其生产率就会下降，并最终导致无法进行有效管理。企业规模是一个整体概念，而不是指企业的某一个方面。为了判定一家企业是大型企业还是小型企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值（在适用的情况下）、产品种类的复杂性和多样性、介入市场的数量和技术的复杂性等。同时，还要考察企业所属行业的结构、所占市场的份额和许多其他因素。在这些因素中，任何一项都不能单独地起决定性作用。真正能够表明企业规模的整体概念的，是管理和管理结构。
在真正的小型企业中，处于顶层的那个人用不着参考相关记录或询问同事就能够知道组织中担任关键职责的那几个人；在中型企业里，第一把手已经不再能够单靠自己就认识和了解企业中所有真正重要的人物了，他必须征询一下与自己最亲密的两三个同事，并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题，对企业的绩效和成果有重要意义的关键人物可能有四五十人之多；在一家企业里，如果处于顶层的少数几个人不征询其他人的意见或参考相关记录，就难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做什么和可能到哪里去（可能做什么），那么这个企业就是一家大型企业。小型企业甚至比大型企业更需要有组织、有系统的管理。①小型企业需要有战略，小型企业经受不起处于边缘的状态，但它又长期处于这种危险之中。小型企业必须仔细考虑并制定出一种能够突出特色的战略，必须找到一个特殊的生态市场利基，以便在其中具有优势并能够经得起竞争。②小型企业要对其高层管理的任务进行组织，更有必要确定实现目标所必需的关键活动，并确保这些关键活动已经分配给能够负责的人去承担。确保整个管理群体知道有哪些关键活动、每项关键活动的目标是什么以及由谁负责。③小型企业必须有自己的控制和信息系统。由于在人力和财力方面的资源有限，所以它必须确保把资源用于能够创造成果的地方。④小型企业还必须了解环境中的重大变化。必须了解稀缺资源的生产率——企业的人员、资本、原料和供应品的生产率。必须了解它的业务是如何在顾客中分布的。⑤小型企业最需要的数据是一些把公司的目前状况及其关键资源的利用情况同预计的未来发展联系起来的数据。
一家有效管理的中型企业，应该知道自己的业务是什么和应该是什么，并有意识地、系统地集中运用资源——特别是有成就的关键人员资源——以实现其基本使命。①单一产品或单一市场的中型企业，其核心问题是组织结构问题。必须构建一个由若干人全职从事或主要从事高层管理工作的团队。一般应该配备少数人（非常少数的人）专门从事思考、计划和建议，但并不从事具体的作业工作。否则，企业就有在关键领域中失去优势并沦为平庸的危险。②联邦制的中型企业，最易于进行组织。在这类企业里，需要有若干个高层管理团队，而其关键人员则必须同时在几个团队中发挥作用。还需要有一个面向整个公司的小型高层管理团队，而且这个团队不从事其他工作，专门从事高层管理工作。每一个自治的业务单位也必须有一个高层管理团队，而且应该是小型的。征求各个单位首脑的意见，但必须从整个企业的角度出发来考虑并做出决定。公司的高层管理只是对各个业务单位的首脑起一种“支持”作用。经营各个业务单位的人，有责任使公司的高层管理了解他所负责的那个事业部的情况。③具有“协同效应”的中型企业必须按照两条轴线来进行组织。它是一家统一的企业、一个系统，因而要求有坚强的、统一的高层管理，特别是统一的计划。但是，它的各个业务单位既是自主的，又是互相依存的。高层管理者必须把整个公司看成是一个单元，并按此来进行管理。但是，每个单位本身又是一个企业，每个单位必须能够自立。
大型企业的界定主要关注于高层管理群体，大型企业必然是非人格化的。①大型企业必须恰当地组织正式的、客观的组织结构。在组织结构中，必须包含各种有关人员的关系和信息，并把每个人的力量充分动员起来。这种结构肯定是不具人格的，而是以政策、目标、工作和贡献的抽象规定以及各种程序性惯例为依据。②员工需要了解企业的各项目标及其优先顺序，需要了解企业的战略和目标，需要了解他们自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系。③在大型企业里，职能部门成为一个人的“家”，而不是他的“工作场所”，各种专业人员是一个或多个团队的成员，更有可能做出最大的贡献。④大型企业毫无例外地要求组建许多高层管理团队，这就要求明确地识别、清晰地界定各种高层管理活动，并予以明确的安排。⑤大型企业的关键活动中，始终应该包含一些道德领域。⑥大型企业必须能够组建起一些创新团队，既是企业结构的一个组成部分，也是企业结构之外的一个组成部分。⑦大型企业还必须进行系统的努力，以便导入灵活性和某种程度的“混乱”，以免陷于规则和程序的束缚之中。⑧高层管理必须同整个组织中的人员，尤其是年轻的专业人员，直接面对面地进行工作，要充分了解他们。管理开发的主要任务之一，就是在整个组织范围内建立起个人联系和个人关系。⑨大型企业必须防止对外隔绝和近亲繁殖的危险。必须有一套系统的政策，以便吸收外界人士来充实承担重大责任的工作岗位。
在任何结构中，无论是在生物界中，还是在社会中，努力和成本始终都是由最大的器官、最大的“零部件”决定的。但是，收入往往是由实际的绩效、实际的成果决定的。因此，对规模不当的企业给予支持，是永无止境的。必须采取根本措施来予以治疗，重新构建起一个规模恰当的企业，一个所得收入足以维持其必要活动的企业。①规模不当的企业，往往没有一个维持生存和取得成功的合适的“生态利基”。②合并与收购的目标，应该是努力找到自己缺少的部分，然后同原有的部分结合起来，组成一个真正的整体。③可供规模不当的企业选择的第三种战略，是出售、剥离或系统的收缩。
对于一家企业而言，无论是相对于市场或关键活动来说规模过小，还是相对于所在的环境、社区或经济来说规模过大，都是规模不当，都是企业高层管理者所碰到的最麻烦的问题之一，而且决不是一个不治而愈的问题（不会自行得到解决）。为了解决这类问题，往往要求人们具有勇气、要正直、要进行艰苦的思考和采取有目的的行动。一家企业的多角经营程度越小，越是易于进行管理。简单就意味着明确而清晰。往往也容易把力量集中起来，目标和期望也相对容易确定，而且也可以相对容易地评价和衡量所取得的成果。多角化和复杂性却意味着：一个人不可能清楚自己的业务，不可能理解自己的业务，也不可能尽可能地接近和关注自己的业务。任何一家企业都很有必要保持灵活性，并做一些新的、不同的事情，否则，它的应变能力可能就会衰退。所谓多角化，就是企业对自己的原有业务进行扩张并涉足新的领域。多角化可以弥补企业规模不当的弱点和克服企业规模不当的脆弱性，但它又不是惟一的补救方法。“后向一体化”，如分销商与制造商的一体化、制造商同前期开采环节的一体化，或者是实施“前向一体化”，即朝着市场的方向实施一体化。成功的后向一体化，有助于造就盈利性更大的企业。实施一体化的出发点，始终应该是对整个经济流程的成本结构和收益来源形成相对较为深入的理解。即使是从成本中心发展而来的盈利企业，也只有当它同整个公司系统相适合时，才应该保持在公司系统之中。
共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了首要条件：在整个组织中有一种共同的语言，它们使人能够互相理解。只要市场具有真正的统一性，即使技术非常多样化，也不会形成分散而复杂的多角化。多角化战略也必须成为各种具体目标、具体目的和各项业务的具体工作安排的基础。为了获得多角化的收益，还必须为整个公司制定统一的战略，进行总体的设计，确定共同的使命。“局部匹配”主要是指下列两种情况：第一，多角化本身是成功的，却超出了企业的管理能力；第二，只有在企业从事了某些自己没有能力从事或不应该从事的工作以后，多角化才能取得成功。
任何市场都是由需求来界定的。正是需求创造出供给，正是需求事实上决定了什么是“供给”，并决定了构成市场的各种机会、需求和特点。市场具有整合的功能，它可以把“各种资源”转化成“各种生产要素”。成长必须要求能够在恰当的时机，把恰当的产品或服务投放在恰当的市场上。但是，那是成长的必要条件、前提条件，而不是成长本身。在达到某一阶段以后，企业必须改变自己。
创新所创造出的，是新财富或行动潜力，而不是新的知识。创新型组织把创新精神制度化，进而创造出一种创新的习惯。创新型组织共同的特点：①创新型组织知道“创新”的意义是什么。②创新型组织了解创新的动态性。③创新型组织拥有创新战略。④创新型组织知道：与管理型组织的目标、目的和衡量标准不同，创新需要完全不同的目标、目的和衡量标准，而且这些目标、目的和衡量标准是与创新动态相适应的。⑤创新型组织中的管理当局，特别是高层管理当局扮演着不同的角色，并持有不同的态度。⑥创新型组织是以不同于管理型组织的方式进行组织和建立起来的。
以消费者或顾客的需要作为一项重大变革的出发点，常常是界定新科学、新知识和新技术的最直接方式，是对有目的、有系统的基础探索工作进行组织的最直接方式。创新战略的假设必然是：所有现有的产品线和服务、现有的市场和分销渠道、现有的技术和生产流程，迟早——而且常常是很快——会逐步淘汰，而不是越来越有价值。
第四步，《管理：（实务篇）》
管理者是工商企业的基本资源，是最珍贵的资源——而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够很有效地对工人和工作进行管理。作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
管理人员为“对其他人的工作负有责任的人”。管理人员的工作界定为计划、组织、整合和衡量。管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员（特别是真正的专家）可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会。
一个管理者有两项具体的任务:第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。
管理人员的工作中，有五项基本作业（制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核、培养人才）。这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。
管理人员应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由其上司来指导和控制。管理人员的职务之所以存在，就是因为它的存在是企业面临的任务所要求的——而不是由于其他原因。管理职务必须有自己的权威和责任。职务必须始终具有管理范围和主题。设计管理职务时的常见错误:①把职务范围设计得太小，以致一个正常的人不能够得到发展；②不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”职务，职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能；③管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”；④尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中的人员能够完成这项工作，管理职务中，无需安排很多的“人际关系”；⑤不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏；⑥职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构十分合理，似乎能够干得好——但却没有人能够干得好。
人员必须担任职务，而职务也必须与人员相适应。进行“组织设计”，并努力使职务与人员相适应，为人员服务。组织结构无疑也必须是不具人格的，以任务为中心的，否则就不可能有连续性，也不可能使人们互相继承。职务的设计必须从任务出发，但它同时又必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人员。职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验，就是绩效。每一个组织都必须对不能接受的行为有明确的了解，每个组织都应该明确规定哪些行为是不允许的，特别是有关人员的不可接受行为，而无论是企业内部的人员（如员工），还是企业外部的人员（如供应商和顾客），更是应该有一个明确的规定。设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同认真考虑具体职能一样重要的。保持严格限制的惟一领域，是横向的管理关系。管理人员的职务界定:①是具体的职能，即职务本身，应该是一项永久的、持续的职务，一项从当时可能获得的知识来看是未来很长一段时间里必须要做的职务；②在典型的职务说明书或职位指南中所表明的有关职务的职能性界定，并没有指出期望某个管理者做出的具体贡献；③由各种关系来界定的——向上的关系、向下的关系、横向的关系；④由该职务所需的信息以及该管理人员在信息流动过程中的位置来界定。
决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。企业所要进行的活动和完成的任务，是由高层来确定的。分析从所需要的最终产品——企业的绩效目标和经营结果开始。对管理人员的职务进行组织时，必须自下而上地进行，必须从“第一线”的活动开始，即从对产品和服务的实际产出承担责任的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线管理人员更好地执行其职务。每一个管理人员都应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；每一个管理人员都应该仔细考虑，为了使其上级取得绩效和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。管理人员对下属也有向下的责任，必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标，必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。
管理人员的职务和职能是以企业的客观需要为基础的，而不是以头衔或授权为依据的。因此，每一个管理人员都必须以企业的目标为依据，据以确定他自己的目标以及他所领导的单位的目标。现代社会的成员不再仅仅把自己的工作看成是一种谋生手段，他还把工作看成是满足经济以外的需求，如自豪、自尊和成就的手段。管理开发只不过是使工作和产业不再局限于是谋生手段的另外一种叫法。管理人员不是天生的，而是培养出来的。必须面向未来管理人员的供应、开发和技能采取系统的措施，而不能靠碰运气或机会。在大约45岁之前，管理人员必须为自己培养出一种隶属于组织以外的、属于自己的生活。管理人员关注的焦点是活动。他们不是，而且不应该是哲学家。除非他们能够把学得的东西、反复思考过的东西立即应用到行动中去，否则根本就无法“掌握”某门课程的知识，他们从中获得的将只是“信息”而永远不会成为“知识”。
只有人的工作绩效才是有意义的。希望与绩效之间的相关性并不是很高。管理与管理人员开发的目的，是使管理者更加有效，更能充分发挥其力量，并使他能够按照自己的方式行事并取得成就，而不是按照其他人认为他应该采取的方式来行事。管理和管理人员开发所涉及的，是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。管理开发主要涉及以下一些问题：管理群体的年龄结构或管理人员为了符合未来的要求而必须在目前获得的技能。同时，管理开发所关注的还包括：能够满足未来的“职业顾客”即未来的年轻管理人员或年轻专业人员的需要、期望和抱负的组织结构和管理职务设计。管理开发是一种创新、改组和批判，其职能在于就公司的人力组织方面提出以下问题：“我们的业务是什么以及应该是什么？”
任何一种管理人员开发工作的出发点，都应该是进行绩效评价。这种评价把重点放在一个人什么事做得好、什么事能够做得好，以及为了最大程度地发挥其优势，需要克服哪些绩效潜能方面的缺陷。企业中的每一个成员都有着不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一个方向，他们的贡献必须互相强化以便形成一个整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。每个管理人员的职务都必须以整个企业的成功为核心。管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致。管理人员的工作成果是由他对企业成功所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道并了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他取得什么样的成就，而他的上级则必须弄清楚要求和期望一些什么样的贡献。每一位管理人员的目标都应该规定自己对各个领域的公司目标所做出的贡献。在所有的目标中，都应该既包括各项有形的目标，又包括管理人员的组织和开发、工人的绩效和态度以及公共责任等“无形的”目标。每一位做出贡献的管理人员都必须仔细考虑本单位的目标是什么，必须积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能够清楚应该对他们提出什么样的要求，并提出恰如其分的要求。
目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能够控制自己的绩效。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好，而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。企业所需要的，是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标的管理原则。知识工作——即中层管理人员的具体工作——始终应该有着较高的要求。基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。传统中层管理人员的工作大都是例行的，自己并不做出决策，而只是执行决策，至多也只是按照本单位条件做出修改并执行上级的决策。他的工作只是维持“系统”的运转，但这个系统既不是他设计的，也不能由他做出改变。新的中层管理人员是专业的知识工人，他们的行动和决策对企业取得杰出绩效的能力和企业的发展方向都有着直接而重大的影响。在知识型组织里，各项职务，直到最基层的管理职务或专业职务，都必须把重点放在公司目标上，都必须把重点放在贡献上，即必须有它自己的目标。同时，必须按照任务来进行组织，必须按照各个职位的信息流程（来自于各个职位或流向各个职位）来认真进行思考和组织，并放在决策结构之中进行综合分析。高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么，弄清楚知识型组织有能力做什么，识别出知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先次序做出决定。对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”——而且也是最需要建立起联系的——是有高度专业化知识的年轻员工，他们迫切需要“教父”的指导、帮助和关怀。在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。
“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满与低标准。绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。一个想要在公司里创造和维持成就精神的管理当局，必须把重点放在机会上，但这同时也要求努力把机会转化为成果。任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策——工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇——看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。各项人员决策可以向组织中的每个成员表明“管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。
管理人员应该清楚地了解其下属的不足，但他应该把这些不足看成是对下属能够做什么的一种约束，是促使下属做得更好的一种挑战。他应该是个现实主义者，而老是看别人缺点的人是最不现实的。领导就是把一个人的视野提到更高的水平，把一个人的绩效提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。
有效决策的第一步是识别各种可能的问题。唯一可靠的方法，唯一能够使我们用现实来检验某种看法的方法，是以明确承认自己事先已经形成了某种看法为依据——而且这是应该采取的一种方法。只有经过各种互相冲突的意见的交锋、对各种不同观点的争辩、对各种不同判断的抉择，才有可能做出好的决策。决策的第一条规则是：在没有不同意见之前，不要做出决策。有效的决策者会对各种不同意见进行组织。这样做，可以保证他不至于被表面看来正确而实际上却是虚假的或不完全的意见所迷惑，从而使其有各种方案可供选择并做出决策。这样做也可以保证他在决策被证明存在缺陷和无法执行时不致陷于迷茫之中。同时，这种做法，还能够激发他自己和同事的想像力。一项有效决策，就是对采取行动和取得成果的一种承诺。在决策做出以后，如果不得不去“推销”这项决策，那就不会有行动和成果——事实上也就没有决策。
没有“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望，始终必须在各种互相冲突的目标、看法、优先次序之间进行权衡。最好的决策，也只是一种近似——而且蕴涵着风险。同时，任何决策始终都会面临一些压力，要求做出妥协以便赢得人们的支持，安慰那些对提出的行动方案持反对意见的强权人物，或者两面下注以降低风险。没有关于决策结果的反馈，很可能就达不到预期的结果。反馈是决策的一个组成部分，并且必须在决策过程中加以确定。决策也不单纯是一种智慧的运用，还需要发挥组织的想像力，需要动员各种力量和各种资源，以便采取有效的行动。
沟通的四项基本原则：①沟通是一种感知；②沟通是一种期望；③沟通提出要求；④沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但它们又是互相依存的。
沟通必须从预定的信息接受者开始，而不是从发出者开始。目标管理是能够发挥作用的沟通的先决条件，目标管理要求下级仔细考虑他能够为组织——及组织中的某个单位——做些什么主要贡献并承担些什么责任。下级还要把自己考虑所得出的结论告诉给上级。以个人能够做而且已经做得很好的事为依据的绩效评价，是沟通的基础。
核查是关于方法的，而控制则是关于结果的。核查讲的是事实，即过去的事件；而控制讲的是期望，即同未来有关。核查是分析性的，涉及过去和现在的情况；而控制则是描述性的，涉及应该是怎样的情况。核查必须符合的七项规范：①必须符合经济性；②必须是有意义的；③必须适合被衡量的现象；④必须同被衡量的事件相称；⑤必须及时；⑥必须简单；⑦必须具有可操作性。
在任何一个系统中，重要的是整体的绩效，这是成长和动态平衡的结果，是调节和整合的结果，而不只是技术效率的结果。
管理科学从对研究对象的认识开始，然后就应该建立起它的基本假设和原理。每一个工商企业都存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业，也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还可以影响和塑造经济和社会。管理科学必须使企业能够承担更大的风险，而具体途径包括：提供对其他各种风险和期望的知识和理解、确定获得预期成果所必需的各种资源和努力、动员做出贡献的各种力量、对照预期目标来衡量成果并进而为及时改正错误或修正不恰当的决策提供手段。
管理人员需要：系统地向企业提供做出决策所需要的知识，而且是在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出造成风险和承担风险的决策。管理科学产生良好效果的四项要求和期望：①要对各种假设进行检验；②要确定应该提出的正确问题；③要提出各种可供选择的方案，而不是提出解决方案；④要把注意力集中在理解上，而不是集中在公式上。
恰当的组织结构是取得杰出绩效的先决条件。组织结构已经成为一个极为重要的问题，特别是当一个小型企业成长为中型企业、一个简单的企业成长为复杂的企业时，更是这样。设计组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织结构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答。
每一个组织，无论多么小和多么简单，都必然会存在着各种不同的工作:首先，是日常的经营管理工作，即对已经存在和知道的事物进行管理、安排，发挥其潜力并解决其中的问题。其次，是高层管理工作。与日常经营管理不同的工作。最后，还存在着创新工作。一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我部署和自我约束的要求就越少。一种组织越是富于弹性，其成员必须越是坚强，他们必须承担的工作量也就越重。合理的组织结构既需要有关权威和决策的金字塔式的科层结构，也需要可以把小组、团队和个人长期和临时组织起来的能力。组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。组织的确要应用到一些典型的职能——虽然不一定要用到全部职能。但如何构建组织结构，却取决于需要得到什么成果。组织工作必须从想要得到的成果出发。在战略发生变化时，企业必须相应地对其组织结构进行分析。不管变化的原因是什么——市场或技术的变化、多角化经营或是确定了新的目标，只要战略改变了，就要对关键活动重新进行分析，并使组织结构适应新的关键活动。
一项决策的性质，还取决于它所包含的定性因素的数目。这些定性因素主要包括：行为的基本原则、伦理价值、社会和政治信念等。一方面，管理人员的地位，应该高到足以使他拥有做出与自己的工作有关的“典型决策”所需要的权力；另一方面，管理人员的地位，应该低到使他具有“活动现场”的详细知识和第一手经验。在组织结构中，把一项活动放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少，但每一项关系都要发挥作用。工作的指挥、规则和标准的制定以及工作的衡量和评价，则应该按照决策分析来设置，安放在一个能纵览整个企业并深入思考各种影响的中心部门中去。
不良组织的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。每增加一个层次，就会使保持共同方向和互相理解更加困难一些。每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散的可能性更大。每增加一个层次，就会使培养未来的管理人员更加困难一些。
最理想的组织应该是没有会议而仍能正常运转的组织——就像最理想的机械设计应该是在机械中只有一个传动部件一样。会议过多，就表明职务未予以明确界定、机构不够健全、责任不够分明，还表明或者是根本没有进行决策分析和关系分析，或者是并没有把这些分析付之应用。①在职能制组织里，制造、市场营销等“工作阶段”和会计等“技能工作”被设计成静止的，“工作”则从一个阶段或一种技能移向另外一个阶段或另外一种技能。在团队原则中，工作被看成是静止的，而各项“技能工作”即制造、市场营销和会计等方面的专家则是运动的，以组建起某项具体工作即“任务”所要求的特定团队。②成果和绩效同工作和任务一样，也是管理的一个通用方面。“联邦分权制”和“模拟分权制”这两种“分权制”原则，就是以这个通用方面为中心而建立起来的，它们是“以成果为中心”的组织设计。③关系也是管理的一个通用方面，最后一种设计原则即“系统设计”就是以关系为中心的。一种以关系为中心的组织结构必然既是高度复杂的，又是不够清晰的。有些组织问题的关系极为复杂，只能采用“系统设计”这一原则。组织结构是一些“形式”，而形式必须满足一些正式的规范。组织结构特别要满足以下一些最低要求：清晰性、经济性、愿景的方向、对个人任务和共同任务的理解、决策、稳定性和适应性以及永存性与自我更新。必须使工作和任务实现结构化并对其进行有效的组织。任何一种组织都必须应用一种或两种工作和任务的组织设计原则，即职能制结构和团队结构。职能制组织不适用于创新工作。团队需要有一个清楚而明确的目标，必须能够使整个团队和团队中的每个成员都随时对照着目标得到有关工作和工作绩效的反馈。团队结构的最大局限性是它的规模。
知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行营理。在“联邦分权制”中，一家公司是由若干自治性的业务单位组成的。每个单位要对自己的工作绩效、自己的成果以及它对整个公司的贡献负责。每个单位都有它自己的管理当局。联邦分权制有很高的明确性和相当程度的经济性，这使得自治单位的每一个成员都易于了解他自己的任务和整个企业的任务。同时，它也有高度的稳定性和适应性。它把管理人员的愿景和努力都直接集中在企业的绩效和成果方面。模拟分权制组成了一些虽然不是业务单位，却好像是业务单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少存在“模拟的”利润和损失责任。它们用一种内部决定的（不是外部市场决定的）转移价格来互相购买和销售。或者，它们这样计算“利润”：在各个单位之间分摊成本，然后在成本之上再加上一定百分比（如20%）的“标准费用”。模拟分权制是可以用来解决大型材料企业结构问题的一种可行的组织设计原则。模拟分权制也同样适用于那些拥有类似规模和复杂性的单一产品公司。最有可能运用模拟分权制的那些领域，都是经济和社会中不断发展的领域——加工工业和公私服务机构。关系组织结构，是在多国公司中开发出某种同系统结构非常相似的东西。每一个组成部分都必须以自己的方式开展工作，而且从它自己的逻辑和自己公认的行为规范角度来看是有效的。所有的组成部分又都必须为共同的目标而工作。人们和各个团体之间必须建立起直接的、灵活的、密切配合的关系。每个管理当局中的每一个成员，都必须确保自己充分理解了使命、目标和战略，而每一个成员的疑虑、问题和意见都得到了听取、尊重、思考、理解和解决。组织设计必须以一种“理想的组织”即概念框架为依据，必须小心地确定和描述组织结构的原则。这项工作又必须以企业的使命和宗旨、企业的目标、企业的战略、企业的优先次序和企业的关键活动为依据。并不存在一种同时适用于经营与作业工作、高层管理工作和创新工作的组织设计。在设计组织的过程中，必须探究现实生活及其一切复杂性。组织设计必须在概念上和实务上都切实可行，否则就是错误的组织设计。组织结构越是简单，出毛病的可能性也就越小。一个健康企业的验证标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。
预算是第一个有效监督官僚机构的工具，是第一个以系统有序的方式告诉政府官员应该为什么目的花多少钱的一种工具。预算的目的都是为了便于进行管理——预算能够把使命、计划和项目及其费用整合在一个复杂的文件当中。预算还可以把总支出与预期的总收入进行对比，从而可以预测出整个组织的资金来源和资金需求。预算还可以先制定和批准有关支出项目的计划，再让各层管理者审核：在每个预算期内，所发生的事件是否与预测保持一致，或者是否出现了收入减少或支出增加的现象，以及企业、部门、项目或产品在经济绩效方面的重大变化。
第五步，《二十一世纪的管理挑战》
自然科学研究的是客体的行为，而像管理学这样的社会科学，关注的是人和社会机构的行为。
企业应该具有一种恰当的组织形式，或者至少必须具有一种这样的组织形式。使命决定战略，战略决定组织结构。管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。一个特定的组织结构是与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的。组织实际上也有一些“原则”需要遵守：①组织必须是透明的。②在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。
企业需要采取不同的方式管理不同的人。企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者，而且相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。管理不是“管理”人。管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。
每一个行业有一种独特的技术与之相对应，每一种最终用途有一种特定且独特的产品或服务与之相对应。只有独一无二的需求，而满足需求的方式不是惟一的。任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。
管理层的出发点不再是其自己的产品或服务，甚至也不是产品或服务的已知市场和最终用途。出发点应该落在客户认定有价值的方面。客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。
组织内部是管理的领域。管理不仅要关注成本，而且要关注行动。任何组织的绩效都只在外部反映出来。管理的责任是通过协调组织的资源，在组织外取得成效。全新的管理范式：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。每个组织都有自己的经营之道（theory of the business），即一套自己的假设，涉及组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需要。战略将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。战略也是对经营之道的检验。若在战略的指导下无法取得预期的成效，这就是需要重新思考经营之道的第一个严重警告。
战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）必须按照业内表现优异的企业（无论在世界的哪个地方）设定的标准对自己进行评估。所有企业都必须学会控制货币风险。
组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。要成为成功的变革引导者，企业还需要遵循系统化创新的原则。创新不是“天才的灵光一现”，而是艰苦卓绝的工作。同时，这种工作应成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性工作内容。任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。变革和连续性不是一对矛盾体，而是一个事物的两个方面。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。惟一可能取得成功的原则是努力创造未来。
企业的成功建立在完全不同的基础上，即建立在创造价值和财富的基础上。企业在决定自己的经营之道、战略、放弃过时的东西和进行创新、平衡眼前利益与市场份额等问题时，需要冒一定的风险。
必须学会组织信息，使信息成为重要的资源。要在竞争日趋白热化的全球市场中立于不败之地，企业需要掌握整个经济链的成本，需要与经济链中的其他成员合作，共同控制成本，最大限度地提高效益。管理人员不仅需要组织和管理成本链，而且还要管理其他事务，特别是企业战略和产品的规划。
任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。管理人员需要了解两件事：剔除与他们所需的信息无关的数据；整理、分析和解释数据，然后根据获得的信息采取行动。信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动。
二十一世纪，组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。六个主要因素决定了知识工作者的生产率：①要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：“任务是什么？”②要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理。他们必须有自主权。③在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。④对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们同样也需要不断指导别人学习。⑤我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。⑥最后，要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看做“资产”，而不是“成本”，并给予相应的待遇。在面临所有其他机会时，知识工作者需要有为组织工作的意愿。
许多知识工作者既做知识工作，也做体力劳动。我称之为“技术人员”。技术人员也是发达国家获得真正和持久的竞争优势的顶梁柱。要发挥知识工作者的生产率，我们几乎始终需要对知识工作本身进行调整，使之系统化。企业和其他组织的生存能力将日益取决于他们在提高知识工作者的生产率方面所具有的“竞争优势”。在这方面，首要和最基本的前提条件是他们是否能够吸引和留住最优秀的知识工作者。坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。聪明的人，特别是精明强干的年轻人常常没有认识到以礼待人是组织的“润滑剂”。在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。不要采用你做不到的或做得不好的方法做工作。价值观是且应当是最终的检验标准。
在我们的职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们需要了解我们的优势、我们的工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备，只要这样，成功就是水到渠成的事了。老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人，也有权利按照他们工作的方式工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。组织的基础不再是权力。信任日益成为组织存在的基础。信任不意味着每个人都是相同的，它意味着人们可以互相信赖，它的前提是人们彼此了解。
自我管理是人事上的革命。它要求个人，特别是知识工作者展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。
第六步，《卓有成效的管理者》
管理者做事必须有效。管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题:①管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。②管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。③管理者本身处于一个“组织”之中。④管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。管理者不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。管理者可以在各方面任用能力特别高的人，任用知识特别丰富的人。管理者必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。管理者只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。人人都具有做好该做的事情的能力。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯:①有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。②有效的管理者重视对外界的贡献。③有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。④有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。⑤最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
管理者有效性的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。
“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。
所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。人员过多，也常造成时间浪费。组织不健全是常见的浪费时间的原因。信息功能不健全、信息的表达方式不当是浪费时间的因素。管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍不会太多。
时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。“认识你的时间”是通向贡献和有效性之路。
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象。
对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
有效的人际关系，有四项基本要求：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。有效的管理者能使人发挥其长处，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
管理者首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。
有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。有效决策的五个因素：①要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。②要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。③仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。④决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。⑤在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
管理者处理问题时，不管是政治、经济、社会，还是军事，通常总是“不确定性”极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
管理者的工作必须卓有成效。卓有成效是可以学会的。
第七步，《创新与企业家精神》
创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。若要成为“企业家”企业，那么除了具备必须小和新的特点以外，一个企业还必须具备其他特性。事实上，在所有的新创企业当中，企业家企业只占少数。它们创造出了新颖而与众不同的东西；它们改变了价值观。经济活动的本质在于以现在的资源，实现对未来的期望，这就意味着不确定性和风险。无论对个人或是机构而言，企业家精神都是一种独特的特性，但它并不是人格特征。企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。在经济中，最主要的任务是做与众不同的事，而非将已经做过的事情做得更好。
企业家颠覆现状，推陈出新。由创新的企业家所引发的动态失衡是健康经济的“常态”。企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化（这一点也定义了企业家和企业家精神），对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域，其中必然存在着失败的风险。
企业家精神之所以具有“风险”，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。
创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创新活动本身就创造了资源。在经济领域中，没有比“购买力”（purchasing power）更重要的资源了。而购买力则是创新企业家的创举。凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”。创新就是改变资源的产出。创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源：①意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；②不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；③基于程序需要的创新；④每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化；⑤人口统计数据（人口变化）；⑥认知、意义及情绪上的变化；⑦新知识，包括科学和非科学的新知识。
基于意外成功或意外失败所产生的创新，从新企业创立到可预见结果（无论成功还是失败）为止，所需要的时间最短。无论机构的规模是大还是小，是公共服务机构还是企业，大多数机构中的高层管理人员，通常都是在某一个职能或某个领域成长起来的人才。意外的成功是对管理层判断力的一种挑战。管理者是凭借自己的判断力拿薪水的，但这并不意味着他们被聘来就永远不会犯错误。意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时还需要有所创新。寻找意外的成功必须是有组织地进行，要确保意外的成功能够被发现，要确保它能引起有关人士的注意。意外的成功是一种机遇，但它也提出了要求。它要求人们慎重地对待它；它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们随随便便可以抽调的人员；它要求管理层给予和机遇大小相匹配的关注度和支持，机遇是值得加以慎重考虑的。竞争对手的意外成功或失败也同样非常重要。在任何一种情况下，人们都应该将这类事件看做创新机遇的征兆而加以慎重对待。对它不仅要进行“分析”，还要走到外面进行调查。
创新者的所见所闻必须经过严格的逻辑分析，仅凭直觉行事也是不够的。
意外的外部事件只是一种将既有的专业知识应用到新事物上的机会，但是这种应用不会改变“我们所从事行业”的本质。与其说它是多元化，不如说是一种延伸。意外的外部事件是提供给大型企业最大且风险最低的创新领域；也许是特别适于大型和现有的企业从事创新的领域；也许是专业知识最具影响力，并且迅速调动大量资源的能力会产生最大差异的领域。
所谓的“不协调”（incongruity），是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想像之间的差异。在不稳定之中，只要稍做努力，即可产生巨大效应，促成经济或社会结构的重新调整。创新者不必一味企图弄清楚为什么事情没有按照它们原本应有的模式发展，而是要问以下问题：“如何才能利用这种不协调？如何将它转化成机遇？我们能做些什么？”经济现状之间的不协调是一种要求采取行动的信号。在不协调情况中，创新解决方案必须清晰地加以界定，依赖现有的、广为熟悉的技术就可以实现，而且所需要的资源也必须容易获得。认知和实际现实状况之间的不协调，往往很显而易见。如果认真而专注地努力工作非但没能使情况好转，反而使它更恶化，那努力的方向就很可能搞错了。只要将注意力重新放在会产生结果的领域，十之八九就能够轻易且快速地产生高额回报。认知和实际现实之间的不一致，一般出现在整个产业或服务领域里。但是，解决方案仍然应该保持简单、小规模化、有重点而且高度专业化的特性。隐藏在现实与认知之间的不协调背后的，往往是智者的傲慢、强硬和武断。在所有不协调中，认知和现实之间的不协调最为普遍。生产商和供应商们几乎总是对顾客真正要购买的东西产生误解。他们总是假设对他们自己有价值的东西，对顾客也会具有同样的价值。真正缺乏的，是有人愿意倾听，愿意将每个人都挂在嘴边的信念——“产品或服务的目的是满足顾客的需求”真正当做一回事。不协调通常只有某个产业或服务领域内部的人才能知道。外界的人往往不太可能发现、了解它，也无法对它加以利用。
程序的需要与其他创新来源不同，它并不始于环境内部或者外部的某一事件，而是始于有待完成的某项工作。它是以任务为中心，而不是以形势为中心。它使一个业已存在的程序更趋完善，替换薄弱的环节，同时，用新知识重新设计一个既有的旧程序。在基于程序需要的创新中，组织中的每个成员都知道这一需要确实存在。但是，通常情况下，没有人对此采取行动。而一旦出现创新，它立刻就会被视为“理所当然”的事物而被人们接受，并很快就会成为“标准”。基于程序需要的成功创新，必须拥有五项基本要素：①一个不受外界影响的程序；②一个“薄弱”或“欠缺”的环节；③一个清晰、明确的目标；④解决方案的详细规范可以清晰地加以界定；⑤大众对“应该有更好的方法”的共识，即对此信念的接受度很高。市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。一个产业结构发生变化，要求该产业中的每个成员都具有企业家精神。
产业结构的变化向业外人士提供了显而易见而且可预测的绝佳机遇，但是业内人士则往往将这些机遇视为威胁。因此，从事创新的业外人士能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且所冒的风险相当低。四个非常明显地指出产业结构即将发生变化的指标：①产业的快速增长；②产业的产量迅速成长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了；③彼此之间独立的科技整合在一起；④产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。当市场或产业结构每每发生变化时，产业的领导者（制造商或供应商）往往会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着将要过时的、正在迅速变得运转不良的传统运作方式不放。而新的发展机遇则很少与业界“一贯”接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的方式相吻合。因此，该领域的创新者可以获得良好的机会自行发展。
只有非常简单而且明确的策略，才有成功的可能。
人口统计数据——通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况，最为清晰易懂、丝毫不会造成任何混淆，而且这些数据有能够预测的结果。人口变化只有在它快要被新的人口变化和新的人口现状所取代时，竞争者才会接受这个事实。在年龄分布中，特别重要的一点，也是具有最高预测价值的一点，就是人口重心的改变。所谓人口重心指的是，在任何特定的时间里，人口结构中最大且增长最快的年龄层。对于那些真正乐于走出办公室，进行实地考察，听取意见的人而言，人口统计数据的变化是一种不仅非常可靠，而且非常有效的创新机遇。
当认知发生变化时，事实本身并没有发生改变，但它们的意义却已经改变了。任何领域的成功创新者都会比较接近他们的创新领域，唯一使他们与众不同的因素是，他们十分注意机遇。在利用认知变化的创新过程中，最危险的莫过于操之过急。许多一开始看似认知发生变化的现象，其实是昙花一现的时尚，在一两年之内就会销声匿迹。而且时尚与真正的变化之间往往不易分辨。以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。基于知识的创新是企业家精神中的“超级明星”，它既能变得家喻户晓，也能获得财富。这才是人们通常所说的创新。基于知识的创新之所以不同于所有其他创新，是由于其基本特征与其他创新有不同之处：时间跨度、失败率、可预测性以及它对企业家的挑战。基于知识的创新所需的时间最长。首先，从新知识的出现到它成为可应用的技术之间，时间跨度相当长。其次，从新技术转变为上市的产品、程序或服务又需要很长一段时间。基于知识的创新的第二个特点（实际上也是独一无二的特点），是它们几乎从不基于一个要素，相反，它们是多种不同知识的融合，而且这些知识并不局限于科学或技术知识。基于知识的创新要求对所有必要的要素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行深入分析。通过这种分析，找出哪一种要素尚不具备，由此，企业家才能决定所缺少的部分是否可以设法制造出来，还是由于创新尚不具备可行性，最好将它延期。基于知识的创新的第二个要求，是要有清晰的战略定位。不能以尝试的心理进行创新。创新的引入激动人心，会吸引一大批追随者，这意味着创新者必须一次成功，他不可能再有第二次机会。基于知识的创新者——尤其是基于科学或技术知识的创新者——需要学习并实践企业家管理。事实上，企业家管理对基于知识的创新来说，比其他任何一类创新都更为重要。聪明的创意却是风险最大、成功几率最小的创新机遇来源。这种创新中，能够赚回研制成本和专利申请费用的仅有1%；能够做到赚钱的就更少，可能不到2%。创新者会随着不断实践而有所改进，但前提是，他们必须运用正确的方法进行实践，才能达到如此效果，即把他们的工作奠定在对创新机遇来源进行有系统的分析的基础上。聪明的创意往往都是模糊不清且难以捉摸的。目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。创新原则：①有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考；②走出去多看、多问、多听；③必须简单明了，目标明确；④创新始于细微之处；⑤创新的最终目标是取得领导地位；⑥不要太聪明；⑦不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情；⑧不要尝试为未来进行创新。创新是工作，它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。创新者必须立足于自己的长处。创新必须与市场紧密相联，以市场为中心，以市场为导向。
成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。
企业家精神的实践最好也从三者中的“成人”，即现有企业，以及与发挥企业家精神有关的策略、实践和问题入手。规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作方式。企业家管理需要在以下四个主要领域中制定政策，并付诸实施：第一，组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作，并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。第三，企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。第四，企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事。
创新，并不是紧抓住已有的事物，而是一种对管理者有吸引力且使其感到有利可图的事情。组织中的所有人必须清楚地意识到：创新才是保护组织，使组织基业长青的最好方法，它是管理者的职业保障和事业有成的基础。若想进行创新，企业必须将高绩效者解放出来，迎接创新的挑战。同样，它还必须在创新中投入充足的财力。
正确的判断不仅要求对企业，对其产品、市场、顾客、技术深入了解，而且要求有丰富的经验而不是单纯的分析。为了对现有企业实施企业家管理，管理层必须主动放弃过时的产品和服务，而不能等到竞争对手推出新产品时，才开始做这件事。管理层应将目光放在寻找机遇上。人们往往只看到事物所呈现的部分，而忽略了那些未显露的部分。而展现在大多数管理者面前的，都是些“问题”——特别是那些绩效下降领域中的问题——这意味着管理者没有注意到机遇，因为机遇没有展现在他们面前。一般而言，重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。高层管理者每次要花一个下午或整个晚上的时间与25～30个基层人员座谈。但是这种会议应该有系统地坚持下去。这是非常好的向上沟通工具，也使基层人员，特别是专业人员能摆脱有限的专业视野，审视整个企业。对于一家重视企业家精神的企业而言，必须衡量创新绩效，并以此作为控制自身行为的依据。为使现有企业能够创新，公司必须创建一种结构，进而使公司的员工具有企业家精神。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决定和政策都鼓励企业家行为，而不是惩罚这种行为。
企业家精神是行为、政策和实践的综合反映，而并非是性格使然。要使企业家项目成功运作，公司的组织和结构必须合理，关系处理必须得当，报酬和奖励必须适中。但是，当这些都做到以后，剩下的问题就是由谁来负责，以及当他们成功地建成新项目后如何安排他们。不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。永远也不要将创新项目放到已有的管理部门中，决不要让负责已有业务运营、开发和优化的人员，来承担创新任务。创新最好不要“多元化”。无论多元化有多少好处，它都不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往充满艰辛，自己不熟悉的领域是很难成功的。现有企业的创新，一定要立足于自己的专长：无论是市场知识还是技术知识。通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。一个企业要想具备创新的能力、获得成功的机会并繁荣昌盛，必须将企业家管理植入自己的体系。它必须采用一套政策，使整个组织都渴望创新，并培养重视企业家精神及创新的习惯。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。公共服务机构的创新，大多都是由局外人带来的，或是因为遭遇大灾难后不得不创新。对于新企业来说，核心则是“管理”。在现有企业中，业已存在的东西是企业家精神的主要障碍。而在新企业中，主要障碍是什么都缺乏。
企业的员工应该清楚自己的职责和应该从事的工作，并明白这些工作的结果是什么或结果应该是什么。
新企业的企业家管理应具备以下四项要求：首先，要关注市场。其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。
如果新企业从创立伊始，就未能以市场为中心，那么它很可能为竞争对手创造市场。新企业最大的危险，莫过于它认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该如何被销售，以及应该具有何种用途。企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。新企业失败的原因总是：资金匮乏，无力筹集扩张所需的资本，以及管理失控导致各类开销、库存和应收账款一片混乱。这三种财务困境通常会一起到来，即使其中的任何一种因素不会危及新企业的生存，也必将影响到它的健康发展。新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先注意现金流动、资本和控制。新企业需要制定一套财务体系，来管理企业的成长。企业的发展已非一两个人所能管理，现在它需要一个高层管理团队。团队不可能在一夜之间建成，需要长时间的磨合，团队才能发挥功能。团队是建立在互相信任、相互了解的基础之上的。
企业创始人的责任就是，着手组建一个新企业很快就会需要的管理团队。①团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动，都应被列入议事日程，仔细加以考虑。②应对彼此的能力及长处达成共识。同样，也必须认真对待不同的意见。③所有关键的活动都必须有人来负责，而且这些人必须具备公认的工作能力。④企业的每个主要领域都应设定目标。作为企业创始人，应该就企业的未来需求和对自己专长的评估，虚心接受局外人士提出的批评和挑战。局外人士应该向企业创始人提出疑问，检验他所做出的决策。
企业家战略有以下四种：①孤注一掷；②攻其软肋；③找到并占据一个专门的“生态利基”；④改变产品、市场或一个产业的经济特征。
每一个战略只能适用于某一种特定类型的创新，而不适合于其他类型的创新；每一个战略都需要企业家表现出不同的行为；每一个战略都有自己的局限性和风险。“孤注一掷”的目标并不一定是马上建立一个大企业，但这是它的最终目标。该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。“孤注一掷”战略旨在创建一个企业并控制该市场。“孤注一掷”的战略必须击中目标，否则一切努力就会付之东流。采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析。凡是“创造的”必定是“原创的”。如果是模仿品，则肯定不是原创。“创造性模仿”战略是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。市场的需求往往远超过最初创新者的新产品供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客购买的是什么、他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，等等。最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失，或至少能够被分析和研究出来。企业家柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。使用企业家柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供给商的关系、它们的习惯（特别是它们的坏习惯）以及它们的政策。然后，再研究整个市场，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。“生态利基”战略的目标是取得控制权。“生态利基”战略的目的在于在一小范围内获得实际的垄断地位。“生态利基”战略旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。三种不同的“生态利基”战略（收费站战略、专门技术战略、专门市场战略），每一个都有自己的独特要求、局限性和风险。采取收费站战略的公司不能滥用其垄断地位来剥削、敲诈客户。否则，客户就会把其他供应商引入这个行业中来，或者，客户也可能转向另一种功能较差但能控制的替代品。时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。
专门技术战略有三个要点：第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。事实上，它必须不断自己淘汰自己。
专门技术战略与专门市场战略之间最主要的区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者基本相似。
创造客户——这是企业的目的，事实上，也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四个不同的方式达到这个目的：①创造效用；②定价；③适应客户的社会和经济现状；④向客户提供所需的真正价值。在创造效用的战略中，价格通常并不重要。该战略是否成功，应该看它是否符合顾客的需求。创造效用的战略，就是依照顾客“自己的方式”去满足其需求和愿望。定价战略可以让顾客愿意为他们所要购买的东西——一次修面或一份文件复印件——而不是为供应商所生产的东西付钱。当然，顾客最终支付的与商品的价格还是一样的，但是如何支付是根据消费者的需求和现实情况来决定的。定价一定要符合消费者实际所购买的东西。所以，价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。接受顾客的现实情况这一战略包含这样一种观念，即产品本身与顾客所面临的现实之间并非毫无关系。事实正好相反，就顾客而言，二者关系密切。无论顾客买什么，都必须符合他们的现实情况，否则产品对他们就毫无用处可言。“向客户提供所需的价值”战略要从分析顾客需要的效用、他们要购买的东西、顾客的现实情况以及顾客所需的价值入手，满足顾客的需求，向他们提供了他们希望得到的东西，换言之，就是让顾客觉得物有所值。
企业家战略与有目的的创新和企业家管理同样重要，将它们三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。一个经济体必须充满着创新者和企业家，他们必须具有企业家理念和企业家价值观，能够获取新企业所需要的风险资金，并充满着创新活力。即使企业家经济能够创造许多新的工作岗位，社会仍有必要进行组织工作，培训和安置昔日“烟囱工业”的剩余工人——他们自己是不可能做到这一点的。有组织、有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构。无论是对机构还是对个人而言，我们都应鼓励他们养成灵活应变、永续学习并视变化为正常和机遇的习惯。一个企业家社会所需要的，是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天新事物的税制，而不是我们现行的阻止，甚至惩罚这种行为的税制。在企业家社会中，个人面临着巨大挑战，那就是需要不断学习，再学习。对于这种挑战，应该将其视为一种机会并加以利用。企业家社会将挑战传统教育和学习的习惯及假设。学校并不单单只是为年轻人而设立的，学校也是受过高等教育的成人继续学习的地方。
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